绩效考核评价体系

绩效考核评价体系

北京智诚创业管理咨询有限公司

目录一．***集团考核评价的管理基础分析二．现行考核评价体系有效性评估三．***集团考核评价体系的整体思考四．***集团考核评价体系设计思路五．考核结果与价值分配挂钩形式前言

年月日至月，北京智诚创业管理咨询有限公司专家组在***集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对***集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了***集团员工考核评价的现状。专家组在对***集团现行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。一．***集团考核评价的管理基础分析

面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现***集团“百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注的问题。***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得***集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。***员工对于现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点：

目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：***员工最关心的事情是：统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化企业管理打下了良好的基础。但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如：1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够；2-战略缺乏组织支撑；3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低下；4-对组织运营绩效检讨机制不足；5-现行薪酬制度缺乏激励作用；6-尚无创新制度和工作改善制度；7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的《企业诊断报告》。因此，***集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考核评价，成为影响***集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能直接影响***集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消***集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立***集团绩效考核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议***集团尽早研究解决这些问题。二．现行绩效考核有效性评估评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果的客观性、公正性、公平性为依据。因此，我们首先看一下***集团的考核体系现状。《***集团绩效考核体系调研报告》

1-专家组对现行考核评价体系诊断现行考核评价体系存在以下缺陷和不足：●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引；●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核者的绩效；●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。

●职能部门员工的考核缺乏量化指标；

●一些部门的考核指标设计针对性不强；●考核失去管理过程的功能；●考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。2-现行考核评评价体系改善的的必要性由于现行考核评评价体系的缺陷陷和不足，对***集团的进进一步发展产生阻碍作用用，其主要体现现在以下几个方方面：●不利于公司的文文化建设。因为为考核评价工作作的一个重要功功能，就是在经常性的考考核过程中，将将企业文化明确确化、具体化、、制度化，使全体员工在考考核过程中共同同提高认识，强强化和加深对公公司文化的理解和认同。。公司现行考核核评价体系，离离开了经常性的的考核评价工作，员工的的责任心、团队队精神、敬业精精神难以进一步步加强。●不利于公司的经经营方针、目标标和任务的传递递。因为现有考考核价体系过于松散，难难以及时将明确确、具体的工作作目标和任务层层层分解，并将压力传递下下去，增加了工工作目标和任务务的执行难度，，也不利于促进管理的及及时改善。●不利于价值分分配的进一步合合理化。价值分分配的依据是才才能、责任、贡献、工工作态度与风险险承诺。现行考考核评价体系，，使得公司在进行机机会、职权、工工资、奖金、、福利和其他人人事待遇等价值分配时时凭主观感觉的的成分较多，，不利于优秀员员工的脱颖而出出，不利利于进一一步调动动员工的的积极性性、主动动性和创创造性。1-考核核评价的的基本理理念：⑴考核评评价的目目的：建立一支支宏大的的高素质质、高效效能和高高度团结结的队伍伍，以及及创造一种自我我激励和和自我约约束的机机制。⑵绩效考考核是一一个管理理过程：：●绩效考考核不仅仅是对下下属的工工作态度度、工作作能力和和工作业业绩作出评价与与排序，，而且作作为一种种例常性性的工作作，绩效效考核还还有对人的管管理、监监督、指指导、教教育、激激励和约约束功能能。●各级主主管不仅仅要对下下属进行行科学的的考核评评价，而而且还要要承担起管理、、培养和和指导下下属的责责任。所所以说，，绩效考考核是一一种管理行为为，它贯贯彻于工工作的全全过程。。●其作用用有三个个：一是是促使每每个人努努力做好好工作，，为公司司创造更多的价价值；二二是挖掘掘每个人人的潜能能，不断断地促使使人力资资本的增值，，三是对对员工的的价值创创造过程程和结果果进行评评价和排排序。二、***集团团考核评评价系统统的整体体思路⑶考核者者与被考考核者的的关系●裁判员员加教练练员与队队员考核者代表公司，，按照公司统一的的价值评价标准，，公平、公正、公开地对下下级的工作进行评评价，考核者的这这种身份如同一场体育比赛的的裁判员。作为裁裁判员应具有优秀秀的思想品质、心理素质以及及较强的业务知识识和能力，以保证证比赛者的成绩得到客观和合合理的评判。裁判判员要严格掌握比比赛规则和裁判尺度，尽量减减少主观因素的影影响。但考核者并不是中中立者，而是自始始至终参与下级的的工作过程，对下级工作作不断给予观察、、记录、指导、帮帮助、培训和激励，考核者因因此兼有教练员身身份。作为教练员员应具有良好的职业道德以及及很强的管理意识识、素质和能力，，以保证队员在比赛过程中处处于积极状态并表表现出应有的实力力。教练员对队员要从严要求求，尽心指导，促促其提高成绩。被考核者作为队员员，应明确裁判标标准，在规则允许许的范围内，全身心投入入比赛。裁判员在在比赛过程中身兼兼现场的教练员，随时指出队队员存在的问题和和不足，并帮助其其即时改正。在这样的情境下，，队员更易取得好好成绩。在这样的的情境下，队员更易获得公正正、客观的成绩，，因为教练员对队队员场上的表现再清楚不过，，作为裁判员时就就有了更充分的依依据。●权力与责任关系系的统一体考核者是各级行政政主管，拥有相应应的管理权限，其其中包括绩效考核权限。。考核者正是运用用公司授予的考核核权力，对所属下级的工作进进行考核与评价。。同时，考核者作作为行政主管，还负有指导、、培养下级的管理理责任。不能有效效指导下级工作，不能真诚帮帮助下级工作，不不能全力培养超越越自己的下级，这样的主管是是不称职的。下级级才干的增长与整整体素质的提高，是决定管理理人员的升迁与人事待遇的重要要因素。被考核者必须接受受上级的考评，尽尽心尽力工作，不不断改进和提高工作水平平。同时，被考核核者有权了解考核核结果及其原因，并就考核结结果在考核量表上上签字确认，没有有签字确认的考核结果是无价价值的。被考核者者对不公正的结果果还拥有申诉权，但也须先签签字。●双向沟通与双赢赢模式考核的过程是一个个考核者与被考核核者双向沟通的过过程。考核期期初，双方方通过沟通确认当当期工作目标和任任务要求以及努力方向，以此此作为考核的标准准。考核期期间，，考核者与被考核者之间保持持通畅的沟通渠道道，双方可及时就就工作问题进行交流。考核期期期未，考核者在在公司规定时限与与被考核者面谈，就考核结果果及原因、工作优优点与不足及改进进建议等内容进行沟通和交流流。可以说，双向向沟通是考核工作作的生命线。考核与被考核者的的关系，建立在工工作关系的基础上上，在良好的沟通机制制下，双方互促互互进，不断改进和和提高工作水平。考核者的工工作目标分解到被被考核者，被考核核者工作的优劣直接影响到考考核者；反过来，，考核者整体工作作目标的实现关系到被考核者者的切身利益，考考核者的管理水平平对被考核者的工作也有明显显的影响。考核的的目的就在于把考考核双方作为利益和责任共同同体，推动其共同同进步、共同走向向成功，形成双赢模式。⑷绩效考核应发挥挥员工参与的积极极性●绩效考核制度的的立足点，在于把把人考活，而不是是考死，在于把每个人的积极性性和创新精神充分分地调动起来。●各类考核量表都都是在有关人员的的指导下，由各部部门自行设计的，这不仅使之更更符合部门特点，，增强了考核的可可信性，而且也激发各部门及及其员工参与考核核的创新精神，搞搞出部门的考核特色。⑸绩效考核应制制度化和规范化化●应形成一套完完整的考核体系系。●应建立健全完完整的绩效考核核管理组织。建立公司人力资资源委员会组织织，它的一个重重要职能就是对对人事考核方针、政政策的决策，公公司人力资源部部负责全公司的的人事考核的组织和和管理工作；各各部门、各分支支机构负责本单单位的绩效考核的组组织和实施。2-考核评价方方式⑴实行分层分类类考核与管理：：●绩效考核最忌忌讳的是用统一一的标准，评价价不同的人和不不同的工作。●***集团绩绩效考核制度应应根据考核对象象的不同，实行行分层分类考核，其含义是是：考核评价的层次次和类别区分表表操作辅辅助事事务321基层操作现场管理现现场专业业现场场技术事事务654中层指导监督987高层管理类别别层级层次管理专业技术考核评价侧重表表考层次核类别考核内容项目高层管理中层监督指导基层操作管理专业技术事务现场事务操作辅助管理专业技术业绩考核工作绩效●●●●●●●●●●态度考核纪律性●●●协作性●●●积极性●●●●●●●责任性●●●●●能力考核知识●●●●技能●●●判断力●●●●计划力●●●●●●体力●●●●指导力●●协调力●●以一级部门（（集团职能部门门）为核心，组组织实施绩效考考核。●依据经营管理理权限及责任的的大小，将员工工分为高、中、、低三个层次，不同层层次的考核标准准和考核内容是是不同的。●按照工作岗位位和工作性质相相同的原则，将将全体员工划分分出不同的类别，相同同的类别使用统统一的考核量表表。●类别的划分可可以打破部门界界限，如公司所所有会计实行统统一的考核标准，并赋赋予统一的职务务称呼。⑵考核评价原则则：“公正、、公平和公开””。⑶考核评价的内内容：工作态度度、工作能力、、工作业绩、个人适应性、潜潜能、管理能力力。⑷考核评价的依依据和标准：■共同的价值观观（评价工作态态度的依据）；；■挑战性目标与与任务（评价工工作成果的依据据）；■现有的能力和和工作潜力（评评价工作能力的的依据）。⑸考核评价体制制：实行二级考考核体制，即直直接上级进行一一级考核，上级的上级再进进行二级考核。。⑹考核评价的责责任权利：●各级管理人员员有责任记录、、掌握、指导、、支持、协调、、评价、约束与激励下属属人员的工作。。●下属有权对认认为不公正的处处理，向直接上上司提出申诉。。⑺考核评价形式式：例常性考核核～适应性评价价；潜能测量。。定期述职～人力力资源开发投入入产出评价。⑻考核评价应用用：面向工资、、面向奖金、面向调配、晋升升、培训等。3-考核制度框框架⑴考核内容：分为工作态度、、工作能力和工工作业绩三个部部分。态度考核核围绕企业文化的的要求展开，主主要内容包括责责任心、团队精精神、敬业奉献精神等等方面。能力考考核围绕职务执执行能力的要求求展开，主要内容包括括专业技能、协协作能力和改进进力等方面。业业绩考核围绕工作目标标、计划与任务务的要求展开，，主要内容是目目标任务完成情况，，包括完成率率、效果等方方面。⑵考核对象：：全体员工（总总裁除外）均均纳入考核，，分成两大层层次：中基层员工和管理理人员。员工工主要考事，，每季考核一一次，高层管管理者则主要考绩绩，每半年考考核一次。前前者以考核量量表为主进行行绝对评价，后者者以工作述职职为中心进行行综合评价。。⑶考核基准：：公司分类分层层的考核量表表可能有几十十张，各部门门各级考核者有上百人。。这就要求公公司必须明确确一个统一的的考核基准，，即约定一把通用用的尺子：需需努力才能达达到而达不到到则无法令人人满意，以此为基基准水平，定定性为“好””，对应要素素评价档次和和考核等级为“B””。显著高或或低于基准的的为“S”、、“D”，较较高或低于基基准的为“A”、、“C”。⑷考核结果：：考核结果表现现为分数和等等级，分数与与等级之间有有一个对应关系，各等级级还有比例控控制。见下表表：等级 SA BC D分数 ≥85 75~8465~74 50~64≤≤49比例 25% 30% 35% 8% 2%考核等级对对应一个较较大的分数数区间，可可以部分消消除评价等等级的误差。而等等级比例的的规定，既既是公司人人力资源管管理原则的的体现，即90%的员工是是称职的，，大多数员员工是优秀秀的；也是是推行考核制度的需需要，没有有比例考核核结果必然然拉不开差差距；同时时，以实事求是地地反映了员员工工作表表现的不平平衡状况，，符合统计计学的最一般规律律。4-考核量量表⑴考核要素素：要素是考考核的基基本单元元，也是是考核量量表的主主干内容容。如何何设计考核核要素呢呢？首先先，围绕绕所考核核职务类类层对态态度、能能力和业绩的要要求，分分析、细细化出应应该考核核的诸要要素；其其次，分分析、归纳出能能代表态态度、能能力和业业绩的要要素，删删除重复复、交叉叉的要素；再次次，突出出部门工工作的重重点以及及最需要要改进的的不足点点，简化、确定定出必须须考核的的要素。。要什么么，考什什么；缺缺什么，，考什么；什么么难，考考什么。。而且，，随着职职务类层层内容及及其特点点的变化，随着着部门工工作重心心的转移移，考核核要素可可以不断断调整、、优化。。⑵考核标标准：考核标准准指对考考核要素素评价的的根据，，可以在在考核量量表中简简要说明，，最好以以考核指指导书的的形式详详细描述述。每个个考核要要素的考核要素考核要点自我评价主管评价优秀良好一般有差距较差工作态度30分纪律性是否按时上班，不迟到早退。上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。上班时间是否存在离岗现象。是否服从主管的工作安排。绝对是偶尔是绝对是偶尔是没有偶尔从未绝对是偶尔是责任心是否用心做好工作中的每件小事。出现问题，能否主动承担责任。工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未协作意识工作中经常与同事磨擦，引起矛盾；经常帮助同事完成工作任务。将好的工作方法与技巧传授给同事。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未工作能力30分职务能力工作中是否能保持饱满的工作热情。是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。工作中是否妥善处理各种例外问题。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未业务能力能否理解公司的服务规范与要求。能否熟练地掌握操作规范。具有熟练地操作能力。没有偶尔从未没有偶尔从未没有偶尔从未工作绩效40分工作效率业务操作能力是否有明显提高。工作效率比上月是否有明显提高。明显不明显不变明显不明显不变工作质量工作质量比上月有明显提高。工作差错率是否比上月有明显下降。顾客投诉是否比上月有明显下降。明显不明显不变明显不明显不变明显不明显不变自我小结（包括成绩，不足及努力方向）评价等级：（等级分类同主管评价等级）签名：评价等级：评价分数：签名：工作期望（由主管填写）考核要素考核要点自我评价主管评价优秀良好一般有差距较差优秀良好一般有差距较差工作态度36分纪律性严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格律已，不利用职权谋取个人利益。敬业精神热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地地做好每一件工作。服务意识主动地为客户和其他部门提供服务。不断地改进工作方法，提高服务质量。工作能力36分学习能力在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进经验。在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。业务能力每项工作都提出切实可行的工作计划。各项工作都能够依计划有效有序地完成。合作能力能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工作，有参与意识，主动提出合理化建议。工作绩效28分工作效率工作效率较上月有明显地提高。计划完成按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。工作质量工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。工作期望（直接主管填写）评价等级：签名：评价等级：评价分数：签名：下月工作目标（本人与主管沟通填写）姓名：单单位位：直直接主管管：填填表时时间：年年月月日日评价分为为3～5个档次次，各档档次评价价标准的的设定要要尽可能能科学、、客观和具具体，使使考核者者能够准准确把握握。考核核标准由由最明白白的一线管理人人员制订订，并经经由被考考核的全全体员工工充分讨讨论，彼彼此达成共识。。考核标标准应尽尽可能以以量化或或可衡量量的数据据或事实实加以细化，使使之直观观明了，，易于掌掌握和操操作。⑶考核依依据：考核依据据是考核核者对照照标准进进行要素素评价时时的参考考的依据据，可以是量量化的数数据，可可以是可可衡量的的事实，，也可以以是可描描述的行为或表表现。考考核依据据必须是是发生在在考核期期内，属属工作范范畴，并且有代代表性和和真实性性。同时时，一个个依据往往往只用用于一项项要素的评定，避免免以偏概全。。工作态度要要素的考核依依据，主要是是考核者通过观察察和记录员工工工作表现所所获取的事实实或行为。工工作能力要素的考考核依据，除除了日常事实实记录外，还还包括能力表表现的物化形式或或量化数据。。工作业绩要要素的考核依依据，则是衡衡量工作目标和和计划指标标的各种数数据和事实实。考核依依据来自考考核者、相关协作部部门、服务务对象以及及各有关方方面。⑷量表评价价：考核量表作作为一个测测量工具，，对其评价价指标有四四个：效度度指测量的准准确程度，，即所测量量的结果正正确反映工工作表现的的程度；信度指测量量的可靠程程度，即所所测量结果果的稳定性性或一致性性；区分度指测量量区别不同同类层员工工工作表现现的程度；；无偏见指指测量对所有对象象是公平和和公正的。。考核量表表的各项评评价指标在在使用过程中不断断得到检验验和提高，，从而不断断增强考核核结果的客客观性真实性，增增强考核工工作的有效效性。5-考核操操作⑴流程：开始确认目标和和要求考核者和被被考核者管理工作过过程考核者和被被考核者收集、整理理考核依据据考核者对照标准评评定要素考核者综合评价，确定定结果考核者面谈，确认结果果考核者和被考核核者汇总结果，上报报各单位办公室结束考核指导书考核量表考核结果汇总表表0102030405060704a05a07a⑵说明01确认目标和和要求：考核者和被考核核者根据上期表现，，提出本考核期期的工作目标和和工作要求，作为期未考核的的核心标准，以以工作计划书或或其它形式确认认。02管理工作过过程：考核者和被考核核者考核者对被考核核的工作过程进进行管理，对被被考核者的工作进行指导、支支持、协调、约约束与激励，并并观察、记录其其积极或消极事实与与行为。被考核核者对工作过程程进行自我管理理，在考核者的帮助助下，积极、努努力地工作。03收集、整理理考核依据：考核者考核者现场或多多方收集有关被被考核者工作表表现的量化或非量化资料，分分析，整理后作作为考核依据。。04a考核指导导书05综合评价，确确定结果考核者在考核量表上逐项项要素确定档次与与分数，各项分数数累积作为综合评价分数数，再归入相应考考核等级。二级考考核者作适当的调整。05a考核量表06面谈，确认结结果考核者和被考核者者考核者与被考核者者面谈，将考核结结果反馈给被考核核者，并说明考核理由和和依据，同时指出出其工作优、缺点点，提出努力方向和新的要求求。被考核者签名名确认结果，如有有异议可向考核管理部门提出出申诉。07汇总结果：上上报各单位办公室将本单位员工的考考核结果进行汇总总，并成表上报公公司人力资源部。07a考核结果汇汇总表四．***集团考考核评价体系设计计思路1-***集团考考核评价的目的●促进管理人员（（以下简称“被评评价者”）提升符符合公司战略发展展要求的一线指挥、、策划、沟通、情情报收集及客户管管理等业务管理能力。●依靠评价这一机机制，使被评价者者真正承担起一线线管理人员的责任。时刻关心下属属、培养下属、开开发下属、教育下下属，使公司每一个组织成为整整体素质高、业务务能力强、团结协协作的集体。●激励被评价者不不断地进行自我开开发，自我设计和和自我提高，在行使管理职能的同同时，提高自身的的管理素质和业务务能力。●依靠评价机制，，在组织内部形成成相互配合、相互互协调、积极开拓、认真负责的良良好气氛与组织风风气。2-考核评价范围围考核评价范围为全全公司的员工在其其职权范围内的业业务行为和业务过程。3-考核评价者建议公司成立人力力资源管理委员会会，并使其成为公公司考核评价的直接责任者，，考核评价的责任任管理人为公司人人力资源部。4-考核评价时间间对被考核评价者的的考核评价每季度度评价一次，每年年考核评价四次。每次考核评评价时间为每季未未最后1—2天。。5-考核评价方式式考核评价采用以考考核评价表和树标标杆为工具的考核核评价方式，在被考核评价者之之间作相对评价，，并配合以自我评评价。6-考核评价分类类根据***集团组组织及岗位设置情情况，将管理人员员分类为：类7-考核评价内容容对被评价者的评价价内容主要为被评评价者是否符合公公司总体管理要求和职能部门门业务管理要求，，以及其自身管理理效果。考核评价价项目分分为：文文化管理理、人才才培养、、创新能能力、执执行能力、价价值创造造、潜能能评价六六大项。。由于考考核类别别不同，，各类别别人员的考考核内容容也有所所不同。。KPI指指标，将将通过本本课题的的另一部部分《***集集团KPI指标标体系》》提出。***集团考考核评价价实施方方案，将将通过《《***集团考考核评价价制度》提提出。五．考核核结果与与价值分分配挂钩钩的形式式1-考核核结果运运用于工工资分配配：表现在两两个方面面：一是是考核季季度工资资额的调调整，即即考核结结果为C、D等级的的，扣减减其下季季度工资资额的5%和8%；二二是工资资的定期期调资，即即依据半半年度的的考核结结果，决决定了工工资是否否调级以以及调级级的幅度。。如图示示：2-奖金金与工作作业绩挂挂钩：奖金应与与超额完完成工作作业绩的的状况挂挂钩。现现有考核核体系中中，每季度工作业业绩的考核结结果，为年终终奖金的确定定提供了很好好的依据，但不是充充分依据，还还必须综合全全年度工作业业绩的总体水水平。321SABCD－1321－1SABCD考核结果，，决定了工工资是否调调级以及调调级的幅度度。考核结果运运用于工资资分配3-股权依依据的潜能能和贡献来来评定：股金不是平平均发放，，也不是按按资历、年年龄和学历历等标准确确定，而是视的潜能与与贡献来评定。。股权评定的目目的是形成公司司的骨干核心层，，使公司的控制制权逐渐掌握在在一批认同公司司文化，具有才干而又能能长期