公司项目管理制度及表格

项目管理制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。其他应该实行项目管理的工程。第四条名词解释项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。第三章流程第五条第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：销售中心第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：业务员每日部门经理汇报部门经理每日市场总监汇报市场总监每周总经理汇报3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第十二条意向客户的确定任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。工作流程：业务员提出、反馈管理建议部门经理汇汇 协指报总 调导售前技术人员市场总监报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第五章项目立项第十三条定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十四条适用范围：销售、技术、商务部门。第十五条任务提出立项申请、进行可行性分析成立项目小组项目跟踪项目签约第十六条立项审批流程：程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。流程提出立项申请 可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）立项项目编号第十七条可行性分析的内容价值（预计利润达X万元以上）；公司技术能否支持；公司资源能否支持；是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；预计签约时间；6、成功的可能性；客户的业界信誉（主要指资金信誉）；公司其他的竞争优势；其他需要提供的分析资料。第十八条立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）第十九条确定项目小组一、原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。二、成员组成一般项目：利润X万元以下责任业务员（兼项目业务经理）1人售前支持技术人员1人较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下部门经理或市场总监（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~2人3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~多个人第二十条项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。工作流程安排、分配工作任务项目业务经理项目小组成员 汇报、反馈工作信息设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。方案的审批流程：一般项目：部门经理较大项目：市场总监总经理重大项目：总经理审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十一条项目签约签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。合同的审批：一般项目：项目经理较大项目：市场总监重大项目：总经理第二十二条提交项目合同实施情况市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）第六章项目实施第二十三条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。第二十四条适用范围：各部门。第二十五条项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档9、其他应当由项目实施小组完成的任务第二十六条成立实施小组的程序项目实施经理的确定一般项目：市场总监审定较大项目以上：总经理审定项目实施经理的任用范围：一般项目：由技术人员担任较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任重大项目：由技术总监或总经理担任小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。第二十七条制定实施计划详细设计方案（施工设计方案）项目实施方案项目任务书材料计划人员计划项目进度计划7、质量控制计划项目物资供应计划培训计划第二十八条实施计划的审批程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。报表：《实施计划审批表》第二十九条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算。第三十条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。第三十一条项目决算配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；最终项目工程量的财务决算。第三十二条项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。第三十三条组织竣工验收协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。第三十四条提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。第七章项目变更及确认第三十五条项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。第三十六条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。第三十七条项目变更的内部审批凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。第八章项目终结第三十八条项目终结：办理项目终结手续。全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。第九章项目文件归档第三十九条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。附件一销售立项申请表编号：SUNKIN_XXXX项目名称项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决策人职务电话：E_mail：项目情况简述：销售机会及项目风险：产品竞争策略：主要竞争对手：主要合作伙伴：预计合同金额：毛利收入：预计签约日期：公司优势：公司劣势：备注：市场总监意见：签字：年月日销售部门经理意见：签字：年月日总经理意见（重大项目）：签字：年月日填表人填表日期附件二销售立项撤消单编号：SUNKIN_XXXX项目单位名称项目单位名称客户信息联系人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决策人职务电话：E_mail：立项撤销原因：填表人填表日期销售部门经理意见：签字：日期市场总监意见：签字：日期附件三项目设计方案审批表项目名称项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1．项目特点2．技术特点3．其它审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日备注：附件四项目合同实施情况表项目名称项目名称项目类型用户单位全称合同编号地址邮政编码电话传真客户信息联系人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决策人职务电话：E_mail：合同标的：技术要求：主要合作伙伴：合同金额：预计毛利：完工日期：备注：项目业务经理填表日期附件五。。。。公司项目联系单项目编号：SUNKINGXXX项目名称项目名称联系事项主要事项：。。。。。公司代表签字：日期：年月日甲方签证意见：签字：日期：第三方签证意见：签字：日期：附件六项目终结审批表项目名称项目名称责任业务员终止日期年月日项目执行情况：1、完成部分2、未完成部分3、未完成原因项目实施经理签字：年月日备注：审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日项目管理制度项目管理制度随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。一、项目评审委员会1．成员2．职责项目的选择立项组建项目部并确定人员（包含采购及测试人员）项目总进程的审核项目的最终审核3．权利项目经理的任命项目监理的任命4．义务为项目部协调各种关系为项目部提供各种支持和保障为项目提供所需的文件和资料项目来源1．公司业务合同2．公司客户需求3．市场需求项目经理1．任期项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。2．职责在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。对项目进行市场调研（需求性、可行性、发展性和经济性）提交该项目的可行性报告完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。保存项目过程中的相关文件和数据。组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。3．权利项目的经营决策和设计指挥权。项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。有项目所需物资的采购权。4．义务根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。四、项目监理1．任期项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满