农产品供应链整合策略探讨

农产品供应链整合策略探讨内容摘要:推动我国农业产业化经营的发展进程需要引入供应链管理的思想,可以有效解决农产品产销失衡,稳定农产品价格,提升农业整体竞争力。本文从农产品供应链的整合是解决“三农”问题的重要环节出发,在分析了农产品供应链整合的动因与基本模式的基础上,提出了具体实施农产品供应链整合的策略,以期对实际工作的开展提供参考。关键词:农产品供应链整合策略随着经济全球化发展的日益深入,我国农业面临国外优质农产品所带来的冲击,农产品市场竞争将越来越激烈,而从目前我国农产品生产加工自身的状况来看由于小规模分散的农户缺乏现代种养技术,难以获得规模效应,而且收益成本比也普遍较低;不仅如此,大多数小规模农户没有属于自己的产供销一体化组织,只能独自分别进入市场,难以适应市场需要,,我国农产品物流管理水平低下,物流损耗巨大。我国农业迫切地需要一种新的管理模式能从农产品的整个产业链来观察问题,建立统一的物流战略框架,寻求整体优化的解决方案。发达国家的农业一体化经营的经验和国内越来越多的研究表明,对农业产业链实施供应链管理,加大力度推进农产品供应链的整合,是我国农业产业化的重要模式选择。农产品供应链整合的主要动因分析,有效提升农业整体竞争力,,稳定农产品价格,保障农业持续发展及农民不断增收,是解决我国“三农”问题的根本途径。概括来讲,有其内在机理与动因。(一)通过整合节约交易成本农产品供应链由于农产品鲜活易腐,在流通中必须采取一定的措施,才能保证农产品合乎质量要求进入消费领域。例如,农产品在流通环节需要分类、加工、整理等作业;农产品储运过程中部分品种需要特定的容器和设备。这时的农产品流通比工业品更具生产性,并且有更强的资产专用性。从交易成本理论来看,市场机能无法有效运作或资产专属性很高时,则市场交易成本会大于整合后厂商内部交易的成本,通过整合可以节省成本,从而形成农产品供应链整合的动因。(二)向后整合要素市场McGeeandBassett(1976)的研究,如果产业链的上游厂商无市场力量,下游厂商有市场力量,则无论是固定或变动比例的投入要素,下游厂商都会有产生:国农业生产的分散性和农户市场力量的薄弱性来看,单个农户要进入市场,显然要付出更大的交易成本,因此下游的龙头制造或销售企业就会向上游的农户生产去整合农产品的供给资源。(三)避免不确定性风险农产品生产和消费的分散性,使得经营者难以取得垄断地位,市场信息极为分散,人们难于全面把握市场供求信息及竞争者、合作者的信息;农业生产的季节性强,农产品上市时如果在短时间内难以调节,会使市场价格波动较大,此外农产品的鲜活易腐性限制了农产品在跨区域间和跨季节间的即时调节,这使农产品供应链具有更多的风险。市场不确定性一方面增加了交易成本,另一方面增加了供应链整合中的机会主义倾向。如果市场存在不确定性,即使上游要素市场属完全竞争,仍会产生动因促使下游厂商向后纵向整合以分散风险,这种不确定性的来源主要有需求的不确定性及信息不完全。此外,在存在资产专用性明显、少数人交易、投入占总成本比例大、沉没成本大及对要素市场需求变动大的情况下,均会引起向后整合要素市场的动因。(四)有利于内部交易成本与外部交易成本均衡用理论,组织生成的另一个动因还在于内部交易费用。就农产品供应链来说,应链整合的过程中,,,而市场交易在节省内部交易费用方面具有相当优势。因此,供应链的整合过程即是一个供应链合作伙伴之间的利益机制问题,是一个内部交易成本与外部交易成本达到均工的好处而产生的机会主义行为,但这并不影响供应链整合作为一种新兴管理思想的强大生命力。关键在于,供应链合作主体之间如何找到内部交易成本与外部交易成本的均衡点。农产品供应链整合的基本模式根据我国农产品市场和农产品流通渠道的特点,进行供应链组织模式的创新,是农产品供应链整合的重要内容。根据相关资料,我国农产品供应链的整合模式主要有两种。(一)以加工企业为核心的供应链整合模式众所周知,,,由于农户分散经营,组织化程度低,,因而可以通过建立以加工1整合模式。在该模式下,加工企业具有较强的市场力量,以加工企业为中心能够保证生产活动的稳定性,在资金技术和生产资料等方面由公司为农户提供支持。另一方面,可以实现规模经济并息化水平的提高,带动上下游环节进行相应的协调与整合,最终形成统一的供应链,也包括企业间的利益联结机制与统一的战略目标管理机制及供应链绩效评估机制。从以上分析中可以看出,加工企业的素质成为供应链整合成功的关键。在供应链整合中,供应链管理的主要任务交给了加工企业,有可能使加工企业的管理成本提高,风险增加。与市场直接购买加工原料相比,由过去只通过洽谈和订单两个(产品标准要求),又要从事品种质量开如果不能有效地进行科学管理,很容易造成规模不经济。由此可见,信息技术和管理思想的引入及应用是供应链整合的关键因素:一方面,加工企业必须根据供应链管理理论,进行业务流程重组,通过信息化建设逐步提高管理效率,降低管理成本另一方面,,不断拓展和延伸,同时通过将非核心业务外包的形式来降低物流成本。(二)以物流中心为核心的供应链整合模式惯性,对于有些农产品特别是大宗农产品可以着重建立以物流配送为中心的供应链整合体系,通过建立农产品物流中心完成供应链系统整合;对于生鲜农产品可以通过构建加工物流一体化的物流中心实现农产品的快速高效配送,减少流通环节2以物流中心为核心,联结供应链上下游环节。由于物流中心一般具有较大的规模与物流能力,一般可以同时为多个上游环节及下游环节提供物流服务。具体来说,物流中心的形成可以从两种途径得以实现:一种可由原来的批发市场发展而来,,配备完善的物流体系和信息平台,使得物流中心成为联结生产、加工、零售的核心环节;另一种就是连锁企业如大型超市的配送中心向上游延伸和发展,形成生鲜(批发市场)整合和从供应链下游(连锁超市)向上整合形成的,前者位于供应链上游往往应用于农产品大宗商品跨地区调配,实现农产品作为供应链生产原料的配置,后者的目的是面向连锁超市实现的生鲜农产品的快速调配,满足最终消费者的需求。在农产品供应链的整合中,供应链管理平台起到了关键的支持作用,是供应链整合的技术基础。从目前来看,商业连锁企业一般具有较高的信息化程度,如连锁POS流管理信息平台等,同时具有较高的社会化属性,以这些企业为核心完成综合性、社会化的农产品供应链的整合将是必然趋势。农产品供应链整合的实施策略(一)理顺供应链管理体制,发挥政府在整合中的推动作用供应链管理是一个涉及到不同部门、不同企业的系统工程,应该综合考虑,互协调。由于受过去计划经济影响,我国至今尚未摆脱“条块分割”的局面以及企业“大而全、小而全”,加工储运流通又分属其它多个部门管理,存在多头管理问题。由于没有明确的供应链管理者来组织协调各项工作,很多相关部门没有进行资源整合和协同工作,企业间合作没有上升到战略层面,于是就出现了农户、加工企业、储运企业、经销商、政府这些环节的各自为政。目前,推进农业产业化,,必须理顺管理体制,,要工作包括:;整合各类资源,鼓励和扶植行业优势企业,形成产业区域竞争优势;宣传与培训并重,转变观念,培养人才;加大基础设施建设力度,搭建农产品物流平台;,搭建产业信息平台。(二)完善利益协调机制,促进供应链整合供应链实质上是一个利益共同体,创建成员企业利益协调机制是确保供应链,它所追求的目标就是自身利润最大化,这样一种“本能”的诉求可能和供应,,这种补偿来自从供,供应链的主,这势必增加供应商的供应成本,这就要求主导企业从因为加快上市速度而获取的超额利润中适当让利,给予其供应商一定的补偿。总之,只有通过建立精确的可以量化的成员企业利益分配和调节机制,形成制度和规范,,共同为提升供应链的竞争优势而“齐心协力”。实践证明,有效解决供应链利益分配机制的根本在于把供应链系统整体利润这块“蛋糕”做大。因此,解决农产品供应链整合利益机制的根本正是要将一条链,使链上企业的个体利润不断增长,正所谓“大河水多小渠满”,只有供应链合作使各方的利益都有所增加,能得到保障。需要强调的是,供应链的利益分配不是此消彼长的过程,“1+1>2”的效应,“蛋糕”比例的做法,改变为先把利润“蛋糕”做大、然后再分的模式。这样,供应链上的成员企业就有了积极合作和一致行动的动力和愿望了,供应链的整合也就易于实施。(三)促进供应链组织创新,探索供应链整合模式链整合强调企业要培育自己的核心竞争力,去和其他企业建立战略合作关系,,利用自己的资源优势,通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组,做好自身能创造特殊,从而实现供应链合作模式的“多赢”目的。在这一过程中,将会形成以资源外用为特征的集成企业网络(企业模型),,促使参与供应链联盟的节点企业在组织和经营管理行为上进行转型与创新。在供应链整合的形式上,不同农产品在生产、流通和消费方面有着不同的特点,因此应该根据实际情况因地制宜。众所周知,不同农产品供应链的核心各不相同,比如,,整合的模式;而蔬菜行业中流通主体具有更强的市场力量,适宜选择流通企业向上,蔬菜供应链也并非必须采取商业领域向后整合的形式,“现代农业”,紧密整合生产基地并逐步向,具体要看强势企业位于供应链的什么位置。无论是哪种模式,农产品供应链的整合主要是依托技术和品牌两大要素进行。(四)树立品牌,以核心企业为基础深化内、外部整合供应链的核心是企业,通过积极培育核心企业(农业龙头企业),重视品牌农产品的推出和经营,建立农产品供应链管理体系,并以核心企业为基础循序渐进地推进企业内、外部的整合,在提高企业管理水平的同时,从战略高度重构企业业务流程。首先是要加强核心企业内部各部门的整合与协调,各部门必须通过正式或非正式的协作,共同努力降低物流总成本而非部门内部成本,标。随后,在核心企业的内部整合达到一定程度后,逐步建立长期的伙伴关系,构建起统一的供应链管理平台,部整合,供应链的外部整合对提升供应链的绩效有积极的正向影响。以品牌为依托实现内、外部整合后,农产品供应链上的各个企业在共同利益基础上的长期协作,,,供应链的竞争力也将愈益提高。(五)农产品供应链各环节企业共同协作,提高供应链绩效企业,在与上游农户或农产品生产基地的协作方面,龙头企业可通过资金、技术等,带动农户和基地提高生产效率和产品质量;在与下游销售渠道的协作方面,龙头企业可根据零售商提供的市场信息进行生产计划、产品研发,提高产品竞争力。(六)提高农户素质,建立、培育合作组织农户是农产品供应链体系的起点,针对在中国农户分散、规模较小、行动能力较弱的现状,供应链体系的管理应该注重通过培训等方式来提高农民素质和能力,提高农户的诚信意识,解决农户在供应链体系中的弱势地位,使他们能够融入到供应链中来,并利用供应链的优势使农民增收。因此,以什么样的形式把分散经营的农户组织起来是一个关键问题。实践证明,通过建立农民合作组织来抵御市场风险是个有效的方式。一种较为普遍的形式是农民组成合作社或专业协会,利益共享,风险共担。其次是用企业+基地+农户的模式,搞订单农业,农民承担较小的市场风险,但受到龙头企业经营状况的影响,整体效益并不稳定;第三是实行股田制,重组村组集体经济,由当地能人带领群众实现共同富裕。农产品供应链“源头”的稳定大大提高了供应链的整合效率。,推进供应链信息共享信息共享对于供应链整合来说,扮演着极其重要的角色,在供应链管理中要实现信息流整合,,,包括从作业层的信息共享到战略层的信息共享,一般性的业务信息交流到对供应链绩效础。与供应链整合的阶段相对应,信息化过程也必须应该由里而外,业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。企业信息化建设大致可以分为四个层次:第一个层次是企业的信息化基础设施建设,着力构筑信息化所需的软硬件设施、平台,包括网络硬件、操作系统和数据库软件等;第二个层次是企业各核心部门的信息化,从计划、财务、生产等部门入手,逐步建立起部门级的应用系统;第三个层次是企业内部生产活动之间的有效互联,通过内部同构的软硬件平台实现各部门间的信息共享,协同操作,对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批