7-11便利店管理个案报告

知识管理个案报告7-ELEVEN统一超商目录：一、前言二、7-ELEVEN的沿革与简介三、7-ELEVEN的知识基础与发展现况四、知识管理之建议与改善具体作法五、成效评估六、结论文献参考一、前言知识是二十一世纪提升组织竞争优势的最主要资产。管理大师彼得杜拉克(PeterDrucker)也曾指出，未来的组织不是运用劳工，而是知识工作者。所谓知识工作者，就是懂得如何运用知识从事生产的人。许多专家研究指出，知识工作者的特质与传统员工大不相同，其教育程度较高且具有持续不断学习的能力；对专业领域的忠诚度胜过对组织的忠诚；其生产力来自彼此激发与自我激励；视自己的才能与智能为最有价值的资产；又因知识资产在身，可以带着走，流动性强。所以人力资源发展专业人员应及早面对此一挑战以迎接网络新世纪。换言之，知识已成为信息时代，代表资产及财富与建构组织永久竞争优势的重要利器。组织经济学家大卫‧堤斯(DavidTeece)也说，「新经济的精髓，就是企业能创造、转换、组装、整合、保护和利用知识资产的能力」。所以正确厚实的知识基础，将会形成企业命脉的关键之一，而吸收撷取整合知识的速度可以降低风险伤害的程度，所以危机处理也是知识管理的重点。二、7-ELEVEN的发展沿革与简介1978年4月成立统一超级商店股份有限公司。1979年10月由美国南方公司引进技术。1981年首次实施24HR营业，后来成效不彰，改为AM7:00~PM11:001982年9月7-ELEVEN亏损过半，统一企业以一股换两股超商股份的方式回收经营权，并且成立超商事业部。1983年又改为24HR营业。1985年11月门市达到88家，首度出现盈余，免遭购并。1987年7月超商事业部再度独立成为统一超商股份有限公司，但人员培训仍由总公司负责。1988年6月发行内部刊物「统一超商月刊」，并成立「经营革新会议」，建立卡式管理制度。1989年4月第300家门市成立。1989年(1)第400家门市成立。(2)EOS电子订货系统开始全省启用1990年6月第500家门市成立。1990年9月年营业额108亿，跃居零售业霸王。1991年1月首度发行与贩售7-ELEVEN礼卷。1992年1月深坑教育训练中心启用。1995年(1)导入POS销货时点情报系统。(2)1000家成立1997年1月导入新订货系统GOT2000年(1)与美国7-ELEVEN签定永久授权契约。(2)2000家成立2002年(1)7-11被编入统一企业流通次集团，并以7-11为首。(2)进驻大型复合式商圈。2003年与游戏橘子策略联盟，展开虚拟世界竞争。三、7-ELEVEN的知识基础与发展现况对7-11而言由学习经验所累积的得到的知识，可以分为两种，一系统性知识(例：现金管理、盘点方法)，另一为非系统性的知识(例：不同国家人民有不同消费习惯与喜好)。知识的积蓄，系统性的知识可以经由成员的外部训练，或成文的档案的制作来建立；而非系统的知识(特定地域、特定企业、或特定群体之中所蕴藏的知识)必然深值企业内，经由默契与共识的培养，长时间的醇化，才能发挥。所以知识的累积保存与运用，是企业经营的基础与竞争优势的重要来源。在实际作法上：就系统性知识而言，可以编定营运手册，建立「卡式管理」及整理组织内的成文档案。而就非系统性知识而言，在于组织内部的训练、成员对产业及企业知识的积蓄、成员与企业的长期关系(内部人际网络)或企业与其交易对象的长期关系(外部人际网络)。以下几点为目前7-11的知识管理与应用下的现况：1.多元服务方面在考虑到顾客消费习惯的日趋多样化后，我们开始审慎思考未来企业发展的方向，之后便陆续成立了统一型录、统一生活、统一星巴克、统家、统一速达等相关企业，目的就是为了能将服务触角延伸至生活中各个层面，以彻底融入消费者的日常需求。不仅如此，我们也考量到企业体未来大量专业化、系统化的需求，所以将部份企业内的部门独立出来，成立专业且具发展前景的公司，例如：统一信息、首阜企业等，一方面让组织不致太过庞大而有所局限；另一方面，也希望在服务层面上能更加宽广，透过这样的整合与专业分工，让企业体的水准和管理能力达到更进一步的提升。在未来更希望经由这些企业家族成员的力量，将7-Eleven多年来建构的成熟经营模式，成功移植到其它关系企业上，让「统一超商经验」继续传承下去。2.加盟体系方面7-Eleven加盟方式─可分为委托加盟和特许加盟两种，加盟主可依现有条件及环境考量，选择适合之加盟方式。3.展店能力方面7-Eleven以质量并重的策略为展店的最高原则，在计画性展店的策略下，1997年7-Eleven不但进入花东区域完成全省联机；1999年更不惜成本跨海至澎湖、金门、小琉球等离岛展店，希望最偏远的乡镇，也能享受到7-Eleven不打烊的服务热忱！7-Eleven除了持续深耕既有商圈，透过新市场规模的评估、物流配送的效能考量与不断进行整体布点的有效开发，将展店触角更延伸至每个角落。店铺开发人员经过商圈图绘制、人车潮测试、营业额预估及成本分析等专业评估后，再筛选适当地点设立门市。4.商品研发方面在门市贩售的商品大致可分『一般商品』、『自有品牌商品』与『服务性商品』等三大品项，并透过下列重要运作机制，来贯彻商品开发政策：

*制贩同盟

(TeamMerchandising)

藉由POS系统的商情搜集，将消费情报提供给制造商，共同开发新商品。这种「制贩同盟」的合作模式，不但创造了7-Eleven差异化的竞争力，也协助供货商提升商品价值与获利空间，进一步创造出更贴近消费者需求的高品质商品。(表4-1门市商品销售比例图)*厂商联谊会

一年一度所举办的厂商联谊会，除了表达对供货商协力合作的感谢外，更重要的是让供应厂商了解未来一年的行销与商品计画，寻求彼此间的合作契机，一同共创顾客、通路与供货商之间三赢的美好未来。*春、秋季商品展(TradeShow)

在商品展中，门市人员可以在商品未正式上市前，及早体验未来新商品的特点，并依据长期在门市直接面对顾客的经验，代替顾客反应对商品的建议，提升顾客整体满意度。*国际采购

我们直接透过国际采购的方式，将国外的优质商品引进国内消费市场，让台湾的顾客能购买至与世界同步的多样化的商品。*全球共购(GlobalMerchandising)

针对全球7-Eleven家族的共同需求，藉由集体采购的力量，共同开发符合顾客需求的优质商品，不仅大幅降低物流及采购成本，顾客也能以一般价格购买到世界级的商品。光合三明治一年的总销售量达2000万份，相当于38万层楼的高度。御饭团一年的总销售量达4000万个，可铺满半个台北大安森林公园。凉面一年的总销售量达1500万盒，可供应一万个家庭一年份的点心。大亨堡一年的总销售量达4500万个，可以绕行学校操场多达16875圈。茶叶蛋一年的总销售量达4000万个，平均台湾每人吃掉2个茶叶蛋。御便当一年的总销售量达800万个，足以供应75万个家庭一日所需的用餐量。大烧包一年的总销售量达3000万个，相当于100只大象的重量。关东煮一年的总销售量达2亿个，可连接48条中山高速公路。(表4-2热门商品年销售量表)5.情报系统方面1996年，7-Eleven初期投资12亿元全面导入「销售时点情报系统」，即POS系统〈PointofSales〉，不但能让门市直接掌握当地商圈消费特性的销售信息，有效降低库存，并提升业绩；对总部端来说，更能快速因应顾客的需求，有效支持商品的结构与开发，更能进一步强化采购能力与销售预估，以利准确拟定各种行销方案。

POS系统的导入规划，是7-Eleven希望能贴近顾客的需求而做的努力，从传统的门市人员透过销售经验以电话订货、后来引进的EOS电子订货系统，一直至目前7-Eleven门市所使用的POS系统，这一路的订货流程更新与改善，都是为了能随时掌握消者的需求和社会潮流的脉动，以便门市可以在订货量和品项选择时更加精准快速，以减少不必要的库存和报废商品。有POS系统明确的数据信息，再辅以系统所提供的天气预测、商品情报及总部订货建议，马上订好隔日所需的各项商品，轻松切入当地消费需求，随时掌握第一手商机。统一超商采行卡式管理之具体作法在推行台帐，所谓台帐是将工作知识系统化，执行步骤是将工作知识凝聚成组织例规，再使之成为组织记忆，如此一来技术幕僚便可利用流程标准化，将作业核心工作制度化。6.物流系统方面随着7-Eleven店数的持续扩增，统一超商的物流配送系统亦不断进行整合与改革，不但缺货率从1980年的22%降到0.2%以下，每天到店车数也从52辆降到8辆，提升了门市、供货商及物流三方面作业效率；同时也减少了车辆往返行驶的空气污染，更兼顾了对环境保护的企业责任。在门市方面，经由系统性的「物流整合」，上游数百家供货商的商品，一并交由物流中心统一处理，门市只需透过GOT订货机一次订货，物流中心即可在隔天完成配送工作，减少了供货商往来奔波的配送困扰，并且有效降低门市的库存量，充份加强门市的坪效管理。物流中心遍布全省，任何偏远角落都能供货顺畅，同时还能因应特殊门市的配送需求，而做不同的调度和搭配，例如：为配合离岛配送特性，采海陆空交叉运用的配送及台铁ExpressStore一天可配送达3次，提供更高频率的配送服务。透过物流管理，使分配作业更有效率、更简单、更公平且更人性化，而在信息系统功能上，由于订货、验收、付款号接单、出货、退货及收款之结构化整合后，将可提供制造商及零售商完整之营运信息。7.电子商务方面消费者只要进入「网络购物便」，便可以依照个人的购物需求，轻松点选自己适合且满意的商品，弹指之间，各种多样的商品任君挑选，轻松网住每位顾客的心。

在交易确认后，顾客即可运用电子地图(E-Map)选择自己最方便的取货及付款地点，透过购物查询追踪系统(E-Tracking)了解货物的送达情形，使用「网络购物便」，消费者只需动动几根指头，就可随心所欲的做出安全的选择，7-Eleven的用心，为顾客提供了一个最安全且便利的网络购物环境。加值型网络已使其作业效率提升，成本降低。『i-CASH』是台湾7-ELEVEN发行之预付储值卡，可以重复加值，加值后可持卡在全国消费，让您免除携带零钱并迅速完成交易。同时，持有i-CASH让您不定期享有各项优惠活动。7-CLUB1.每周都有会员惊喜抽奖！惊喜超多！

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包括「全面顾客满意」贯彻核心理念的目标达成、事业顾问角色的发挥、流通业的经营管理、人才开发及营运支持服务，都能让统一超商及所有关系企业教育训练资源共享，并能在充分结合集团优势后更显专业。发行内部刊物「统一超商月刊」主管培育计画将帅营企业菁英班海外研修e世代人才培育计划储备主管训练储备区顾问训练项目领导训练管理才能训练门市进阶训练

店经理训练

店副理训练

新进人员训练共同专业训练标竿学习讲座内部讲师初、中阶训练行销企划营项目企划营谈判初、中阶训练绩效管理研讨会计算机专业训练外语训练部门专业特训流通专题讲座自我发展在职进修硕士、学士及进专班艺文教育活动(表8-1教育训练概要表)四、知识管理之建议与改善具体作法一、多元服务方面，目前所提供的多元服务在国内同业之中一直领先群雄，以台湾政府经济发展的角度而言，是要走向国际村观光城市的理念为主，所以将7-11定位在无国界的环境中，提供更多的国际化服务，是一个重要的知识开发的领域。具体作法可以采用例如，收人民币或美金等。二、加盟体系方面，现阶段情况如下表；委托加盟申请条件特许加盟申请条件夫妻二人须专职经营年龄50岁以下,高中职(含)以上程度身体健康,信用良好店面(自有或承租均可)年龄50岁以下,高中职(含)以上程度须专职经营,身体健康,信用良好,单身亦可改变加盟的门槛或条件，尝试不同的经营伙伴，或许在其中可以发现更多经营天才或专家。三、展店能力方面，目前7-11的开店数已有3678家，接近日本的一半，在台湾以店面饱和度而言足渐达到临界点，所以小而有特色的店面将是可以考虑尝试，2004年大陆第一家7-11开幕后，是展店文化另一个开始，搜集掌握大陆区域民族性与进入人口稠密区将是展店的重点。四、商品研发方面，可以针对热门商品做组合销售，吸引更多的顾客上门(例如：关东煮跟御饭团双购优惠)，除此之外，增加产品研发团队也是刻不容缓的步骤，饮料商品流动率大，可是7-11近年来饮料销售不佳，所以增加饮料的口味与选择，将是提升顾客回流知识管理方面重要的课题，另外调查每季热门食品或饮料增加进口食品的种类以满足消费市场的需求。五、物流系统方面，目前宅配的绩效越来越好，可是自己对他人之间的配送服务，由于单身人口越来越多，开发自己对自己的宅配服务，这也就是预约宅配，这种温馨关怀服务可以提升企业与商品形象，是知识管理可以活用的主题，也许这是个可行的方案之ㄧ。六、电子商务方面，日本之网络代收业务2003年成长到1,600万件左右，代收金额达到1,000亿日圆以上。由于台湾连锁便利商店之发展趋势是跟随在日本之后，可预期的未来台湾网络购物之代收业务将极具成长性。可是由于台湾地小便利商店密度高，一般性商品在网络上行销，可能未必会有与日本相同成果，现行已有『i-CASH』的服务正在推行，以知识管理的角度而言，网络上卖有优惠商品价值的礼卷应该会比『i-CASH』还好吧。七、教育训练方面，目前关于最新的一期远见杂志提到2005年服务品质调查，7-11的排名下滑，这意味教育训练与人力资源的控管需要再加强，定期或不定期的人员养成训练需要再增加，降低人员流动率也是很重要的问题，理想的作法应该做有关于7-11全面性服务品质的调查，然后再结果设计训练课程，落实知识管理与分享的程序，并且鼓励员工奖励员工使其提升服务荣誉心。五、成效评估一、多元服务方面，优点：提高来店人数与服务、形象提升。缺点：系统管理兼容性可能复杂不易控制、增加人员训练困难。二、加盟体系方面，优点：增加加盟门市的