工程进度与控制管理制度

5.3实施进度作业计划5.3.1进度实施计划下达与实施项目部进度控制工程师应根据工程分包(或作业队、班组)划分情况，分别下达年（季）施工进度计划表、月施工进度计划表、旬/周施工进度计划表和施工任务书及其支持性附表给进度控制责任单位。在下达进度实施计划的同时，项目部进度、技术、质量、安全等相关责任人应对分包单位（或作业队、班组）进行任务、操作规程、施工方法、质量、安全、定额、节约措施、材料使用、施工计划、奖罚措施等交底，做到任务明确，报酬预知，责任到人。分包单位（或作业队、班组）接到施工进度计划和任务书后，应做好分工，按计划、任务书和交底内容保质量，保进度，保安全，保节约，保工效提高，完成生产任务。分部分项工程任务完成或后每月底，分包单位（或作业队、班组）应自查自验收，查数量、查质量、查安全、查用工、查节约，同时做好计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录。项目部每月或分部分项工程完成后，应收集分包单位（或作业队、班组）填写的计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录，作为月计量和评价工程进度完成情况的依据。5.3.2进度计划实施的调度调度工作主要对进度控制起协调作用，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现人力、机械、物资和资金的动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促分包单位、供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用，按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图，发布调度令等。3调度工作一般可通过调度会和工作指令的方式进行。调度会由项目经理或授权人组织，原则上每旬/周一次；特殊情况可每天一次。工作指令视进度实施情况由进度控制工程师随时签发。5.3.3进度计划实施的记录与检查项目进度控制工程师应在进度计划图上进行实际进度记录，跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，在施工日志上记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。进度控制工程师应根据记录的成果可作为检查、分析、调整、总结进度控制情况的原始资料。施工进度检查与施工进度记录结合进行，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度对比，发现偏差，以便调整和修改计划。对比最好在进度计划图上进行，可采用横道图计划检查法、网络计划图检查法。5.4进度作业计划调整由于工程变更或其他原因(自然影响、地方矛盾)引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供应计划和进度控制计划。进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。进度计划调整的内容主要包括：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。调整内容应将工期与资源、工期与成本、工期资源与成本结合起来调整，以求综合效益最佳。调整关键线路长度，不论何种原因造成工期提前或退后，项目部都应首先关注关键线路的调整，以保持均衡生产和资源供应平衡为原则，进行进度计划的调整。在降低资源强度的前提下，调整非关键线路工作时差。主要有三种：①在总时差范围内移动工作的起止时间；②延长非关键工作的持续时间；③缩短非关键工作的持续时间。当原计划有误或实现条件不充分时，应重新计算网络计划的时间参数，观察对总工期的影响，对持续时间进行调整。当资源供应发生异常时应进行资源调整。进行适当的工期—资源优化，保证工期目标实现。进度计划调整应采用科学的调整方法，缩短那些有压缩可能，且追加费用最低的关键工作。进度计划调整由原计划编制人员负责，调整后的施工进度计划由项目经理批准实施。调整后的施工进度计划应重新下发各有关的施工分包单位、作业队或施工班组。5.5进度控制报告项目部在进度计划实施、检查后，每月向公司工程部提供月度施工进度报告。月度施工进度报告由项目进度控制工程师负责编写，相关责任人员配合，项目经理审核，每月5日前上报公司。月度施工进度报告的主要内容有：进度执行情况的综合描述；实际施工进度图；分包单位、作业队、班组进度计划完成情况；劳动力、施工机械、物资供应等是否满足工程需要；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；解决问题的措施和计划调整意见等。5.6项目进度控制奖罚项目部每月应对各分包单位\作业队或班组进行进度控制评价和考核，按分包合同规定或进度控制的奖罚规定，进行奖励和处罚，奖罚应以意见书的形式下发，并及时兑现公布。项目经理每月应对项目部进度控制的相关进度控制、材料供应、机械设备供应和管理、劳动力管理、资金管理等责任人进行考核评价，进行奖励和处罚。6进度控制总结6.1总体要求项目部在施工进度计划完成(工程竣工)后，应及时进行进度控制总结，编写总结报告。进度控制总结应按单位工程、分部工程和分项工程逐级进行总结。进度控制总结报告由项目经理组织项目技术负责人、进度控制工程师、材料管理人员、成本管理人员、合约管理人员等进行编写，在进度计划完成后一个月内完成，项目经理审核后上报。6.2进度控制总结的依据进度控制总结时主要依据下列资料：施工进度计划；施工进度计划执行情况的实际记录和工作日志；施工进度计划检查结果；施工进度计划的调整资料。6.3进度控制总结的内容6.3.1进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况；施工进度控制经验；施工进度控制中存在的问题及分析；科学的施工进度计划方法的应用情况；施工进度控制改进意见。6.3.2合同工期目标及计划工期目标完成情况总结1时间目标完成情况，应通过计算以下指标进行分析合同工期节约值=合同工期―实际工期指令工期节约值=指令工期―实际工期定额工期节约值=定额工期―实际工期计划工期提前率=（计划工期―实际工期）/计划工期×100%缩短工期的经济效益=缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制的积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。2资源利用情况。可通过以下指标进行分析：劳动力不均衡系数=最高日用工数/平均日用工数节约工日数=计划用工工日-实际用工工日主要材料节约量=计划材料用量-实际材料用量主要机械台班节约量=计划主要机械台班数-实际主要机械台班数主要大型机械费节约率=（各种大型机械计划费之和-实际费之和）/各种大型机械计划费之和×100%资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。3成本情况。主要指标有：降低成本额=计划成本-实际成本降低成本率=降低成本额/计划成本额×100%节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。6.3.3施工进度控制经验的总结总结进度控制的经验可以从以下几个方面进行：1怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、计算、绘画等。2怎样优化计划才能更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、培训、宣传、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。进度控制工作的新创造。6.3.4施工进度控制中存在的问题及分析的总结进度控制中存在的问题主要在于某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。进度控制中出现问题的种类大致有：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。进度控制中出现上述问题的原因主要是：计划本身的原因，资源供应和使用中的原因，协调方面的原因，环境方面的原因等。总结可以采用定量地计算，指标同本文4.3.2所列，也可以定性地分析。问题要找够，原因要分析透，不能文过饰非。科学的施工进度计划方法的应用情况总结主要是指网络计划应用、“S”曲线控制应用、项目管理应用软件的应用等。施工进度控制的改进意见的总结主要是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，主要包括意见：编制更好的计划的意见；更好的执行计划的意见；有效的控制意见6.3.7总结的方法在计划编制、执行中，应积累资料，作为总结的基础；在总结之前应进行实际调查，取得原始记录中没有的情况或信息；召开总结分析会议；提倡采用定量的对比分析法；尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；总结分析应按单位工程、分部工程和分项工程逐级进行，资料要分类归挡。6.3.8总结出来的经验通过公司审查批准，可形成规程、标准或制度。7进度控制考核和奖罚7.1项目部没有编制实施性作业计划并上报的，罚总工程师1000元；没有按本程序实施的，罚项目副经理、进度控制工程师各1000元。7.3由于项目部管理不善造成进度延误，遭到业主投诉的罚项目经理、及相关责任人共计2000元。7.4项目部不按时上报月度进度控制报告或控制报告不符合本程序规定的，罚进度控制工程师各500元。7.5项目部不按时上报(竣工)进度控制总结报告或总结报告不符合本程序规定的，、进度控制工程师、材料管理人员、机械设备管理人员、劳务管理人员、成本管理人员各500元。7.6罚款由项目经理按责任人影响程度分摊，不得列入项目成本；奖励由项目经理根据进度控制责任人贡献大小，分别实施奖励；7.8由于业主原因造成进度延误或者合同规定可顺延工期的，应及时