绩效管理与评估

绩效管理与评估

(PerformanceManagementandAppraisal)(网络营销手册提供)

一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法今天研究的问题：一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位

人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足给领导和员工带来压力领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。（二）含义1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义3、绩效改进的含义对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：（1）管理者个人的绩效改进（2）管理者所管辖员工的绩效改进（3）管理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理，实现绩效改进由员工绩效效改进来实实现部门绩绩效改进的的关键设置合理的的部门绩效效目标———对对上级目目标有继承承性对对部门门现状有牵牵引作用设置合理的的员工个人人绩效目标标———员员工个人人绩效目标标之和=部部门绩效目目标改善部门运运作方式和和流程（三）绩效效性质1、绩效的的多因素性性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性））外因（主观性））内因图1-2：：绩效因因素P=F（SOME））此此公式说明明，绩效是是技能、激激励、机会会与环境四四变量的函函数激励(MOTIVATION)一条腿的鸭鸭子故事领导工作风风格2、绩效的的多维性3、绩效的的动态性（四）为什什么要对工工作绩效进进行评估工作绩效方方面的信息息有助于企企业作出晋晋升与工资资方面的决决策它为管理者者与下属提提供了一个个相互沟通通的机会有助于强化化下属的正正确行动、、改正低效效率行为工作绩效评评价有助于于企业制定定员工职业业发展规划划绩效管理重重点的改变变二、谁将参参与绩效评评估绩效管理中中各自的角角色公司人力资资源部部门管理者者HR及管理理者共同的的责任各级管理者者考核制度的的制定绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）考核标准的的建立（落实到每每个职位））考核制度的的细化（考虑部门的的特色）优点：（1）直接领领导通常处处于最佳位位置来观察察员工作业绩（2）直接接领导对特特定的单位位负有管理理的责任（3）下属属的培训与与开发与管管理者的评评价紧密相相连缺点：（1）直接领领导可能会会强调员工工业绩的某某一方面，，而忽视其它它的方面（2）直接接领导可能能并不完全全了解员工工的绩效，，而操纵对员工工加薪和提提升决策的的评价考核执行者者：直接领领导考核执行者者：下属下属处于一一个较为有有利的位置置来观察他他们领导的的管理效果果激励管理者者注意员工工的需要，，改进工作作方式有利于听取取员工的意意见优点：缺点：员工可能担担心遭到报报复在小部门中中对评价者者保密很困困难容易使管理理者为了博博取下级的的好感而放放弃管理的的一些原则则考核执行者者：同事同事对任何何人彼此的的业绩更为为了解，因因而更能准准确的作出出评价同事的压力对长长远来说是一个个有力的促进因因素认识到同事评价价，员工会表现现对工作的更加加投入同事评价包含各各种观点且不针针对某一员工实施评价需要大大量时间区别个人和小组组的贡献会遇到到很大的困难同事评价中可能能会有私心没有让人们严格格遵守规定的动动力优点：缺点：考核执行者：专专业人事（人力力资源管理者））能够发挥专业人人事的专长得出出较为可信的结结论对某些不易考核核的项目实行量量化需投入较多的时时间和精力有的公司部门不不愿意人力资源源部门人员介入入人力资源管理者者对部门实际情情况不了解优点：缺点：考核执行者：外外部人员能够监控外勤人人员的行动能够加强与顾客客、供应商的联联系优点：缺点：在操作上有一定定的困难有不能控制的外外部因素，结果果可能失真考核执行者：：自我员工处于评价自自己业绩的最佳佳位置能客观评价自己己业绩并采取必必要措施进行改改进自我评价会使员员工变得更加积积极和主动优点：缺点：寻找借口为自己己开脱隐瞒或夸大实际际情况建立以目标管理理为导向的绩效效评价过程，确确立科学有效的的考核方式为综合反映360度绩效反馈馈法中每个评价价者的评价结果果，公司要使用用加权业绩考核核评估，对每个个评价者的考核核结果给予不同同的权数，以力力争做到客观公公正。并建立有有效的评价体系系保证其有效执执行整个评价体系中中最重要的是建建立评价会见机机制，考核执行行者应不断地保保持与员工的交交流，创造一个个公开的环境。。双向沟通是考考核双方双赢的的前提和基础，，是绩效考核的的生命线。在360度反馈馈评价系统中，，参与者之间的的高度信任和对对他们的培训是是必需的，因此此组织要对考核核者进行系统的的培训三、工作绩效管管理目标确定OBJECTIVESETTING工作目标确定OBJECTIVESETTING双方同意的任务务AcceptedRole现实Realities目标Objectives有限期的的契约PeriodicalContract实施计划划ActionPlans目标TargetedGoals优先处理理Priorities资源分配配ResourcesAllocation理解Understanding挑战Challenge综合、完完整的计计划INTERGRATEDPLANNING年度计划划研究与开开发人力资源源计划组织结构构计划系统计划划财政计划划市场营销销销售生产人力资源源管理计划过程程THEPLANNINGPROCESS评价资源源财政、技技术、人人员分配资源源财政、技技术、人人员讨论和同意高层低层目标确定定董事会成成员责任范围围目目标营营业业范围/环境部门目标标部部门目目标部部门门目标部部门目目标主管目标主管目标主管目标个人目标标个人目标标公司领导导者部门经理理主管个人经营管理理我们到哪哪里去？？我们是否否做得正正确？评价效果果是否符符合要求求？支付工作作表现的的奖金目标确定定从从上到下下机构管理层当任者主管的目目标任职者的的目标公司目标标营业战略略长期中期短期第一步骤骤——公公司领导导（1））公司领导导董事会员员讨论审核检查查营业条件件审核检查查责任范围围外部内部有利不利公司目标标（大众众）自己目标第一步骤骤——公公司领导导（2））公司领导导制定公司司的目标标利润率市场占有有率生产数量量生产劳动动力技术先进进员工培训训和开发发员工关系系个人目的的改进管理理汇报系系统改善和员员工的沟沟通公司领导导目标的的实例利润总额额利润率利润与销销售比率率利润与投投资比率率利润与资资本比率率资产、销销售或利利润增加加率生产地位位市场占有有率生产力———人、、机器、、资本销售额销售种类类和产品品类别员工关系系、行为为、流动动公司知名名度社会关系系第二步骤骤——部部门经理理部门总监监公司（大大众）目目标检查营业条件件检查责任范围围外部内部有利不利部门目标标自己目标和直接汇汇报者讨讨论和同同意沟通讨论前自自己思考考职位说明明书、目目标确定定表格、、公司目目标第三步骤骤——主主管主管公司（大大众）目目标———部门目目标检查营业条件件检查责任范围围外部内部有利不利科里个人目标和直接汇汇报者讨讨论和同同意沟通讨论前自自己思考考职位说明明书、目目标确定定表格、、公司/部门目目标第四步骤骤——个个人个人公司（大大众）目目标———科里目目标指定营业条件件指定责任范围围外部内部有利不利个人目标和主管讨讨论和同同意沟通讨论前自自己思考考职位说明书、目标标确定表格、公司司/部门目标营业条件目标确定当任者职职位说明明日日期营业条件外部有利无利内部有利无利机构目标长期年年度团体团团体部门部部门当任者职职位说明明日日期个人目标行行动计划根据职业说明书和和公司目标方方法资资源限期比重1、2、3、4、5、6、7、8、目标确定四、工作绩效合同同工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT挑战Challenge激励Motivation实际情况Realities工作目标Objectives效果Results集中点是生意的需需要FocusingonBusiness集中点是人员的贡贡献FocusingonPeople提高公司的效能提高管理的方法、、方式提供主要的信息给给职员OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT职位说明POSITIONDESCRIPTION目标确定OBJECTIVESETTING工作表现审核PERFORMANCEREVIEW责任范围影响衡量标准个人目标比重目标确定效果控制不了的影响级别工作绩效合同职业说明营业分析目标确定工作表现审核期限从到到机构直接主管姓名主管职位名称年末日期当任者签名主管签名年初日期当任者签名主管签名当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄工作绩效合合同当任者职职位名称日日期期效果营营业条件件工工作作绩效对个人目标标内内外影响响分分数=比重重等级123456杰出450——500超过期望350———449达到期望250———349需要改进150———249不满意100——149总分数等级工作绩效审审核当任者职职位位名称日日期报告过去的绩效效今今年年的绩效分数级级别分分数数级级别期限期限期限期限期限评论当任者的评评论主主管的评评论杰出450——500超过期期望350——449达到期期望250——349需要改改进150——249不满满意100——149改进的计划划培训资源管理其他当任者签名名主主管签签名最最后后批准五、设计有有效的绩效效评估制度度（1）制度度（System））是根据：评估者的个个人偏见主观判断个人的特点点和个性经常不断的的反馈一般的总结结凭自己的想想象或假设设形式（书的的总结）还是根据：：工作实际绩绩效客观评价工作有关的的标准定期正式评评估意见员工的所有有重要活动动所取得的的成绩具体的资料料、数据真正贡献1、设计评评估制度所所面临的问问题（2）员工工(Employees)员工应该将将评估看作作为提高工工作绩效的的共同努力力。员工是否将绩效效评估看成是对付他们的找缺点错误惩罚低效率父子子关系与其他人比较还是邀他们参与一起起进行如何改进工作奖励高绩效成人成成人关系按标准对照（3）管理人员员(Managers)是单纯的是裁判挑毛病，当场指指责，并在正式式评估时写出所所有问题还是咨询顾问，帮助助员工提高工作作绩效正视员工工作绩绩效的问题，及及时沟通解决（4）绩效评估估应强调评估过去的绩效效当前的工作改正缺点沟通今后的发展可晋升的工作发扬长处理解与与与与2、设计有效绩绩效评估制度的的要求全面性与完整性性相关性与有效性性明确性与具体性性可操作性与精确确性原则一致性与可可靠性公正性与客观性性民主性与透明性性3、绩效评估体体系的分类侧重品性的评价价体系侧重结果的评价价体系侧重品行的绩效效评估体系工作数量工作质量专业知识独立性表达能力主动性合作性创造性侧重品行的绩效效评价体系的不不足趋于平均光晕效应个人偏见最近表现领导须知：当对员工进行绩绩效评估时不要要受其最近绩效效的影响，因为为有些人当知道道就要进行绩效效评估了，就会会变得乖巧起来来。你最好的办办法是对他的绩绩效做全年的记记录克服侧重品行绩绩效评估体系的的不足要有明晰的标准准设立评判的依据据要建一个全年度度的员工个人绩绩效记录努力认识和消除除你的个人偏见见侧重结果的绩效效评估体系在侧重结果的绩绩效评估体系中中，关注的是员员工应达到的预预期目标及他们们实际达到的目目标侧重结果的绩效效评估体系的要要点对于每一项工作作，部门领导和和从事该工作的的员工都要确定定这项工作的关关键成果，员工工必须完成这些些关键成果以保保证部门目标的的实现部门领导和员工工总的工作目标标也就是员工应应完成的关键成成果公司可以采用数数量尺度去评定定员工离他们所所要达到的目标标有多大距离；；或采用陈述报报告的形式，总总结完成的任务务，评定其重要要性小词典：关键成果就是确确保整个工作目目标实现，员工工必须集中时间间和精力完成的的那些重点工作作任务侧重结果的绩效效评估体系的不不足制定的标准不现现实并不是所有的目目标都同等重要要测评无形目标较较难小词典：领导和员工共同同参与评定工作作，员工评定自自己的工作业绩绩，领导也参与与评定；然后领领导和员工共同同讨论，最后形形成评定意见共同参与绩效评评价的好处给员工本人一个个在很规范的形形式下正式评定定自己工作的机机会可以让领导和员员工对预期的目目标和实际达到到的目标之间的的差距进行全面面的探讨促使领导了解到到在发挥员工的的潜力方面有那那些不足促使员工和领导导认识到在日常常工作中容易被被忽略的问题可以发现员工在在哪些方面有待待改善、有待培培训为讨论和确定下下一阶段的工作作目标提供可靠靠的依据领导须知：在绩效评估会上上，关注的应该该是工作，而不不是人。不应该该说“你不好””，而应该说““你的工作没有有达到要求”。。六、绩效评估的的一般程序绩效评估循环规定标准确定改正行动的方向记录绩效依照标准评估绩效记录绩效评估系统管理者员工绩效评估评估的时间评估标准测量的程序信息的存储与发发送记录的方案1、横向程序制定评估的标准准实施评估评估结果的分析析与评定结果反馈与实施施纠正员工自我评估以基层为起点，，由基层部门领领导对其下属进进行评估（如工工作行为、工作作效果、工作态态度）基层评估后，便便会对中层部门门的中层管理人人员进行评估（（如工作行为、、工作能力、工工作绩效）对公司领导的评评估，由董事会会进行评估（经经营效果：如利利润率、市场占占有率）2、纵向程序绩效管理决策树树这是个认识问题题能力差是因为下下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为为下级所受培训不当当或不足么？？能力差是因为为提供的人、财、物、、时间等资源不足吗么么？是不是你对下下级的指导不够，过多或或不恰当？是不是你对下下级的绩效没没给反馈或不及及时、确切？？这是个素质问问题这是个培训问问题这是个资源问问题这是个指导问问题这是个反馈问问题+–++++++––––转去5、6、、7、8转去4、6、、7、8转去4、5、、6、8转去4、5、、7、8转去4、5、、6、7–2FEDCBA654178–转去3这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下下级的承诺太太多或公司的政策策太多，不可可信？工作环境是否否不足？任务务是否太单调、无无聊、无意义义？目标是否不恰恰当、不现实实过难、过易或或交代不清？？你的奖惩是否否分明，是否否奖优惩劣，适当当拉开差距？？你的奖惩是否否符合员工的的需要，是否及时？？你对下属的不良行行为是否不闻不问，惩戒十分简简单、过频？你对下级是否有足足够的思想教育，你是否能当当表率？++++++++–––––––3这是个氛围、任务务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14七、绩效评估的方方法1、有关绩效评估估的一些技术考虑虑信度效度时间和经费（1）信度（Reliability））指评估的一致性（不因评估方法与与评估者的改变而而导致不同的结果果）和稳定性（不同的时间内重重复评测的结果应应相同）A、标准数：评估估系统至少要有10个标准要求，，不多于25个标标准要求，这样才才能有更高信度B、量表本身：量量表形式很多，以以评估工作质量为为例，可用以下典典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出（2）效度（Validity））是指绩效评估所获获得的信息与待评评估的真正工作绩绩效之间的相关程程度。绩效评估系统是否否能评估出员工的的真正绩效。不同同的岗位，采取不不同的标准要求来来评估绩效，要分分类进行评估。如如：保卫工作后勤工作生产营销财会等等高层管理工作中层管理工作基层（一级）管理理工作秘书（行政）工作作研究性工作（3）时间与经费费不同的绩效评估需需要的时间与经费费不一样，发一分分评估表，也许几几个小时就可以完完成，而行为锚定定评分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写写为BARS）也也许需要三至六个个月的努力。2、一些常用的绩绩效评估方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价价法评语法目标管理法360度反馈方法法图尺表评价法工作绩效评价表员工姓名职职位位部门门员员工编号绩效评价原因：年度例行晋晋升绩效效不佳工资试用用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间间正正式评价价日期时间说明：请根据员工工从事工作的现有有要求仔细地对员员工的工作业绩加加以评价。请核查查各代表员工绩效效等级的小方框。。如果绩效等级不不合适，请以N/A字样标明。请请按照尺度中所标标明的等级来核定定员工的工作绩效效分数，并将其填填写在相应的用于于填写分数的方框框内。最终的工作作绩效结果通过将将所有分数进行加加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有有方面的绩效都都十分突出，并并且明显地比其其他人的绩效要优异的的多V：很好（VeryGood）工作业绩绩的大多数方面面明显超出职位位的要求。工作作绩效是高质量的的并且在考核期期间一贯如此G：好（Good）是一种称称职的和可信赖赖的工作绩效水水平，达到了工工作绩效的要求I：需要改进（（ImprovementNeeded）在绩效的某某一方面存在缺缺陷，需要进行改进U：不令人满意意（Unsatisfactory）工作作绩效水平总的的来说无法让人人接受，必须立即加以改进进。绩效评价等等级在这一水平平上的员工不能能增加工资N：不做评论（（NotRated）。在在绩效等级表中中无法利用标准准或因时间太短短而无法得出结论论一般性工作绩效效评价要素评评价尺度度评评价事事实依据或评语语1：质量：所完完成工作的精确度彻底性和和接受性O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下分数2、生产率：在在某一特定的时时间段所生产的的产品数量和效效率3、工作知识：：实践经验和技技术能力以及在在工作中所运用用的信息4、可信度：某某一员工在完成成任务和听从指指挥方面的可信信任程度一般性工作绩效效评价要素评评价尺尺度评评价事实依据据或评语O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下分数分数分数5、勤勉性：员员工上下班的准准时程度、遵守守规定的工作休休息/用餐时间间的情况以及总总体的出勤率6、独立性：完完成工作时不需需要监督和只需需要很少监督的的程度O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下一般性工作绩效效评价要素评评价尺尺度评评价事实依依据或评语分数分数姓名职职位评价期间评评价者姓名评价者职位部部门评价尺度定义1、未能达到工工作要求2、基本达到工工作要求3、全部达到工工作要求4、很好地达到到了工作要求5、超过了工作作要求行政秘书职位的的工作绩效评价价表实例被评价职位：行行政秘书工作内容和责任任评价A、打字速写权权重：30%评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345B、接待权权重：25%D、文件与资料料管理权权重：15%C、计划安排权权重：：20%E、办公室一般般管理权权重：10%第二部分：工作作内容的评价尺尺度员工是否能够按按要求报告工作作并坚持在工作作岗位上？是是的不不是如果果不是，请予以解解释听从指挥并遵守守工作规章制度度？是的不是如如果不是，，请予以解释在工作中能与同同事自觉保持协协调一致并主动动积极进行配合合？是的不是如果不是，请予予以解释该员工是否具备备顺利完成工作作所必须的知识识、技术、能力力和其它方面的的资格要求？是是的不不是如果果不是，请予以以解释请说明员工需要要采取何种特定定的行动来改善善其工作绩效请根据以上的情情况总结该员工工的总体工作绩绩效水平第三部分：工作作绩效评价表第四部分：签名名此份报告是根据据本人对工作以以及员工行为的的观察和了解而而得到的。本人人的签名只说明明我已经看过这这份工作绩效评评价表，但这并并不意味着我同同意以上的结结论评价者姓名日日期审查者姓名日日期员工姓名日日期关键事件法什么是关键事件件法？关键事件就是一一种书面考核资资料。按照关键键事件考核方法法，经理应对员员工表现中最令令人赞许和最令令人难以承受的的行为进行书面面的记录。当一一个员工与工作作有关的关键事事件发生时，经经理便将其记录录下来。每个员员工的关键事件件清单在整个考考核期间内始终终予以保留。负有的职责目标关键事件安排工厂的生产产计划监督原材料采购购和库存控制监督机器的维修修保养充分利用工厂中中的人员和机器器；及时发布各各种指令在保证充足的原原材料供应的前前提下，使原材材料的库存成本本最小不出现因机器故故障而造成的停停产为工厂建立了新新的生产计划系系统；上个月的的指令延误率降降低了10%；；上个月提高机机器利用率20%上个月使原材料料库存成本上升升了15%；““A”部件和““B”部件的定定购富余了20%；而“C””部件的订购却却短缺了为工厂建立了一一套新的机器维维护和保养系统统；由于及时发发现机器部件故故障而阻止了机机器的损坏运用关键事件法法对工厂助理管管理人员进行工工作绩效评价举举例关键事件法的优优点它为你向下属人人员解释绩效结结果提供了一些些确切的事实证证明它还会确保你在在对下属人员的的绩效进行考察察时，所依据的的员工在整个年年度的表现而不不是最近一段时时间的表现保存一种动态的的关键事件记录录还可以使你获获得一份关于下下属员工是通过过何种途径消除除不良绩效的具具体事例关键事件法的缺缺点对于什么是关键键事件，并非在在所有的经理人人员那里都具有有相同的定义每天或每周记下下对每个员工的的表现和评价会会很费时间它可能使员工过过分关注他们的的上司到底写了了些什么，并因因此而恐惧经理理的“小黑本””。评语法（EssayAppraisalForm））——这是一种常常见的用一篇简简短的书面鉴定来进行的评评估方法员工：工作绩效追踪记记录致上级主管：所记录的内容均均有助于您完成成下年度的绩效效评估和发展规规划，本表是与与复查分开的，，所有跟踪记录录的资料不需制制订，以便查阅阅，同时注意这这些内容均是具具有及时性主管下次复查日期内容条目日日期第一部分致员工在填写该部分之之前，请阅读工工作绩效评价和和发展规划手册册A、利用为该绩绩效评估期间制制定的目标，列列出你工作中最最重要的业务B、现在，请列列出在该绩效评评估期间完成上上述业务所取得得的成绩C、参照你的成成绩和目标，列列出在工作中你你运用的技能、、技术、培训D、请说明在你你所在的职位上上，你能应用的的自己拥有的知知识和技能，包包括在该职位上上你愿意做的事事情第二部分分评价致主管：：请在充分分阅读工工作绩效效评估和和发展规规划手册册后，完完成该部部分审查查工作。。在该职职位上，，该工作作的工作作绩效要要求你在在按指定定的标准准和既定定目标核核对下级级绩效评评估进行行评价。。这些目目标都应应是简要要的、定定量化的的；并附附有完成成的目标标日期，，这一系系列的目目标都应应附在本本审核的的后面。。A、请列列出并说说明哪些些成就远远超过预预想的地地方B、请列列出哪些些取得的的成就比比预想要要差的地地方第三部分分改进计划划请针对哪哪些需要要改进和和确认发发展规划划的领域域提出意意见A、利用用第二部部分B内内容，谈谈一谈该该员工如如何提高高和改进进自己的的工作以以达到既既定的目目标B、请为为公司指指定一个个发展规规划（纲纲要），，内容涉涉及采取取的步骤骤、参加加的会议议、特殊殊的职能能、就业业训练、、研讨班班、社团团活动、、专业化化组织机机构等方方面第四部分分工作绩效效表现定定级和评评价（意意见）A、根据据已表述述的工作作责任心心和表现现，在下下述表格格中打““√”的的方式对对员工在在工作中中的总体体表现和和作用进进行评价价B、针对对总体评评价作出出额外的的意见进进行解释释，也对对那些影影响你工工作表现现的因素素提出意意见，并并提出合合适的评评定方法法C、如员员工指导导他人工工作，请请说明对对支持以以认可的的行动计计划的成成绩不满意需要达达到超超过改进期期望期期望杰出的第五部分分晋升和总总结晋升，根根据对员员工的鉴鉴定以及及晋升相相关因素素进行评评价——目前前的工作作层次缺缺乏责任任心——目前前职务层层次得到到充分发发展——能承承担更高高层次的的责任——其它它短期潜能能的评价价长期潜能能的评价价A、同意意：主管鉴字字日日期部门领导导复查日日期人事部门门复查日日期B、员工工意见员工鉴字字（员工的的鉴字并并不表明明已同意意审查，，仅说明明该程序序已完成成）绩效评估估的结果果的运用用工作业绩绩60%奖奖励40%工作态度度30%40%提提薪30%工作能力力30%20%晋晋升50%行为锚定定等级评评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）行为锚定定等级法法的目的的在于：：通过一一个等级级评价表表，将关关于特别别优良或或特别差差的绩效效的叙述述加以等等级性量量化，从从而将描描述性关关键事件件评价法法和量化化等级评评价法的的优点结结合起来来。下面面是一个个关于海海军招募募新兵的的推销技技巧的行行为锚定定等级评评价表推销技能能说服候选选人加入入海军的的能力；；用海军军所能提提供的福福利和各各种机会会来有效效地使候候选人对对海军产产生兴趣趣的能力力；办理理手续的的能力；；将不同同的推销销技术有有选择地地运用到到不同的的候选人人身上的的能力；；有效地地推翻对对参加海海军所存存在的异异议的能能力。如果一个个候选人人说他只只对核武武器感兴兴趣，如如果不是是从事此此类的工工作，他他是不会会参加海海军的，，这个时时候，招招募人员员并不放放弃，而而是与这这位年轻轻人谈起起电子领领域的技技术，并并强调在在海军中中可能获获得电子子技术方方面的培培训海军招募募人员会会严肃地地反对对对待加入入海军的的意见；；努力用用相关的的和反面面的事实实来驳倒倒这种观观点，为为海军职职业进行行辩护98当与一名名高年级级高中生生交谈时时，招募募人员会会提起出出自同一一学校的的已经加加入海军军的其他他高年级级学生的的名字来来如果一个个候选人人只适合合海军中中的一种种工作，，那么招招募人员员将极力力向候选选人传达达这样一一种信息息：这种种生活是是极为有有意义的的当一位候候选人正正在犹豫豫应当加加入哪一一军种的的时候，，招募人人员应当当尽力描描绘海军军在海上上的生活活以及在在港口的的意义在面谈中，，招募人员员对一位候候选人说““我将尽力力将你送入入你想要去去的学校，，但是坦率率地说，至至少在今后后的三个月月中，它还还不会开学学，因此你你为什么不不作出第二二次选择并并且马上就就走呢尽管候选人人一再强调调他已经决决定参加海海军了，可可招募人员员还是坚持持要向他再再提供一些些小册子和和电影资料料当一位候选选人陈述了了反对加入入海军的意意见时，招招募人员就就终此了谈谈话，因此此认为此人人肯定是对对加入海军军不感兴趣趣图：行为锚锚定等级评评价表（海海军招募人人员)1342567行为锚定等等级评价法法的步骤：：（1）获取取关键事件件（2）建立立绩效评价价等级（3）对关关键事件重重新加以分分配（4）对关关键事件进进行评定（5）建立立最终的工工作绩效评评价体系应用举例三位研究人人员对一家家连锁店中中的结帐员员设计了一一个行为锚锚定等级评评价法。他他们搜集了了大量的关关键事件，，然后将他他们划分为为如下的8种工作绩绩效评价要要素：1、知识和和判断能力力；2、知觉能能力3、人际关关系能力；；4、经营或或接待能力力5、对结帐帐顾客的组组织能力；；6、包装能能力7、货币交交易能力8、观察能能力然后他们分分别为这些些绩效要素素设计了各各自的行为为锚定评价价等级。他他将工作绩绩效从“非非常差”到到“非常好好”一共划划分为9个个等级优点：1、对工作作绩效的计计量更为精精确2、工作绩绩效评价标标准更为明明确3、具有良良好的反馈馈功能4、各种绩绩效评价要要素之间具具有良好的的独立性5、具有较较好的连贯贯性目标管理法法（ManagementByObjectives）MBO步骤骤：（1）确定定组织目标标（2）确定定部门目标标（3）讨论论部门目标标（4）对预预期成果的的界定（