《管理学原理》案例分析题

华中师范大网络教育学《管理学原》练习题库—-——案分析题．然何“安然安然公司成立于年是由美国休敦天然气公司和北方内陆天然(InterNorth）公司合并而成公总部设在美得克萨斯州的休斯敦公司拥有资产498亿元雇员达2万多人安然公司在鼎盛期其年收入达1000亿元世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂美国500强"的第七名，一度是全球领先业2001年底，安然公司因虚报近6亿元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出。日,安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记.然为何会倒下?回顾公司经营的历程，可以看到：年安跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场不干自己本——天然气还将业务扩展到了发电管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是印的达博尔（）电站项目和英国的埃瑟里克斯Azurix）水处理项目。达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款安公司自己投入了2美后来因印度国内政党更迭工程再次下马经一年多的谈才得以恢复好容易等到第一台兆的组并网发电了，惟一的用户—-马拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1444兆瓦机组，也于去年六月停当时已完成了工总量的90。在埃瑟里克斯项目上安然的损更为惨重公司于1998年投入28亿美元巨资买下了英国外塞克斯水处理公司期以该公司作为平台经水处理业务并将项目命名为埃瑟里克斯由于经验不足，项目年6月步入市场在标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高与们抢生意做。而如此到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40。安然公司在国内投资宽带网项目也有类似的盲目举动.然于年并购了一家小型光缆公司——波兰通用电气随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大公司为此投入了10亿,建造了18000英光纤网络并购置了大量的服务等设施事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟安然经营的失败绝非偶然，而与该公司的企业文化有着必然关系。然公司奖励业绩的办法，颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候,司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚样一来经人员常常在项目计划上做手脚它们看上去有利可图然迅速敲拿到分红，就万事大吉了。时下美国贸易业通行的会计制度也长了安然公司的经理员在签署项目时草率行事的歪风照一制度公司在签署一份长期合同时就预计给公司带来的所有收,提前登录到帐目上面去。日后如果营业绩与预测的不符,再以亏损计算。安然问题的存在没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉.之以会这样，安然前肯莱语道破了天机，因为安然总是不断抛出一新热点来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通

公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路然一味朝看"的诱导策略也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。案思：合理境析国然司塌原案解从案例陈述的事实来看导安彻底崩塌的导火索是虚报盈余掩盖巨额债务这造假行为不仅欺骗了投资者，损害了资本市场的秩序,也使自己付出了沉重的代价。造成这一结果的原因是多方面的环分析不慎营决策不当部管理不善弄虚作假等等,且各种原因是相互交织的合理环境分析本案例提供的事实国然公司崩塌的原因有）忽略外部环境因素的分析，放松对投资风险的有效辨识。所谓外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量构要素是一般环境和具体环境。一般环境包括经济因素政因社会文化因素和科技因素从安然公司的商业败笔来看尔目的上马没有考到印度政局对投资的影响了一般环境中的政治因素。在国内投资的宽带项目只一厢情愿地考虑其收益认新经济会长盛不衰宽带的宏观需求会永不枯竭。显然完全放了对经济环境和投资风险的分当年半年开始的美国经济陷入衰退时，网络经济泡沫破裂，股市下跌安然在宽带网上的投资就化为泡。具体环境包括资源供应者、竞争者客政府部门和压力集团。从安然公司的跨国经营来看在投资前没有仔细斟酌具体环境的相关因素。经营水处理业务未对水价因素进行预测完疏忽于资源供应者的分析和判断时对竞争者的能量估计不足导致自身处于竞争不利的局面;经营电力业务，在电费的定价上没有与用户达成一致，与顾客的关系弄成僵局，致使停工停产。这些均影响到投资的回报率和公司的可持续性发展。（2忽视内部企业文化的管理，放弃诚信经营的态度和作风。安然公司长期以来固守于不切实际的增长目标，不重视企业文化管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化管理理念公司管理层以牺诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假帐、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润均是安然公司在管理中最不可能安然的因素．尔化为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂成长为享有世界声誉的企业集团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔人注重观革命”。这种观念的革命渗透到海尔的方方面面，并被尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日日毕、日清日高、只淡季的思想，没有淡季的市场、东亮了再亮西方、斜坡球体、“人是人才，赛马不相马、先卖信誉，后卖产品”、先有市场，再建工厂、“难后易，出口创"等等。海尔集团总裁张瑞敏认为海尔企业文化分三个层次最层物质文看得见，摸得;间层是制度行为文化,规章制度等最层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观海尔的价值就是两个字：创新。海尔的科研人员平均每个工作日开发１。３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业尔文化的这种创新是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间海的改小革造就了员工中的不“名人体现出海尔员工的创新精神，给企业创造了巨大的效益与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海的

决策者们说，靠的是“敬报国,求卓越的尔精神，靠的是用先进的企业文化。如：海尔往兼并企业派去的第一个人是海尔企业文化中心的人活资产首先要盘活人企业只要注入了海尔文化，一条条休鱼”会变得活蹦乱跳起来。“迅速反应马上行动”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。它体现了海尔的市场观和服务观,也浓缩了海尔企业文化的力量。如：海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵头开发的迈克冷柜是在17小内，将美国海尔贸易司总裁迈克的建议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉风行的工作作风和创新精神。海尔的目标是进入世界500强尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化企的每一个细胞都活跃起来，创造世界名,以达到预定的目标。案思:试析海集公的化案解：海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。具体来讲，海尔文化就是一种理,种精一种目标。海尔理念就是经营企业的总的指导思想是比较抽象的如海尔精神敬报国追卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动,尔管理模式：日事日毕、日清日高等。这种理念体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为，体现着海尔企业不断的创新,突了海尔企业文化的创新性特点从海尔二多年的实践来看尔文化以观念创新为先导以市场创新为目标以术创新为手段以组织创新为保障。在这一过程中，员工普遍认同海尔的创新文化，积极主动参与创新活使海尔从无到有、从到大、由大到强、从中国走向世界。企业精神首先是企业家的精神企业家精神的感召下一良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着成(创新＋精=功。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。当前，海尔的目标是创中国的世界名,跻身于世界强为族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。．特车司流再世80年，福特司一直在寻求减少冗员和行政事务成本的办法。当时单是福特在北美的公司，财务会计部就有员工人。福特公司借助办公自动化减少了％的冗员使人数降至人福公司领导人对此感到满意是他们得知日本马自达公司的全部财务会计人员只有5人时引发了思考：发现仅仅是对财部门进行重组是难以取得这种效果的,须变部门观念为流程观念。于是，福特公决定改造采购流.通过分析流程司现财务计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单仓库的验收单及供应商的发票这三者是否一.不一就进行调查并写出调查报告交管理部门处理由于福特司的采购任务大核对的单据相当多加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨,此需要的职工很多如果打破常规，把收到发票以后就付款改为验货物以后就付"产生了新的流程特司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后货将根据共享系统中的订单来验收货物果货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。案思:福特汽公实采流再的功验哪?案分：

企业再造作为一种全新的管理理念可以让许多企业峰回路转柳花明也以使不少企业陷入更深的泥潭纪90年代时期进行的一系列调显示70或更多的企业业务流程再造未能达到预期的结果，有的甚至引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱.它说明流程再造虽然是一项高收益的项目也随着巨大的风险特车公司作为流程再造中的一个成功案例，其经验具有借鉴意义。（1反思问题，更新观.企业再造实际上是一场组织变革，组织变革需要以观念为先一而言，观念不变常规难破企业再造只有在更新观的基础上能有所作为美国福特汽车公司在与马自达公司的对比分析反思自身存在的不足改部门观,树立起新型的流程观念特司用流程的观念指导行动，可以进一步反思业已形成的管理过程,从过程中寻求管理改善的新途径福特公司正是通过流程分发现问题的症结之所在进一步找到流程设计的新方案的（明确目,分清步骤.企业再造是一项系统工程需企业领导人具有前瞻性的战略眼光据具体实际情况，确定再造的目标，有步骤地实施企业再造的活动。福特公实行采购流程再,是一步到位的,而是在明确目标的前提下,有步骤地持续进行变革，有条不紊地完成流再造的任务（运用信息技提流程效率。运用信息技术以将部门之间的协调工作交由计算机处理样可以达到提高流程的处理速度简员的目的特公司能够很好地将流程再造的思想与信息技术有机地结合起来，利用信息技术改善了现有的流,从而有针对性地提高了流程效。联想团学型织联想集团创建于年,中科院计算所投资万元人民币11名技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团作为国内最大的计算机产业集团，拥有员工12000余人1999年现销售收入亿人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑1万，连续4年居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率也跃升到第.2002年，作“国最有价值品”一，联想品荣登前五，品牌价值达到198。亿元人民币年月在亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies最管理公司)的评选中，联想获“最佳管理公“最佳投资者关系"“最佳财务管理等部评选的第一名年3月联集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴2004年12月联想集团以。亿元收购了IBM的业联之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司因为联想集团成为了一个学习型组织。．极特的组织学习实践造就了联想的卓越联想集团的学习方式有合作中学习早期联想从与惠普的合作中学习到市场运作渠建设与管理方法，对联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。现在与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅（2）向他人学习.一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达“别人摔跟头，我们长见识的目的从提高公司的的免疫力善向不同业的企业学,如联想向海尔集团学习，提出五心服务"口号，极大地拓宽了服务范围，改善服务质量，在计算机界掀起一股服务热）联想于1997年10月家推出对方付费电话热线咨询服,司还专门设立技术支持服务电话.联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需

求，发现问题将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢症下药联想天琴，包含了项专利技术的高技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典在联想系统集成司，回访用户、了解用户的需,仅是一种服务,成为联想学习市场取场信息的重要手段(4)自己过去的经验中学习。在发展的过程中想功地总出贸技级跳"的发展道路总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略管理三要素理论.这些都成为联想人的精神财富。．行有的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛。联想在组织内部形成了行之有效的学习机.(1开会。联想的会议的形式有很多，：誓师会、总结会、研论会、协调会等。联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性育与培训。联想的培训形有：新员工“入子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培、高级干部研讨及理论务虚研讨等通过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能（3领导班子议事制度。通过各种例会沙联想领导班子形成一些议事规则“问题放在桌面上,算大账不算小账等，大大提高了决策的科学性。．良的织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习联想集团的组织学习保证与促进机制是强业文化建设新员工在进联想之后，都要接受“入模子培训，入了解历史、现,接受企业文化的熏陶.同时，联想人通过开会来贯彻企业文化和经营理念策准则过这些方式形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。建立共愿景。自创办之初，联想就抱定要把联想办成一个长久的有规模的高技术企业的念逐定下了更清晰的目标到年争进入世界强并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动）导以身作则联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制是一种学习的机制也联想员工树立了学习的榜样。加强组织建设。一是适应市场环境变化和公司发展的需,注意调整组织结构。二是做好人员配备工作便人尽其才挥位员工的聪明才智是好制度安排决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。案思:联想集创学型织模是么？有些点案分：联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一,联集团的壮大发展过程印并发展了许多学习型组织的管理思想过多年实践联想集团已形成具有自身特色的组学习鱼创建模式。．组织学习鱼模式（1鱼头”观。以观念为首，联想最早在国内提向争对手学习“向客户学习、向己的经验学习”等先进的学习理念，逐步构建起内和外源两大学习系统这是联想成为学习型组织的第一步是为重要的一步是全体成员达成学习的共识并树立矢志成为学习型组织的坚定信）鱼身――组织学习机制。它是联想学习型组织的核心组成部件，组织学习鱼"“躯干。不仅包括个体学习队学习与整个组织学习，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技.（3“鳍鱼鳞”组学习促进与保障制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统的当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行联想的学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动制。（4“尾"――行动起来。建立学习型组织必须有坚定的意志、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。建立学习型组织的重要一环就行动起来。

（5“”组织的外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境联想学习的导入与推进离不开一般环境和具体环的配合。．组织学习鱼模式的特点）敢于认识自我，超越自我向竞争对手学”向客户学”向自己的经验学”就是为了克服自己的不足，来不断地充实自己、发展自己。（2改善心智模式。联想人所具有的海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态助于改善心智模式使联想能够始终置于商战潮头。(3)具有共同的愿景。“要把联想办成一个长久、有规模的高技术企”到2010年争进入世界500强。这一共同的愿景，得到了广大员的一致认同。（4)团学习.联想所创造的入模子培训以及各类型的会议，有助于营造一个团体学习的氛围，提高领导的科学决策能力和员工的基本素质。（系统思考组织成员跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通享关的信息和知识，形成一个谐和的整体。联想在组织结构、制度安排等方面都开展了系统思考以提高整体集团的效益。惠普司人管惠普公司于年立，现是名列世界500大业司第42,是世界最大的电子检测和测量仪器公司微计机产量位居美国第二普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。具体来讲，惠普公司人本管理的理念和方式主要:．信并重个.惠普公司精神文化的核心是以人为本普认为,只给予员工适合的环境和工具员工就会努力做好自己的本职工作而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础:工必须被信任和尊重他们的成就必须被了解惠普这样的经营高科技行业的企业中小小细节差错就会导致产品质量的极大差异样使得每个人的工作都十分关键普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重,己的工作成绩得到了认可从而增加自信心与责任感。早在1967年惠普公司就实行了弹性工时制。惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天8小时工作即可。这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。．走式理惠普公司所提倡的走动式管理管者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动，参与各种讨论与员工们共同研究工中的每一个细节，指导下属的工作。另一方通过举办多种非正式员工聚会等方式励各部门员工间加强横向联络如相交流成功的经验等以增进合作，达到提高企业内部凝聚力的目这管理方式，使管者和员工之间建立起一种信任和理解的关系,管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，以便及时地发现问题和解决问题.．开式理惠普公司认为人都有要做好己本职工作的愿望此公司应当为员工创造一个可以畅所欲言自创新的工作境。因此普司实施了开放式管理开式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见员工自由表达个人的思想和意见确保上下级沟通的顺利在惠普所的人都在一个共同的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置,主要是为了支持公司开放”

的政策许工与经理讨论各个人或和工作相关的问题且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话以更高层级的经理直接沟通放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新,提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普司流传着一个鼓励创新者的典型例子，即：比帽子的过”。一个非常有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时比会戴上一顶热的帽子，认真地倾听并适当地表示惊讶或赞赏时问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来,这回他戴的是询问”的帽子提出一些非常尖锐的问题对新者的想法行彻底的探讨在这一次比尔还是未作出决定不久以后，比尔又再次会见这位革新者他终于戴上了“决定”子,经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断,下结．利分制长久以来惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世年起，公司就为员工提供了基本生活福利疗保险残保险和退休金等福利惠普从未大规模地解雇员工即使在1970年济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司统计资料表明普的待遇与全美前5位主要公司大致相同，比10家与惠普类似的公司高出％％，比普通公司则高出10－15此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是金分红制度在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公司从税前利润中提出％分给员工，每年月月放，这使得公司员工的待遇提高了％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的％于购买司股票，收益率通常在30左右一项特殊福利是股票购买制员任职满年后公别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权享利润分享个人与专业发展的机会甚分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。案思:试析惠公人管的点案分：人是管理系统中最具有能动性造和最为活跃的因素理主要是人的管理和对人的管理管理活动必须以人以及的积极性动性和创造性为核心来展开理工作的中心任务就在于调动人的积极性发挥人的主动性，激发人创造性。惠普公司的成长和发离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道惠公司所独有的人本理念和方式，使其形成了独树一帜的惠普风范.惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面:尊重人.普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。这充分体现了惠普公司以为本”的业精神。在惠普，无论是开放式管理，还是弹性工时制,及利益分享制度都是建立在对人的充分尊重和信任的基础之上的理解人。惠普公司认为只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理及时地了解到员工对公司的看法和希望便于及时地发现问题和解决问题.走动管理的目的就是更好地理解员工，为员创造一种宽松的环境，尽可能地发挥员工的潜能。服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新提员工不断思考，生新的想法。在惠普们一个重要任务就要保持创新者的创造热情他们不断大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润这里领导就是服务比尔身先士卒传为佳话。为了人。惠普公司认为员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦.这利益分享是惠普人事政策的主要原则和做法。在惠普,相当重视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员

工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，采取现金分红制度和股票购买制度.这把关心员工利益的问题落实到实处的做法有地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。6.神号船工与统理年月日4时分神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了5天后，其返回舱按照预定计划完整准地回到中国内蒙古中部预定地区中国航天科技集团公司再一次以实际行动兑现了自己的承:用成功报效祖国！神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由个系统、数百台仪器设备万元器件组成其制工作涉及全国多种行业百家单.加之几艘飞船研制任务经常需齐头并进作可谓是千头万绪为了确保各项工作有序进行船“两总系(总指挥、总师）在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。自年，飞船系统把细化技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段保了飞船研制计划的严肃性飞船两总"系统组织相关人员编制了初样几条船和13个分系统的整体计划流程，下发到每一研制单位全研制人员都有了明确目标一研制和试验线上都设立相应的主管副总师和主管调度负责本条线上研制任务的进展人员、物资的调配。总指挥袁家军和总师戚发轫两个高级指挥官,则通过坚持每周六召开的周调度例会，对几条线进行统一指挥，全面掌握型号进展过程中的主要问题、短线及薄弱环节.用这种管理办法，有力地保证了几艘飞船的研制进度。飞船队伍坚持按标准规范要求办事次行试验任务船统都及时组织制发射场试验队管理文件汇编对技术、质量、安全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。具体来讲：在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项,必须有技术更改通知单，且要做论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到”.在质量方面,发现的任何问题，都要从技术上、管理上析产生的原理、机确责任人，并采取纠正措施，以避免问题重复发生.神舟一号到神六号研制试验过程中飞船系统还要求对发生的所有质量问题都采取公开透明、实事求是的态度,不过任何一个疑点即使不影响飞船飞行试,必须搞个水落石出。为了确保每一个环节、每一个工作项目的质量飞系统还相继出台一系列旨在加强质量管理的举措括飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量全控制点每个控制点都有具体明确的安全措施应该记录的表格、责任单位和安全责任人。确责明确到,施落实到位，控制结果到产品和记录。从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标工作项目程序化、制度化率基上达到了。飞船研制试验中的所有工作都基本上做到“有章可"，有固定的程序。全体飞船制人员“缺陷，零故障，零疑点的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。案思：析舟飞的制系管的关案分：纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。

所谓项目管就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制以实现项目全过程的动态理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理控进控制等五项基本任务来展开的。中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中首先制定飞船研制计划细化技术流程和计流程加强计划管理其次,确研制目标落实责任人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配,以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控做好安全策划工作飞质量管理与技术安全理人员在飞船设计制试中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%.这种“零缺陷，零故障零疑"的质量意识有效地保证了研制计划的顺利进行。正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、协作面广的宏伟工程能够有序地展开为实施项目管理管理者能够有效地把握住系统要素与要素要素与系统系统环境之间的相互作用关系管神舟号飞船系统涉及到全国多种行业、数百家单技术要求高、难度,员复杂工千头万绪，但实行项目管，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织导和控制，锻造出一支真正的队伍，一个工作配合默契积性和责任心的高效率群体神舟号飞船的成功发射和顺利回收。。金火事浙江金华火腿始于唐而盛于宋至今已有１００多年的历史，可“活文物"，它以色、香、味、形四绝而闻名于世，享世火腿之的美誉。然而，２００３年１１月１６日中央电视台披露：浙江金华火腿在生产过程中，个别企业用剧毒农敌”浸火腿为的是防止产品腐烂变质。而这样的产品，竟能堂而皇之地通过当地各种检验,以格产品的身份发往全国市场金华火腿事件”被曝光后引了多诺骨牌式信任危机，真可谓是“一只老鼠坏锅汤"，使金华打造的年城市名片瞬间蒙垢。金华火腿之所以盛名于世，主要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名“金华两头乌品的后腿为原料并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火加上金华地区特殊的地理气候和民间千年遗留下来的腌制工方法具有典型的地方性离了特定的地域就不可能达到特定的品.媒体曝光的两家企业,为赢得更高的利润，利用非旺季购便宜猪腿，生产反节腿，防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪据新华网报道受到“金华火腿事件"冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业浙江省食品有限公司也受到了极大的牵连。作为金华火腿商标的注册人浙江省食品限公司在事件发生后紧急约见媒体过媒体向公众表示了该公司生产的金华火腿都经过严格的工艺和检验用包括敌敌畏在内的违禁药物。然而，这份声明还是无法抹去人们的恐该司还是接到了很多退货电话。与此同时，消费者的反应更是激烈。在事件曝光后,州各大超市的金华火腿的销售几乎为零至连相关的饮食业也受到了牵连。杭州一家以老鸭煲闻的店里，也很少有人再点这道菜因为金华火腿是制作这道的必备作.金华火腿在一夜之间遭受着前所未有的信任危机。案思：金华腿件说明了么案分效益最大化是任何企业必须追求的原则。管理道德与管理效益并不是绝对对立的，它们之间有着不可分割的联系为理道德问题与对管理中的各种伦理关系的处理业

道德形象和社会信誉相联，因而管理道德与管理效益之间存在着某种必然的联系金华火腿事件的出现说明了以下几个问题：１．企业不仅仅是一个经济实体，而且也应当是一个道德实体我正处在经济体制和运行机制的转换时期，社会结构与经济理念、价值观念正在发生巨大的变革。在变革时期,容易出现行为失范和价值失衡等问题金华火腿事"是一起典型的不择手段的逐利为。它表明了个别企业的管理者在追求利润最大化的过程中了道德对经济活动的引导与制约。市场经济既是法制经济，也应当是道德经济,道约束是对法制规范的必要补充。要避免类似金华火腿事”的发生理者应把企业道德与与企业的社会责任作为管理的重要内容。２．企业应注意利润与道德并重。企业在遵守法律和伦理规范的前提下努力提高利润.企业伦理不仅不排斥正当的利润反却认为不力提高利润是不道德的利润与道德并重，意味着两者应互相促进，相得益彰。伦理优势可以转化为竞争优势,好的经济效益又可提升企业道德水准社作更大的贡献华火腿事”当事者不择手段的逐利行,既损害了消费者的利益，同时也使众多金华火腿生产的企业受到了诛连。金火腿事件"说明不道德的经营行为一经发现，必将付出惨重的经济代价。３企应加强声誉管理声誉指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度誉的核心就是信任，声誉管理的核心就是要在公众和企业之间建立起相互信任的关系企业加强声誉管理可以使企业在市场交中准确运用符合规范的行为与科学合理的技巧企业及其产品获得社会公众的称.华火腿是金华打造的千年城市名片结金华火腿上的无形资产都前人“有形注入"结果，这种有形的注入既是严格的质量管理，又是看得见的物力成本金华火腿事件说明不加强有形注入，透支千年积攒下来的无形资产，必将威胁着中华老字号的声誉金华火腿誉回归的唯一出路是企业要加强与公众的沟通实地履行企业的社会责包括道德责任。。雀公的机雀巢公司是以生产乳制品、速溶饮料为主的大型跨国公司在２０世纪７０代中期，雀巢公司遭受到全世界抵制雀巢产品的运动，长达十年之久,终以雀巢公司付出百亿美元的代价而结束。从第二次世界大战中恢复过来的西欧发达国家经了一段时间的经济恢复之后入生育的高峰期.１９５７年，西欧发达国家出生的孩子就有４４０多万人。作为营运婴儿食品的雀巢公司在这一年的销售额达９亿美元了７０年代发达国家的出生率下降雀巢公司把目光投向了发展中国家巢公司在发展中国家的促销方法是广中宣传其乳制品比母乳还要有营养，把用炼乳喂养婴儿喧染有知识、有教养和社会地位崇高的家庭的行为.同，雇佣奶士，医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这样一来，雀巢公司在市场占有份额上，约占发展中国家婴儿食品市场的５０％。由于在发展中国家投资兴建的分厂产品质量存在着问题１９７３年智利用雀巢乳品喂养的３个月以下婴儿的死亡率是母乳喂养的３倍；１９７７年４月,哥比亚总医院婴儿死亡率突然上升２５个婴死亡之后查明原因在于雀巢乳制品有细菌污染９７７年，澳大利亚卫生部报告有１３４名婴儿因食用雀巢奶制品而得了严重疾.英国一家民间慈善机构注意到了这一问题，他们出版了一本小册子《害婴儿的凶手》,号召全世界的婴儿母亲抵制雀巢食品德国的一家民间团体仅把小册子改动几个字印成了德文版，号召人们抵制雀巢。雀巢公司对此没有给予足够的自警,反而控告了这两个民间组织法庭虽然最终宣判雀巢司胜诉也要求雀巢检验自身的营销活动雀巢这种恃

强凌弱的做法，引起了公众的逆反心理，开始和雀巢作对婴儿的凶手》一书顿时成为抢手货人意识地在有雀巢品出现的地方摆放小册子际间出现了两个民间抵制组织雀巢公司履行义务调查中儿食品行动联”并且在美国掀起成千上万的人参加的抵制雀巢运动，并且迅速辐射全世有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。雀巢公司此时才如梦方醒，并有所收敛营销奶士"行为，但为时已晚。两大抵制组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众，宣布这样的事每天都在发生，促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。世界卫生组织于１９８１年制订一项严格的规定婴儿食品和其它断奶食品作广告和推销欧洲议会通过决议，要求欧共体十国严格执行此项决定。雀巢的销售连年下滑至,巢公司认识到了灾难的致命性。为重塑象，雀巢公司放弃了辨白和对抗，谋求新闻界的合作，成立由医学、卫生、群众团体等权威人士参加的专门监督小组以此获得公众的信任。到９８４年，抵制活动才算停止。案思：用业会任相理分雀公存的题和训案分：所谓企业的社会责任是真虑企业行为对社会的影响业会责任的一个重要体现是保护顾客的责任顾是上帝，顾客是企业服务的对象。企业对顾客的责任不仅是要提供正确的产品信息后服要的产品使用指导以及赋予顾客自主选择产品的权,而且更为重要的是要提供安全的产纵观雀巢公司发生危机的全过,雀公司未能给顾客提高安全产尽到企业对社会的责任是其招灾的主要原因。雀巢公司存在的问题有以下几点：（１单追求利润最大化无顾客利益雀巢公司在营销策略上夸大了乳制品的功用，雇奶士，医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这些都是为了一己之利，诱导顾客消费的行为。（２）忽略产品质量损顾客利益雀巢公司的婴儿食品在发中国家的市场份额为５０%需求量大，利润可观。但雀巢公司作为跨国公司未能加强产品质量监控,疏于管理，造成多国婴儿死亡的案件，严重损害了顾客的利益。（３）缺乏自律和反省，恃强凌弱.雀公司面临社会公众的指责，不是有警惕地检讨自己反为了维声”而恃强凌弱，引了社会公众的逆反心理，最终形成了雀巢公司与社会公众直接对抗的局面公司无视顾客利益和公众要求的做法给自己带来了灭顶之灾。雀巢公司危机带来的教训有两点是企业在追求利润的同时必须承担社会责任给顾客提供安全产品是企业义不容辞的责任是企业的美誉度是靠自己做出来的是打官司打出来的。只有做出过硬的产品质量，才能最终赢得顾客。。邯经邯钢是年厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企.经过40多年的不断发展集团现拥有总资产亿净资产121亿，已形成了万铁、500万钢、万吨钢材的合生产能力，产品行销全国并出口多国家和地区。年来，邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求，大胆冲破计划经济传统管理模式的束缚,改革创新，推墙入海，在企业内部创立并行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容模拟市场核算，实行成本否经营机制。这个机制的核心是企业真正把经济效益放在第一位过成本指标的层层分解国资产的管理、使用落实到每一个职工身让大职工人人有家可当，有可,有责可负，有利

可得贡献大的可以先富起来。具体来讲，其经验:市场――企业主动走向市场，将部成本核算的原料、能源品备件半品等的价格，一律改为市场价生出的产品也以当时市场能接受价格为依,以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。倒推――按照“亏损产品不亏损，盈产品多盈的则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始逐个工序从往前直原材料采购通过与先进单位对比找出差距挖掘潜力，重新核定其目标成否决――将目标成本列入二级厂单位）承,月考核，完不成成本指标％的否决奖金。全员上至厂长下至每一个员工都得承担成本和费用指标全全过程的成本管理公司将1000多综合指标分级到二级厂和处室然后他们再细化成10万小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人去买卖,而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。邯钢集团通过不断推行和完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益，从年到2001,钢产量由110万增加到485万销售收入由亿元增加到元实现利税由亿增加到亿，其中利润由100万元增加到5.45亿，自1994年以来连续年现利润居全国冶金行业先进水平。企业总资产由22亿元增加到239亿元，净资产由5.8亿增加到114亿元，资产负债率由70%下降到。企业先后荣获全国实施用户满意工程先进单位国质量效益型先进企业全国质量先进企业全国五一劳动奖状和全国优秀企(马奖）等称号,国务院树工业战线上的一面红”案思:分析邯经所含管思案分：邯钢在企业内部创立并推行了以市场倒推否决全员为主要内容的模市场核算，实行成本否经营机制，使其获得了显著的经济效益和社会效其成功的经验在于：以市场为导向以效益为中心，以市场有竞争的价格倒推成本，并将成本指标科学地分解到车间、班组和职工,行全员全过程的目标成本管理。邯钢经验所包含的管理思想主要是目标管理。所谓目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡在一定时期内预期达到的成果，制订出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查该工作的管理方法。目标管理的程序是：确定目标、执行目标和成果评价。邯钢人树立的以市场为导向，以效益为中心的思想，为目标确定的科学化创造了条件。邯钢主动走向市场,生产出的产品也以当时市场能接受的格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准.这意味着成本目标的确定已建立在对企业外部条件分析的基础之上而推的做法则有利于内部挖潜其目标成本的核算则进一步保证了成本目标确定的科学性。邯钢人将确定好的成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的管理。这种自上而下层分解的方式立了一个以系统总目标为中心的层层落实一贯到底的目标体系.在目标执行阶段由企业职工实行自我管,主动地实现规定的各自目标。成果评价阶段，邯钢人敢于在否决上做文章目标成本列入二级厂(单承，按月考核完不成成本指标，100％的否决奖金。这种从严治厂的否决方式进步强化了目标管理的效用，以杜绝责任不清、措施不到位的情况。邯钢人正是有效运用了目标管理的基本思想，将民主管理和成果管理有机地结合在一起，从而大大地调动了职工的工作的积极取得了良好的效益。

10美孚司功奥妙年埃克森美孚公司人均产值为193美,约为中国石化的倍森孚公司在全球120多个国家销售他的燃料油和化工产品，在个家销售润滑油，在大约个国家有勘探或生产作业。埃克森年828美元收购美孚石油公司，使埃克森美孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施速度－微笑－安的标杆管理.年美孚石油是一个每年有美元收入的公年初的一个调查让公决定对自身的服务进行变革.当时公询问了服务站的位顾客什么对他们是重要的结果得到了一个令人震惊的数据,有20的被调查者认为价格是最重要的。其余的想要三件同样的东西能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些认.根据这一发现，Mobil开考虑如何改造其遍布全美的个油,讨论的结果是实施标杆管理公司由不同部门人组建了团队分以速（经营,（户服务安抚（顾客忠诚度）命名,以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验.笑团队将以提供优异的客户服务著的公司为标;速度团队将以提供快速传递著称的公司为标杆；安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标.速度小组找到了Penske它在强以快捷方便的加油站服务而闻度小组仔细观察了Penske在赛中如何为通过快速通道的赛加油：这个团队身着统一的制分工细致，配合默契Mobil的度小组还了解到Penske的功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联微笑小组考察了丽嘉卡顿馆的各个服务环节出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的嘉卡顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训工们深深地铭记自己的使命就是照顾客人，使客人舒.们希望尽可能地提供最好的个人服务。微笑小组发现同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训来实现自己的目标。安抚小组最后到家仓”去查明该店为何如此多的回头客的格顿从家庭仓库公司学到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工你就不可能得到终身客户味要时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上孚司，那些销售公司产,客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的安抚小组的调查改变了公司的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以.Mobil提了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念“友好服务。Mobil在弗罗里达的80个务站开展了这一试验.友好服务与其传统的服务模式大不相同希望得到全方位服务的顾客一加油站迎他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机,便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWAT的施团队,了个的间来建构和测试维持友好服务的系统友好服"的初期回报令人振奋的加油站的平均年收入增长了10。年“友好服务扩到他们所有的8000个务站。案思：析孚司标管案解：标杆管理起源于20世70年代末80年首先开辟标杆管理方法的是施乐公司乐公司的罗伯特开则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者司将标杆管理定义一个

将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流。天，标杆管理已被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工标杆管理的核心是向业内或业外的最优秀企业学习，其关键在于寻找比较目标。美孚公司根据调查的结论,在速度（经营笑(客户服务)，安顾客忠诚度）三个方面实行标杆管理美孚公司成立了速度小微笑小组和安抚小组各小组找到了与之对应的最优秀的企业，并将其树立为标杆进行研究性学习.孚公司通过学习，了解到优秀企业的具体做法，重新思考和改进自身的经营实践，创造出自己的最佳实践，如:友服务系统。表明美孚公司在模仿优秀企业做法的同时实现了创新。美孚公司实行标杆管理给企业带来了巨大的实效成的经验告诉我们有关注客户，关注客户想要什么关客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效.11．“巨”为会下史玉柱和他创建的巨集"有着辉煌的历史。年史玉柱仅带4000元，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件开发，研制出M－6401桌文字处理系倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部后他《计算机世界为M－6401做半版广告,短一个月之后,销售额超过10元他将这10万投入广告宣传，个后销售额突破100万。年又研制成M－系，翌年销售额翻到万。年初，他与人合资成立巨人新技术公,册资金达1。19个亿。史玉柱说“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用巨命名公司，就是成为中国的IBM，东方的巨人﹗年7月巨人集团的全资子公司已发展到38个成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。年下半年，史玉柱投资300万启动脑金，炮响。再投1000万开发系列产品生物工程全面铺开同正值全国房地产热他定抓住这一时,盖一幢层全国最高的珠市的标志性大厦，投12亿元。史玉柱原来只准备盖8层后领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建层,改为64层最后又设计成70层年，史玉柱发三战役"在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时此后，危机就出现了。巨人大厦工程出了问大厦建立在三条断裂带为解决积水问题根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石最后深掘米期，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金6万，又投入了卖楼得来的。亿然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩.随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。当大厦建设未能按期完工时买了楼的顾客们纷纷上门要求退还定金并按合同赔偿。此时,巨人集团的财务已极度窘困，无理赔“巨人就这样轰然倒下了。案思：人团下原分案分史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁两年成为千万富，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300％的经济奇迹资产一度达10亿。但这种好景不长巨人很快就倒下了巨人集团失败的直接诱因来看金枯竭引起了财务危

机而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情，是因为：．决策缺乏科学的依决策者风险意识淡薄巨人大厦设计方案变更表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进行科学决策行战略分析。然而，从巨人大厦设计案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如:级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等策在测前景分析中对组织外部环境的考虑不周乎有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用.在策时风险意识薄弱过于乐观,对金筹措的预测仅仅是按正常发展的状况行估算。２．摊子铺得太大，未能突出主业。多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险,在短期内扩大企业规模如涉的是自己完全不熟悉的行业基本上没有经验人和社会关系只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺太大，丢了自己的看家本领。３．缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。巨人大厦在建设的过程中未向银行贷款全凭自有资金和卖楼花的钱支持资金紧张时由缺乏与银行的信贷联加上国家宏观调控政策的影响巨人陷入了全面的金融危机史玉柱只好作出了抽调物工程的流动资金支撑巨人大厦建设资金的决定把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。．佰伴团浮日本八佰伴创建于1930年，开始是单纯的果蔬店，后发展到经营各种百货的售店。年八佰伴开始向日本之外的国家和地区发展。这对企业来说是经营上的重大战略调整，这一决策使八佰伴从一个内资企业转变为一个跨国企业。八佰伴集团在巴西开设了第一间海外分店，经过二十多年的奋斗美国英加大、泰国、新加坡、马来西亚、文莱、中国等国家和地区，建立了一系列的分店。八佰伴集团逐步发展成为一个拥有236亿元资本、58家本国内骨干店铺26家海外超市的跨国连锁企业。值得一提的是，八佰伴对香港和中国内地市场有着异乎寻常的热情1984年八伴进军香港并在沙田获得了成1990年八伴将总部迁至香港并且以2亿港元购买了香港会展办公大楼的顶楼两层。后来，又以元港元购入历任汇丰银行主席居住的山顶公馆将其更名比天高",引起了一场不小的轰动接八佰伴集团先后将八佰伴饮食、八佰伴食品公司的股票上市，1993年又将八佰伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展一时八佰伴集团在短时间内迅速扩展，不断收购、兼并其他企业，开设连锁店。其业务涉及到百货、家电、贸易、酒楼、快餐、娱乐、食品、地产等多个领域。八佰伴集团总裁和田一夫在日本国内被称为“海战的旗手、国流通的大企业家"“流王和田一夫。年和田一夫将投资重点转向中国内地，并选择了上海浦东，投资万美元，与上海市第一百货公司合资在浦东兴建了当时东亚最大的商———新世纪商厦业积达万平米，单百货公司附属的美食中心，就有个座位。第一天试营业便吸引了多人。八佰伴集团乐观地预计全年将达到1亿，第一年营业额目标为20亿元,年就可以收回投资。并计划在2000年，八佰伴将在长江流域上海一带投资家连锁店，在中国合计投资家超市3000家汉堡包快餐店。然而在上海投资的新世纪商厦成为上海人的一个巨大橱窗浏览中心。开业一年后，各项营业额均未达到目标。

八佰伴超市规模扩张战略的实施，主要是靠发行社债来筹集的年本八佰伴公司的全年盈利亿日元，而所需偿还的社债就有亿元公的财务陷入危机18日八佰伴的日本公司宣告破产，当时公司负债总额达亿元。案思：析佰集决失的因其训案分：八佰伴的创始人和田家族仅以一家售卖蔬菜水果的小店起家十里就发展成为赫赫有名的百货业集团,显示出其经营的过人之处。然而，成也萧何，败也萧何。造成八佰伴集团由盛及衰的原因是多方面的：第一,度扩张，导致负债过重。这是因为扩张快，工作不扎实，许多新设点未能达到预期的盈利目标使营逐步入困境在海外没有详细周密的投资计划的情况下佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼术"集的大量资金投入了海外市场在短数年之间采取遍开盲扩张的策略咄咄逼人地进军许多地区的零售市场，并涉足、餐饮、电器、娱乐、地产等多个领,些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴破产给我们的教训就是:企业急剧扩张的同时，必须要有周密的投资计划。第二片面追求扩大规一来讲，企业规模大则竞争力强、规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜佰伴的破产充分证明了这一点为企业有大企业的缺陷企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大，极易患上“大业病"，甚至破产这种情况在发达国家也并少据统计分析大业的平均寿命一般约年右于家族式企业，则有富过三”之说。八伴破产给我们的教训就是：做大不等于做强。第三匆上马，决策失误。八伴公司对日本和海外的经济形势估计的不足，以及对企业自身的能力估计的过于乐观接影响决策的正确性佰伴公司管理层不注重市场分析，决策时带有强烈的主观因素，许多项目上马完全凭一时头脑发热新目时没经过可行性研究是策失误目张造成资金周转不最使其无力支壮志难酬。它说明企业高层管理者越处事业的巅峰就越应该头脑冷静谨慎决策八佰伴集团给我们最大的教训:功是事业发展的最大危机。．司“瘦身”美国通用电器公司GE)是由爱迪生于年建的，迪生发明了电灯、留声机和电影，同时也创办了这家后扬名全球的公.GE曾《富》杂志评“美国最受崇的公"和美国最大财富的创造”。GE成的因之一就是实行瘦身术"，医治大业”在20世70年代末期用器有着肿的管理结构个理层下层是事业部，共有175个每个事业部是一个利润中有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由个部管辖45部又由10个部管辖，这大部形成了最高管理它们向公司最高管理办公室报告工作种结构易导致事业部数量增长过快投的过度多元化等问题,直影响到公司的效益。到了年，公已展成为管理层次12个雇40万业务范围遍及140多国家和地区随之而来的问题是务扩张虽然带来了销售额的大幅度增长，但每股收益和投资收益却下降了。此时GE公面临着竞争力下降的困难。年克韦奇走马上任成为通用电器公司的。他开始在组织结构和公司业务上进行了开创性的变革。韦尔奇宣:“的战略目标是发展成为竞技舞台数数二’的公司要达到这一战略目标，一方面，公司开始大量精简、并部门，将原先的个战略经营单位减少到个另一方面公将一些具有竞争力的业务部门分离出去，在差不多两年的时间内，韦尔奇出售了项业务和生产线。与之相配套的改革是幅裁员。韦尔奇认为“我的职责并不是使人们感高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润."韦尔奇就任的,有名员工离开公,占总人数的1／4

GE公在韦尔奇的改革之下“瘦”到了20世年韦尔奇实现了他的目管公司员工减少了／但调整为12个业的公司已呈现出繁兴旺的局从年开始，公司就成为球最强大的公司，市场价格总额达到了亿美元年司利润为亿美元，成为美国最赚钱的公.案思GE公司功进组变的因分案分：所谓组织变革，就是组织管理人员为适应内外环境及条件的变化对组织目标、结构、制度和文化等进行调整和修正的活动。案例中的GE公在韦奇的主持下对组目标、结构、制度等进行了大刀阔斧的变革，并取得了卓越的成效，是20世末组织变革的经典之作.GE公成功地进行组织变革的原因有以下几:．适时地选用了魄力大、战略意识强的公司领导人。GE公在面临着竞争力下降的困之及时地选用了韦尔奇美众多的大公司领导人中尔第一个敏锐地感到环境变化对公司经营的影响是一个对这些改变提出应对方案的企业家繁中看到隐患到业反应的速度滞后于环境变化的速度，在公司状况良好的情况下主动进行重充分地反映了韦尔奇魄力大，具有长远的战略眼光。．明确公司变革的目标，有效地实行业务活动的重组。GE公在韦尔奇的领导下主动调公司的战略晰发展定发富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务韦尔奇看来企业面临的主要问题是通货膨胀将导致全球性的增长迟滞就意味着竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地。因此，韦尔奇公开宣称要把公发成为竞技舞数数二的司。经过讨论和沟通数一数二目标得到了用电器公司的上上下下的认可和接受小了组织变革的阻力。这样司能够顺利地进行并购、剥离与置换，成功地开展业务的重组活动。．开展无边界行动，有效地实行组织结构的变革。韦尔奇在业务重组的同时,进行了组织的重构，开展了无边界行。所谓“无边界行动,就是在领导部门内部打破了行业部门各负其责的传统工作方式，改变了以事件来贯穿各部门的新的工作方式。韦尔奇正是通过这一行动，减少了管理层次，压缩职能结构、裁减管理人员和整合管理职能立起了一种紧凑而富有弹性的新型组织结构革的组织结构发挥了敏感、灵活、快速、高效的特使公步入到全球最强大的公司行列之中。14东航10位长体职目前,飞行员跳槽的问题正凸显出来。据不完全统自年以来,国内3大空公司就有近百名飞行员提出辞职，其中相当一部分是机.年月的东方航空苏公司机长集体辞职引人关注，其原因，说法不一：辞机:安全飞无证东航一位辞职机长在网上发帖子在苏公司，一个没有背景关系的普通飞行员，地位还不如一个食堂的勤杂工！一个机组车司机也可以和飞行员挥拳相…“2005年10月日公18位线机长联名给公司领导写信,求公司给予解决影响飞行员安心飞行的各种问题。公司领导在草草搪塞之后，未做出任何实质性举动。终于在今年115日在内心顾虑重重、对安全飞行保证无望的情况下位壮派机长提出暂停执行航班生产的要求。而这次飞行部领导却立即出台了对这些机长进暂停机资格，暂时停’的理决定“在如此巨大的压力之,月16日又有名少壮派机长提出拒绝执行航班生产任务。而飞行部却再一次作出了对这几名机长加重处理的决定”

在努力无望的情况下11月17日这名长正式向江苏公司提交了辞职信东:不满待是因东方航空江苏公司宣传科的一位负责人告诉记者，他听人提起过这件事儿,是因为上网不大方便,还没有看到网上的帖子.他说我认为这只是我们企业内的事情，不是很严重的事情们些人不是辞职实只是在闹情绪能是因为其他的航空公司待遇比较高，他们觉得有些方面没有得到满足"这位负责人表示这些人所说的东方航空江苏公司存在尚未解决的影响飞行安的问只是把一些个人的矛盾上升为整个公司的问题，网上的东西只能代表他们的一面之辞。这件事情不会影响到我们公司的飞行！对我们来说，飞行员还不是太我们有多个飞行员吧，应该不会因为个人有情绪而影响飞行。相资链２００４年６月海航集团控股的中国新华航空公司１４名飞行员集体向公司提交辞职书投奔奥凯,偿金由奥凯和海航协商解决。２００４年７月１２日，东航江苏分公司两机长提出辞职最法院判决两机长分别支付航空公司赔偿款１００万元。２００４年１０月，国航一飞行员提出辞职，国航要求其支付８４５万元赔偿款。２００４年１１月，海航一飞行提出辞职，今年８月２０日转签鹰联航鹰联航支付１００万元人民币赔偿款给海航案思:从不同的说法中，你认为东航10位长集体辞职的现象说明了什么？案分：从不同的说法中可以归纳出两个问题：一是飞行安全问题；二是待遇不高的问题无论是存在哪一个问题会对东航公司的发展造成威胁为飞行安全问题是航空公司最为基础的管理对行安全管理应该抓不懈是航空公司各层管理者应尽的责任需要警钟长鸣把影响飞行安全的各种患消灭在萌芽状态之.待遇不高所造成的直接问题是：人员岗位价值没有得到真实体现员的服务价格与岗位价值不相符各航空公司快速发展飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流.而相关资料的链接则证实,飞行员的流失并非是一个个别现象。它表明航空公司之间的人才争夺战已拉开了序幕。在这种情况东航空公司的管理人员应该速反积极寻求管理的良策，防范飞行员的流失。然而东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并未介意采单一的处罚措施出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈旧，还未适应市场化的要求。东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是：一方面,要好基础性管理，稳定飞行人员的人心.一方面，实行以人为本的管,根据岗位价值，合理计算薪,足飞行员的需求。15摩托罗公司的沟通道作为一个全球知名的通讯业巨头托罗拉自20世60年开始拓展海外市场起一个小企业发展到今天拥有近万名职工，资产达数百亿美元的世界知大企业，并且在世界500强占有一席之位。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语摩罗拉寻呼机,随时随地传信息。"摩托罗拉认为它不仅是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典范摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的的最佳途摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。即：上司预期下级向他报告，

同级希望和同级分享级需要上级的指示了强这些沟通托拉制订了几项制度：．员工协调例会和意见箱。在每月召开的员工协调会议中，管理人员和员工聚集一，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。公司内共有几百个这样的组织果通过程中些问题不能在基层协调会上得到解决会逐级反映上去，直到有圆满答一般基层员工协调会先于高层协调会议召.与此同时，员工有任何意见都可以投入信.２主汇报会它类似于公司理层的述职报告会不同的是述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工.主管汇报会每年举办一次，公司管理层过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告广大员工作个交代报涉及公司发展状况经营业绩、财务报表分析、员工福利改善、面临挑战、公司管３．员工大会。摩托罗拉的员工大会每年一次它平等阶层之间的通。例如部门经理与部门经理之间科与科员间大多是不同部门间地位相当的员工员工大会时间大约３小时总公司委派代表主会,部门均参,先由主席作报告,后开始讨,员工大会不同于员工协调会.此外，摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体它也成为员工反映题、各抒已见的渠道这些内部媒体包括:《移动之声》杂志、声电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。案思：析托拉司正沟方案分：领导者在行使管理职能时离不开管理的沟通为领导者与下属之间的感情联络指挥意图的实现激作用的达成都需要借助信息进行沟通。可以讲，有效沟通是领导者取得管理绩效的保证托拉司着力于沟通体系的建立企的可持续性发展奠定了基础。从摩托罗拉的沟通制度来看，其沟通方式主要是：．上行沟通。摩托罗拉公司每月召开的员工协调例提供了员工向管理人员、下级向上级反映自己的要求、愿望、提出批评、建议的一种正常渠道,而层员工协调会议先于高层协调会议召开,助于为上级的决策提供条件。．下行沟通。摩托罗拉公司每年主办的主管汇报会面对全体员工，把一年的经营成和当前的问题整理成报告对广大员工作个交代由上层传至下层有助于公司员工了解公司的发展状况，找到工作努力的方向。．平行沟通。摩托罗拉公司每年一次的员工大实上是同层次不同业务部门之间的沟通这种沟通有助于谋求部门、人员相互之间的了解和工作上的协作配.摩托罗拉公司按照信息的流向来设计沟通制度,明晰了组织进行信息传递和交流的渠道。这种沟通方式有助于协调各个体、各要素，大大改善了摩托罗拉公司内部的关系员工与企业共同营造了民主公轻的人性化工作环境一个员工都把自己当作公司大家庭的一员彼间以诚相待相互信任种氛渗透到工作的各个环节，为生产效率的提高提供了极大的保障.．望集的人略希望集团创始人刘氏兄弟出生在四川省西部的新津县刘永言二刘永行三、刘永美、老四刘永好.１９８２年，四兄弟尝试着养鹌鹑，开始决心在养殖业上有所作为。１９８７年，刘永行在鸡饲料鹑料的研发上取得了成功，１９８８年，又开始研究猪饲料，其技术指标都优于市场上其他同类产品，这为刘氏兄弟事业的发展打下了基础１９８９年，刘永行投入积累的资金，自己安装设备生产技术终建成年产１０万吨饲

料的新津“希望”饲料厂并省内外设立了５０多希望集团分公经过多年的奋斗，希望集团在全国已经拥有８０多亿的资产、１４０多家企业,足饲料业、食品加工、房地产、金融国贸易、投资等行业何管理众多的企业，希望集团的刘氏兄弟以其独特的用人方式深受业界同行的推崇.刘氏兄弟看到了许多从家族企业发展而来的民营企业难走出相信自己人自己人的怪圈，容易犯下用人唯亲的毛病克服这一弊端，刘氏兄弟大力招揽外来人才。在吸收外来人才时，他们注重招收有实际经验，有忠诚度,实肯干的人才。刘永行对国有企业下岗的人员就情有独钟。比如国营企业的厂长、经理、车间主任等，在他看来，他们不仅有实际经验而且在得到新的机会时会更加珍惜，而且会有相当的忠诚度，不会随便跳槽。他的这种想法在实践中得到了证实,到了很好的效果。希望集团在用人上的一个不同寻常的作法是敢于大胆启用外行作管理干部.１９２年，重庆分公司急需一位老总时人介绍一位正大公司的老总，却被刘永行拒绝了。刘永行认为，选用内行人要面对两个问题：一是虽然挖过来,可别的企业也会想法挖;二是企业与企业文化的磨合问题且饲料行业不是高科技行业行没有多少年人力资本的优势。后来，有人介绍了一位国有单位汽修厂的老总，经过交谈，他认为该老总思想品质好,且有相当的基层管理经验。虽然他从未干过饲料行业，刘永行还是决定冒险用他并给他配备懂生产、技术和财务的下属，让他放手大胆工作。几个月后，这位老总不仅成为了内行，而且把国企学到的好经验充分运用到管理中来，带领重仗庆分公司取得了很好的业绩。刘永行认为“优秀企业必须是优秀人员集合企业的不断发展过程上就是人才不断优化的过程.要健康发展，就要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业管理制度，形成正常淘汰和更新机制"公司的招聘面向全社会;在干部的用人上，标准是德才兼备、以德为先。注重业绩，还注重干部的长期发展。他不主张频繁的换人。主多换思想少换人，在他看来换思想换人，就是要鼓励优秀人才成为同企业同步发展的优长跑运动员这人才在转换观念，会成为希望集团的中坚力量。对待有潜力的员工，刘永行说“们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上锻炼，他的能力加强了，承担的责任重得到的报酬自然就会增加”团利用高速增长的职位来提供最大的激励在公司里一总经理和一个部门经理的工资差别在１倍以上合补贴差别好几倍比如希望集团每年会增长１０个新企业会增加１０个总经理２０副总经理还几十个部门经理的职位。这就于所有的在位来说，都是很大的激在薪酬制度上，集团的一线工人和销售业务人员基本上采用计件提成的方