铁路施工企业成本控制及发展管理的一些思考

铁路施工企业成本控制及发展管理的一些思考近几年来，铁路路建筑市场的的竞争愈演愈愈烈，铁路施施工队伍急速速膨胀，国有有铁路施工企企业任务严重重不足，经济济效益不断下下滑。在严峻峻形势下，中中国铁道建筑筑总公司系统统内各单位结结合实际情况况深入开展了了学习邯钢经经验，推行责责任成本管理理的活动，分分别探索了“局处责任成成本管理”、“项目部可控控责任成本承承包”、“项目费用总总承包下的责责任成本管理理”等一系列责责任成本管理理方式，控制制了成本支出出，收到了良良好的效果。1998年实现利润润超亿元，1999年实现利润1.5亿元，连续续两年创历史史最好水平。系统内各单单位对责任成成本管理基本本做法是：1、责任成本本调查。工程程中标后，责责任成本如何何确定，费用用如何划分，必必须根据工程程的实际情况况进行详细调调查，以便确确定合理的方方式，为下一一步工作奠定定基础。2、确定各种种定额。将定定额管理作为为责任成本管管理的基础，根根据中标价和和合理的劳动动定额，结合合具体情况确确定预算定额额。3、编制内部部责任成本预预算。对工程程中标价、工工程项目预算算价、施工组组织设计、现现场需求、确确定的定额及及标准进行综综合分析，编编制责任成本本预算。4、分解责任任成本分包额额度。责任预预算确定后，分分解内部承包包额度，层层层分解到作业业层，直至落落实到每一个个人。5、建立内部部责任中心。按按照责任成本本管理原则，制制订各责任中中心的职责范范围和考核标标准，形成责责任成本控制制的网络体系系。6、建立成本本反馈制度。及及时了解、掌掌握责任成本本执行情况，使使责任成本在在各个层次和和各个环节上上均受到控制制，保证责任任成本的落实实。各责任中中心建立相应应的责任账户户，按月编制制绩效报告，进进行盈亏分析析，做到核算算及时，反馈馈迅速，措施施得力，控制制有效，促进进责任成本目目标的实现。7、建立考核核、奖惩制度度和分配兑现现制度，实行行成本否决。考考核的形式多多种多样，主主要有两种：：一是考核主主要指标即责责任成本盈亏亏指标，将其其作为评价成成本优劣，确确定奖罚的依依据和成本否否决的主要依依据；二是考考核挂钩指标标，如工程进进度、安全、质质量和综合治治理（文明施施工跨指标。在具体操作作过程中，各各局、处、段段抓住重点，兼兼顾一般，走走出具有自身身特色的成本本管理之路。中铁18局局2处蓟港铁路路工程项目部部中标后，立立即成立了五五室一站，建建立了以处为为管理层、段段为经营层、项项目部为作业业层的责任成成本组织机构构。1、分解指指标。根据中中标价格，由由处经济管理理办公室和段段计核部门根根据优化的施施工组织设计计，倒排工序序，采用“正算法”和“倒算法”，合理测定定了段包干产产值。处、段段分割确定后后，段计核、物物资、财务、技技术等部门与与项目部一起起，按项目工工序，结合市市场价格，测测定编制了《工工序单价责任任成本测定表表》，并较科科学地测定了了段对该项工工程的费用提提取比例。这这流各项目部部预算成本组组成均为可控控费用，在上上场之前就把把指标分解到到各工序，突突出了可控原原则。2、控制成成本。（1）节约人工工费。项目部部本着“既保证工程程进度，又保保证工费控制制”的原则，对对参建人员工工资分三类执执行：①项目部管理理，暂按档案案工资发放。此此项费用编入入项目部本级级开支预算。②对一线职工工和技术测算算人员，根据据工程进度和和本人实际技技能通过绩效效考核，每季季度核发一次次效益工资。③严格考勤制制度，加大管管理力度，既既保证了工程程不窝工、不不返工，又防防止了因出工工不出力而虚虚增成本的现现象。（2）控制材料料费。首先严严把进货关。经经过市场调查查和精心筛选选，他们从厂厂家直接进货货，减少中间间环节。这样样节约材料差差价：钢筋200元／吨，水水泥40元/吨，沙子8.64元／吨。其其次实行近似似零库存管理理，降低库存存积压，基本本做到工停料料清。在现场场管理中，实实行限额领料料和配比发料料，严格避免免材料浪费。（3）控制机械施工费用。根据工程进度需要、原则上使用本单位机械，对机械实行单位承包，单台核算。对确需租用外部机械的，在确定台班单价时与内部的一视同仁，由司机与项目部签定合同，并根据实际完成作业量考核结算，促使机械功率尽量满负荷运转，同时提高机械利用率。你压减本级开支费。根据工期和项目部本级预算开支数，项目部领导会同财务人员编制了《本级开支预算表》，对项目部人员工资、福利费、低值易耗品、业务招待费采取了总额控制。分季考核的办法。对费用开支及时归集、统计分析，最大限度控制非生产性开支。（5）节省临时设施费。中铁1511程局在推行行责任成本管管理方法的过过程中，首先先确立责任成成本核算体系系。（1）明确指挥挥（项目）部部在责任成本本核算中的地地位。一是健健全组织，成成立责任成本本核算领导小小组，切实加加强对成本核核算工作的领领导。二是明明确职能分工工，制定相应应的工作标准准，并将其作作为考核的依依据。三是建建立和完善有有关责任成本本核算的规定定、办法和制制度，对每一一个责任中心心的可控成本本加强控制。（2）明确队级单位的可控范围。控制原则：工料机按合同价的60％左右作为依据，分解到队，作为队级责任成本。（3）划分责任的核算单元。在完善工班（个人）、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序为责任主体核算单元的同时，根据施工组织设计安排和前期工作重点，分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，规定工作标准，测算分析责任成本费用，使责任成本的分解指标落实到班组或每一位职工。（4）实行内部合同管理。指挥（项目）部与队分别签定经济合同，用合同约束经营行为。其次，编制制责任预算，明明确承包价格格。一是注重重抓基础工作作的配套完善善，制定劳动动定额及材料料配件标准单单价，从而为为责任成本预预算的编制奠奠定了基础。在在劳动定额方方面，局。处处先后做了大大量的调查研研究工作，制制定和完善了了比较严密的的劳动定额管管理办法，并并按照工序划划分和工作内内容确定了比比较合理的劳劳动定员。在在材料配件标标准单价的制制定方面，上上场开始就着着手这项工作作，编制工点点工程材料标标准单价执行行表和工程机机械配件标准准单价执行表表，把好价格格关。二是优优化施工方案案，合理配置置生产要素，为为编制科学合合理的责任预预算创造条件件。三是做到到上下兼顾。在在责任预算编编制上，按照照既保证整体体利益，又保保证职工基本本收入的原则则，结合中标标价、投入的的人、财、物物情况及现场场需求三因素素进行综合考考虑。四是具具体确定可控控成本责任预预算。第三、抓住住过程控制，努努力降低成本本。（1）搞好工资资分配，调动动职工的劳动动积极性。一一是精简管理理机构，减少少管理人员，在在减员增效上上做文章。二二是强化定额额管理，开展展劳动竞赛，提提高生产效率率，降低生产产成本。三是是实行“包工期、包包质量、包效效益、包安全全”的四包责任任制，向工期期、质量、安安全要效益。四四是大力开展展“新技术、新新材料、新设设备、新工艺艺”的推广应用用活动，在技技术革新中挖挖潜增效。五五是鼓励职工工多学技术。（2）强化现场材料的采购和管理。把占工程成本60％左右的材料费控制住是控制成本的关键。一是严把进料关。二是严把材料验收关，实行材料验收的两签一章制。三是严把材料发放和保管关，主要材料和专用材料实行限额发料卡管理。（3）切实加强机械设备的维修保管，努力提高设备的利用率和完好率。各级分别制定了设备管理规定、车辆派遣规定和设备、车辆的维修保养规定。（4）严格控制非生产费用开支。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制，有效遏制了管理费用的逐年增加。中铁第1881程局1处期黄线工工程指挥部责责任成本管理理的做法是：：首先明确指指挥部为基本本责任中心，成成立责任领导导小组，明确确职能部门分分工和工作标标准，细化项项目，制定责责任成本核算算办法，统筹筹开展包括可可控成本和风风险经营成本本在内的全面面责任成本控控制。其次是是赋予队级单单位可控成本本的完全责任任。队级单位位是施工过程程中劳务及原原材料等可控控成本的发生生地，由于其其承担独立工工程项目，具具备独立核算算条件，赋予予队级单位以以可控成本的的完全责任，是是责任成本核核算的基础。他他们明确作出出成本费用的的划分，如应应上交管理费费。利润、资资金占用费、折折旧和大修费费、牌照和养养路费、税金金、养老保险险基金、住房房公积金等上上缴指标，由由指挥部作为为费用扣留，统统一上缴处里里，其余工程程成本费用由由各队负责，并并通过承包合合同，一次包包死。第三是是完善成本责责任主体的工工班（个人）、单单机、单车和和按工作性质质划分的工项项、工序的核核算单元，具具体界定工作作内容，规定定工作标准，测测算分析责任任成本费用，直直至落实到个个人。第四是是突出重点，充充分发挥指挥挥部的监控职职能。按照责责任分担原则则，实行一级级包一级，一一级保一级。对对关系重大，管管理复杂的重重点工序和工工班，由指挥挥部重点把握握。整个操作作过程由队提提出责任核算算标准，指挥挥部参与审核核，并以上级级单位名义和和队责任人共共同签订合同同，双方按合合同执行。通通过这几个方方面，较好落落实了责任成成本控制目标标。在推行责任任成本管理活活动的过程中中，我们深切切体会到：1、推行责责任成本管理理需提高全体体职工的主人人翁意识，不不断提高职工工爱岗敬业精精神，增强企企业的凝聚力力。2、责任成成本管理不仅仅仅是逐级承承包和算账问问题，同时涉涉及企业管理理的方方面面面，实质上是是企业机制问问题。要想深深入坚持下去去，必须转换换经营机制，增增强全体职工工的成本意识识、责任意识识和忧患意识识。3、推行责责任成本管理理要加强项目目上的财务管管理。项目部部是施工企业业效益的源头头，也是费用用的主要发生生地，效益来来自项目部，问问题也常出在在项目部。近近几年来项目目部发生的一一些问题多数数与项目部财财务管理有关关，加强项目目部的财务管管理势在必行行。要坚持项项目完工审计计制度，未经经审计的项目目，项目经理理负有无限期期的经济责任任。4、责任成成本管理要坚坚持规范化建建设，但不必必拘泥于形式式上的生搬硬硬套，要紧密密联系生产经经营实际和资资源配置情况况，具体情况况具体分析，尤尤其是在中标标价低，费用用难以分割清清楚的情况下下，更要坚持持原则性和灵灵活性相结合合，以利调动动各方面的积积极性，同时时把风险留在在管理层，让让基层没有后后顾之忧，专专心致志地抓抓成本管理。加强工程项目成成本管理，努努力降低工程程成本，是铁铁路施工企业业面临的一个个非常重要的的课题。本文文结合中铁五五局一公司推推行项目管理理，控制工程程项目成本的的实践，从项项目成本管理理模式的角度度对如何开展展和加强工程程项目成本管管理进行粗浅浅的探讨，就就目前铁路施施工企业项目目成本管理的的管理模式、操操作实践进行行总结，分析析存在的问题题，提出改进进措施，促进进项目成本管管理模式的完完善和成本管管理水平的提提高。【关键词】施施工企业工程项目成本管理项目成本管管理是铁路施施工企业管理理的一个重要要组成部分，是是提高企业经经济效益、增增强企业市场场竞争力、保保持企业持续续稳定健康发发展的有效途途径。近年来来，中铁五局局一公司在推推行项目管理理的过程中致致力于项目成成本管理的探探索和实践，收收到了明显的的效果。本文文对中铁五局局一公司的实实践经验进行行分析，以期期对其他企业业起到抛砖引引玉的作用。一、工程项项目成本的含含义及实施工工程项目成本本管理的重要要性（一）工程程项目成本和和工程项目成成本管理的含含义铁路施工企企业的工程项项目成本是成成本的一种具具体形式，它它有广义和狭狭义之分。广广义的工程项项目成本是指指施工企业在在生产经营中中为获取和完完成工程建设设任务所支付付的一切代价价。在项目工工程管理中，我我们更多接触触的是狭义的的工程项目成成本概念，狭狭义的工程项项目成本将成成本的发生范范围局限在某某一工程项目目范围内，是是指项目工程程施工所耗费费的人工费、材材料费、机械械使用费、其其他直接费等等直接成本及及施工企业（项项目经理部）为为组织和管理理工程施工所所发生的间接接费用。项目成本管管理是在保证证满足工程质质量、工期等等合同要求的的前提下，对对项目实施过过程中所发生生的费用，通通过计划、组组织、控制和和协调等活动动实现预定的的成本目标，并并尽可能地降降低成本费用用的一种科学学的管理活动动，它主要通通过技术（如如施工方案的的制定比选）、经经济（如核算算）和管理（如如施工组织管管理、各项规规章制度等）活活动达到预定定目标，实现现盈利的目的的。成本管理理的内容很广广泛，贯穿于于项目管理活活动的全过程程和每个方面面，从项目中中标签约开始始到施工准备备、现场施工工、直至竣工工验收，每个个环节都离不不开成本管理理工作，就成成本管理的完完整工作过程程来说，其内内容一般包括括：成本预测测、成本计划划、成本控制制、成本核算算、成本分析析和成本考核核等。（二）施工工企业加强工工程项目成本本管理的重要要性利润是铁路路施工企业生生存的基础，工工程项目是铁铁路施工企业业利润的源头头。在当前建建筑市场竞争争日趋激烈，僧僧多粥少，项项目业主往往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法法选择施工单单位，这种市市场环境对铁铁路施工企业业来说是残酷酷的，竞争是是全方位的，工工程项目成本本是反映工程程项目经营管管理水平的一一个综合性指指标，工程项项目成本管理理水平的高低低集中反映工工程项目生产产经营全方位位的工作状况况，比如：劳劳动生产率的的高低、建筑筑材料消耗的的多少、机械械设备利用的的好坏、施工工进度的快慢慢、施工技术术水平的高低低、项目工程程质量的优劣劣、施工组织织状况的好坏坏、各级经营营管理水平的的高低以及企企业内部各职职能部门、职职工工作绩效效的好坏等。面临这样的的形势和环境境，铁路施工工企业为了生生存和发展，一一方面要提高高企业整体实实力水平：包包括企业的人人员、装备、资资金、业绩等等方面的硬实实力以及企业业形象、信誉誉、公共关系系等方面的软软实力，另一一方面要提高高自己报价的的水平，既投投标报价尽可可能满足业主主低标中标的的要求以提高高工程招投标标中标机率，努努力争取(续致信网上上一页内容)工程项目。目目前施工企业业处于一种价价格竞争的阶阶段，而价格格竞争的实质质是工程成本本高低的竞争争。纵观近几几年工程招投投标情况，在在同等施工组组织水平和工工程质量条件件下，工程招招投标中工程程报价的高低低往往就成了了决定施工企企业工程竞标标能否胜出的的一个关键因因素。可见，一一个企业工程程成本管理水水平的高低决决定了企业成成败。二、中铁五五局一公司实实施项目成本本管理的具体体做法和成绩绩中铁五局集集团一公司是是一家具有五五十多年历史史的大型国有有铁路施工国国有企业，在在工程成本管管理上经历了了班组成本核核算和学习“邯钢成本管管理经验”进行成本倒倒推，以及试试行责任成本本管理，进行行了多样化的的工程项目成成本管理的探探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：（一）第一一阶段：从2000年至2002年的开始起起步阶段，这这一阶段的具具体实施步骤骤和做法：出出台了全公司司统一的《中中铁五局集团团一公司工程程项目管理办办法》（公司司策2000[[135]文），建立立了公司专门门负责项目成成本管理的部部门，成立了了由工程、财财务、工程造造价等方面的的专门人员组组成的公司项项目成本测定定小组，修订订了公司的薪薪酬、机械设设备、材料、资资金、安全质质量、劳务分分包等相关的的管理办法，对对工程项目进进行成本核定定，签订内部部经济承包责责任书。但是是由于企业处处于由计划经经济条件下的的处—段—工程队固化化的三级管理理模式向市场场经济的公司司—项目经理部部动态的二级级管理模式转转轨时期，企企业的人力、机机械、物资、资资金等内部市市场刚刚建立立，没有统一一的企业内部部定额，对工工、料、机、项项目管理费用用等成本不能能准确核定，基基本上采用行行政强制手段段，一个项目目中标以后，根根据投标情况况和项目工程程的组成，工工程类别分章章节按比例的的上缴的硬性性要求上交公公司多少费用用。这一阶段段，由于内部部经济承包责责任书难以公公正、准确、合合理签订，项项目经理部的的积极性不高高，要求项目目经理进行风风险抵押，但但基本上难以以到位，加上上公司人事制制度改革滞后后，基本上负负盈不负亏，一一个项目完工工后，进行秋秋后算账，项项目亏损面大大，高达80%。（二）第二二阶段：从2003年至2004年的逐步规规范阶段，这这一阶段的具具体实施步骤骤和做法：公公司修订了《项项目管理办法法》，调整了了管理模式，基基本上实现了了作业层与管管理层的分离离，对工程项项目对项目经经理部以“经理负责，独独立核算，包包死基数，确确保利润上缴缴，超额分成成，亏损受罚罚”的形式制定定经济承包责责任制。项目目经理和经理理部承包集团团成员实行风风险抵押金制制度。改革人人事制度，对对项目经理实实行竞争上岗岗和公司选聘聘相合的办法法，项目承包包指标的确定定由项目经理理内部竞标确确定或者由公公司合同管理理部门根据工工程中标后实实际的人工、机机械、材料等等实际的市场场价格进行现现场测定，按按照“项目合同价=项目经理部部的自身管理理费用+税金+分包成本（含含劳务分包和和专业分包）+上交公司费费用”的公式确定定项目上交款款指标，并对对项目经理部部的现场管理理费用核定数数额后包干使使用，不得突突破。这一阶阶段，公司的的项目管理能能力和水平提提高比较快，项项目的整体盈盈利能力增强强，到2004年，项目的的亏损面得到到有效地控制制，亏损项目目降低到30%以下。（三）第三三阶段：从2005年至2008年的逐步完完善阶段，这这一阶段的具具体实施步骤骤和做法：开开始重视项目目全过程的成成本管理工作作，比较注重重项目投标前前和中标后管管理的衔接，重重视开工前的的项目管理策策划工作，坚坚持根据施工工调查和合同同造价，施工工图和招标文文件中的工程程量清单，确确定正常情况况下的项目经经理部管理费费用，财务费费用和制造成成本。编制工工程项目计划划成本，按照照“项目合同价=项目经理部部的自身管理理费用+税金+分包成本（含含劳务分包和和专业分包）+上交公司费费用”的公式确定定项目上交款款指标，公司司总经理与项项目负责人签签订工程项目目内部承包经经济责任合同同书的做法，加加强了项目实实施的过程控控制，对项目目实施性施工工组织方案的的确定的工期期、质量、安安全目标的控控制，每月要要求项目经理理部向公司上上报工期、质质量、安全情情况，对项目目资源实行动动态管理、弹弹性组合，对对机械设备和和材料实行内内部市场化管管理，强化了了效绩评价：：制定考核兑兑现办法；分分季度、年度度由经理部上上报和公司组组织专门人员员进行管理效效益审计相结结合的办法进进行综合成本本考核，奖优优罚劣；项目目竣工验收后后进行终期考考核，进行奖奖罚兑现，做做出评价。这这一阶段，公公司项目管理理水平继续得得以提升，但但是随着公司司的项目管理理办法逐步与与市场的接轨轨，国有企业业一些深层次次的管理体制制与机制问题题又开始暴露露和突显。摘要：在激激烈的市场竞竞争中，了解解每个产品或或服务的成本本，识别那些些是盈利的，或或至少那些对对间接费用和和最终盈利能能力是有贡献献的十分重要要。关键词：企企业；成本核核算；分析一、成本管管理概述成本管理是是利用作业成成本计算所提提供的信息，其其基本思想是是：企业是一一个为最终满满足顾客需求求、实现投资资者报酬价值值最大化而运运行的一系列列有密切联系系的作业的集集合体，企业业生产商品或或提供劳务消消耗作业，作作业消耗资源源，而资源消消耗的同时又又是价值的积积累过程，最最后全部累积积到最终商品品或劳务上，最最终商品或劳劳务既是全部部作业的集合合，也是全部部价值的集合合。要实现成本本管理的基本本思想，就必必须借助于作作业分析，进进行作业分析析时，成本分分配就不能仅仅限于“商品”这一层次，而而要深入到每每一作业。要要降低成本，首首要就是消除除不必要作业业，而不考虑虑提高该类作作业的效率，对对于能为最终终商品或劳务务增加价值的的作业，要进进一步分析该该类作业是否否有改进的可可能，其所消消耗资源能否否节约。二、作业成成本管理的基基本方法作业成本管管理是作业成成本计算的延延伸与升华。企企业的作业通通常可分为必必要作业与不不必要作业两两大类。若某某项作业对顾顾客或组织是是必要的，能能为企业最终终商品增加价价值，则为必必要作业或增增值作业，相相反的，则为为不必要作业业或不增值作作业。价值链链分析是作业业成本管理的的基本方法。成成本管理将成成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并并以“顾客价值”作为衡量增增值与否的最最高标准。一一方面将顾客客的需求与企企业作业发生生的资源消耗耗，成本形成成等联系起来来；另一方面面，通过顾客客价值将企业业的收入与顾顾客的需求联联系起来。作业成本管管理按作业分分析、成本动动因分析、业业绩计算三步步骤循环进行行。1、作业分分析。包括辨辨别并力求摆摆脱不必要或或不增值的作作业；对必要要作业按成本本高低进行排排序，选择排排列前面的作作业做重点分分析；将本企企业作业与同同行先进水平平作业进行比比较，以判断断某项作业或或企业整体作作业链是否有有效，寻求改改善的机会。2、成本动动因分析。成成本动因即构构成成本结构构的决定性因因素，其分析析的目的是通通过对各类不不增值作业根根源的探索，力力求摆脱无效效或低效的成成本动因。它它通常分为资资源动因和作作业动因两种种。资源动因因是资源成本本分配到作业业中心的标准准，其反映作作业中心对资资源的消耗情情况；作业动动因是将作业业中心的成本本分配到最终终商品的纽带带。3、业绩计计算。在作业业分析和成本本动因分析的的基础上，建建立相应的业业绩计算体系系，以便对成成本管理的执执行效果进行行考核和评价价。然后通过过这种成本管管理绩效信息息反馈，重新新进行下一循循环的更高层层的作业分析析和成本动因因分析。尽管不同经经济技术条件件、规模的企企业实施各具具特点，但根根据成本管理理的基本原理理，借鉴西方方的实施经验验，我国企业业具体实施时时，一般应遵遵循下列程序序进行操作：：1、分析累累积顾客价值值的最终商品品的各项作业业，建立作业业中心。既然然企业最终商商品的顾客价价值均由作业业链创造，那那么成本管理理的着眼点就就应放在这条条作业链上，对对构成作业链链的各项作业业进行分析，确确认主要作业业的作业中心心。按照作业业中心汇集和和披露成本信信息，便于管管理当局控制制作业，考评评绩效。2、归类汇汇总企业相对对有限的各种种资源，并将将资源合理分分配给各项作作业。企业的的生产经营活活动消耗作业业，作业则消消耗资源，而而企业的资源源总是有限的的。因此成本本管理强调要要对企业的各各种资源分类类汇总，建立立资源库，根根据需要科学学合理地对各各项作业进行行跟踪动态分分析，尽可能能降低必要作作业的资源消消耗，杜绝不不必的资源消消费。3、对生产产经营的最终终商品或劳务务分类汇总，明明确成本对象象。成本对象象的确定包括括所有最终商商品或劳务，不不能有遗漏，否否则其他商品品或劳务就会会承担过高的的成本，从而而造成成本信信息的失真。但但成本管理并并不是直接以以最终商品或或劳务为成本本管理对象，而而是将其相关关作业、作业业中心、顾客客和纳入成本本管理体系，这这样就抓住了了资源向成本本对象流动