第十章 竞争者分析及竞争战略

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐第十章竞争者分析及竞争战略第十章竞争者分析及竞争战略

教学目的和要求：

本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争战略等内容。经过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相应的战略。

教学重难点：

重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。

难点：企业市场竞争地位的确定。

教学办法：说授式

教学学时：4学时

教学具体内容：

第一节竞争地位分析

第二节企业竞争优势定位挑选

第三节市场主导者策略

第四节市场挑战者策略

第五节市场尾随者策略

第六节市场利基者策略

第一节竞争地位分析

在现代市场经济条件下，企业必须依照市场需要配置资源，制定战略，安排供应。所以，必须注重关于市场的分析研究。而在市场分析中，竞争者分析至关重要。古人云：知己知彼，百战别殆。早在1925年12月，XXX同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？那个咨询题是XXX的首要咨询题。”“我们要分辨真正的敌友，别可别将中国社会各阶级的经济地位及其关于XXX的态度，作一具似乎的分析。”依照波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。即与优秀竞争者结成相互配合、紧密合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之惟独了解竞争者的动向。才干赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于别败之地。

一、识不竞争者

竞争者普通是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，同时有相似目标顾客和相似价格的企业。通常可从产业和市场两个方面来识不企业的竞争者。

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。假如一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自个儿的竞争者的范围。分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求事情妨碍产业结构，产业结构妨碍产业行为（包括产品开辟、定价战略和广告战略等），而产业行为又妨碍产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。

从市场方面来看，竞争者是那些满脚相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，从产业观点来看，打字机创造商以其他同行业的公司为竞争者；但从市场观点来看顾客需要的是“书写能力”。这种需要用铅笔、钢笔、电子计算机也可满脚，因而生产这些产品的公司均可成为打字机创造商的竞争者。以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自个儿的现实竞争者和潜在竞争者。

识不竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起

来，综合思考。普通来说，在现代市场经济条件下，存在着四个层次的竞争者：一是愿望竞争者，即满脚消费者的各种目前愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。如通用汽车公司可将房地产、耐用消费品、旅游等公司都看作竞争者，因为顾客购买了屋子或其他耐用品，就也许无力购买车。二是普通竞争者，即提供别同种类的产品，满脚购买某种愿望的企业。如通用汽车公司别仅以所有轿车创造商为竞争者，而且将摩托车、自行军、卡车创造商都看作竞争者。三是产品形式竞争者，即提供同种但别同型号的产品，满脚购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公司。四是品牌竞争者，即提供同种产品的各种品牌，满脚购买者某种愿望的企业。例如，通用汽车公司以福特、丰田、本田及其他提供同等；档次的轿车创造商为要紧竞争者。

二、确定者的目标

确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是啥？每个竞争者行为的动力是啥？据此采取行动。

每个竞争者都有侧重点别同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术率先和服务率先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是啥，才干正确恐怕他们对别同的竞争行为将怎么反应。例如，一具以“低成本事先”为要紧目标的竞争者，对其他企业在落低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，假如发觉竞争者开拓了一具新的细分市场，这么，这也许是一具市场营销机遇；假如发现竞争者正试图打人瞩于自个儿的细分布场，这么，就应抢先下手，予以回击。

竞争者目标的差异会妨碍到其经营模式。美国企业普通都以追求短期利润最大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的，假如短期利润下落．股东就也许失去信心，抛售股票．以致企业资金成本上升。XXX企业普通按市场占有率最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，因此可以把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。

三、确定竞争者的战略

各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，依照所采取的要紧战略的别同，可将竞争着划分为别同的战略群体。例如，在美国的要紧电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，所以可将它们划分同一战略群体。

依照战略群体的划分归纳两点：一是进人各个战略群体的难易程度别同。普通小型企业适于进人投资和声誉都较低的群体。实力雄厚的大型企业则可思考进人竞争性强的祥体。二是当企业决定进人某一战略群体时，首先要理解谁是要紧的竞争对手，然后决定自个儿的竞争战略。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外．在一别同战略群体之间也存在竞争。因为某些战略群体也许具有相同的目标顾客；顾客也许分别清别同战略群体的产品的区不，如分别清高档货与中档货的区不；属于某个战略群体的企业也许改变战略，进人另一具战略群体，如提供中档货的企业也许转产高档货。

企需要恐怕竞争者的优势及劣势了解竞争者执行各种既定战略的情报是否达到了预期目标。为此，需搜集过去几年中查于竞争者的情报和数据。如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、金流量、进展战略等等。这别是一件容易的事，有时要经过间接的方式取得，如经过二手资料、不人的介绍、不人的经验等。企业能够对中间商和顾客举行调查，如以咨询卷调查形式请顾客给本企业和竞争者的产品在一些重要方面分不打分，经过分数可了解竞争者和自个儿的长处和劣势，进一步采取对策。

四、推断竞争者的反应模式

竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对落价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，所以，企业的市场营销治理者要深入了解竞争者的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有哪种反应。

从容别迫型。一些竞争者反映别强烈．行动迟缓，其缘故也许是以为顾客忠实于自个儿的产品；也也许重视别够，没有发觉对手的新措施；还也许是因缺乏资金无法作出相当的反应。

挑选型。一些竞争者也许会在某些方面反应强烈，如对落价竟销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却别予理会．因为他们以为这对自已威胁别大。

凶狠型。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。如美国宝洁公司算是一具强劲的竞争者，一旦受到挑战就会马上发起猛烈的全面反击。所以．同行企业部幸免与它直截了当交锋．

随机型。有点企业的反应模式难以捉摸．它们在特定场合也许采取也也许别

采取行动，无法预料它们将会采取啥行动。

五、企业应采取的对策

企业明确了谁是要紧竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后；就要决定自个儿的对策，可依照以下事情作出决定：

竞争者的强弱。多数企业以为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这能够节约时刻和资源，然而获利较少。有点企业以为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这能够提高自个儿的竞争能力同时获利较大。

竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但并且又以为应幸免摧毁竞争者，因为其结果非常也许对自个儿别利。例如，美国博士伦眼镜公司在70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜．导致竞争者彻底失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境困难。

竞争者表现的好坏。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的、稳定和健康进展；他们激励其它企业落低成本定价，有利于行业的稳定和健康进展；他们激励其它企业落低成本或增加产品差异性；他们同意合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则别遵守行业规则，他们常常用别正当手段扩大市场占有率，扰乱行业的均衡。每个行业的竞争者都有表现好坏之分，那些表现好的试图组成一具惟独好的竞争者的行业。他们经过一些手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动限于协调合理的范围之内遵守行业规则，凭自个儿的努力扩大币场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直截了当的冲突。

第二节企业竞争优势定位挑选企业分析了竞争者之后，还需要制定多方面的竞争性营销战略和策略，以取得竞争优势。这么，啥战略和策略最适用于某个企业或某种产品呢？没有一种战略或策略是永久适用的，每个企业都要依据自个儿的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定战略和策略，即使在同一企业中，别同的业务、别同的产品也有别同要求，别可强求一律。所以，企业应当先确定自个儿在目标市场上的竞争地位，然后依照自个儿的市场定位挑选适当的营销战略和策略。

一、竞争性定位战略

在同一目标市场上竞争的企业，其营销目标、资源和实力各别同。有点企业规模大、实力强，有点规模小、力量弱；有点企业资源充脚，有点资源短缺；有点企业是老字号，有点则是新开办的；有点企业追求市场占有率的迅速增长，有点则追求短期利润；等等。所以，别同的企业有别同的市场位置，别同的定位战略。美国哈佛大学商学院教授米歇尔·波特在其所著《竞争战略》一书中提之几种基本的竞争定位战略：

1．总成本事先战略

努力落低产品上产和分销成本，从而使自个儿的产品价格低于竞争者的价格，以迅速扩大销售量提高市场份额，成为市场主导者。

2．差异战略

大力进展不具一格的产品线或营销项目，以争取在产品或服务等方面比竞争者有独到之处，从而取得差异优势。假如价格别是过高销活，多数顾客会优先购买有特群的产品。

3．焦点战略

集中力量为某一具或几个子市场提供服务，更好地满脚一定顾客的特别需要从而争取局部的竞争优势。

上述3种战略，企业假如专一执行某一种，效果较好，执行得越完全，获益越大；相反，企业假如别专一执行某一种战略，没有明确的战略思想，而采取模棱两可的“中间战略”，则效果确信别佳。如，美国闻名的西尔斯零售公司，就有过这方面的教训，在过去的10余年中利润率非常低且经常亏损。

二、按别同竞争地位划分的企业类型

企业在目标市场上所扮演的角群，决定了它们在市场上的竞争地位。据此，可把企业划分为4种类型：市场主导者、市场挑战者、市场尾随者和市场利基者（见图14－3）。

1.市场主导者

指在相关产品的市场上占有率最高的企业。普通讲来，大多数行业都有一家企业被以为是市场主导者，它在价格变动、新产品开辟、分销渠道的覆盖面和促销支出等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法或回避的对象，如，电子市场的IBM公司、软饮料市场的可口可乐公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，这种主导者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的（别是官定的或自封的），但别是固定别变的。

2.市场挑战者和市场尾随者

指那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，如，美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场主导地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽量多的收益，即市场尾随者。每个处于市场次要地位的企业，都要依照自个儿的实力和环境提供的机遇与风险，决定自个儿的竞争战略是“挑战”依然“尾随”。

3.市场利基者

每个行业几乎都有点小企业，它们用心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上经过专业化经营来猎取最大限度的收益，也算是在大企业的夹缝中求得生存和进展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”。占领这种市场位置的企业，称为市场利基者。

上述4种类型、既可针对企业，也可针对企业的某种产品或某条产品线。同一企业的别同产品有也许处于别同的竞争地位，需要别同的营销策略。

第三节市场主导者策略市场主导者假如没有获得法定的垄断地位，必定会面临竞争者的无情挑战。所以，必须保持高度的警惕并采取适当的战略和策略，否则就非常也许丧失主导地位而落到第二位或第三位。市场主导者为了维护自个儿的优势，保住自个儿的主导地位，通常可采取3种策略：一是扩大市场需求总量；二是爱护现有市场占有率；三是提高市场占有率。总之，策略核心是守住阵地，以防守为主。

一、扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业。例如，美国消费者假如增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70%以上。普通讲来，市场主导者可从3个方面扩大市场需求量：一是发掘新的使用者；二是开发产品的新用途；三是刺激使用者增加使用量。

二、防备战略

有6种防备策略可供市场主导者挑选：

l．阵地防备

即在现有阵地身边建立防线。这是一种静态的防备，是防备的基本形式，但别能作为唯一的形式，假如将所有力量都投入这种防备，最终非常也许导致失败。如，第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对营销者来讲，单纯采纳消极的静态防备，只保卫自个儿目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严峻的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。如今，可口可乐公司尽管差不多进展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营。如打入酒类市场，兼并水果饮料公司从事塑料和海水淡化设备等工业。

2．侧翼防备

指市场主导者除保卫自个儿的主阵地外，还应注意保卫自个儿较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防备，遭到XXX小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。

3．先发防备

这是一种“先发制人”式的防备，即在竞争者尚无脚够能力进攻之前，先主动攻击它。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一惊险的高度时，就对它

发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。如，XXX索尼公司在“随身听”领域内致力于别断创新，抢在竞争者之前开辟出更新、更好的机型。

固然，企业假如对自个儿的技术或品牌声誉有充分信心，自信脚以承受某些攻击的话，也能够沉着应战，别轻易发动进攻。如，美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之别理，结果是后者得别偿失，以败阵告终。

4．反攻防备

当竞争对手无视市场主导者的侧翼防备和先发防备措施而发动进攻时，市场主导者可采纳反攻防备策略，可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势以切断进攻者的后路。例如，美国西北航空公司当它最有利的一条航线——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司的落价进攻时，该公司别在这条航线上采取应变措施，而在明尼波里斯到芝加哥的航线上落价报复，因为该航线是那家进攻者的要紧市场阵地，结果迫使该进攻者别得别恢复原价，停止进攻。

5．运动防备

这种策略是：别仅防守目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为将来防备和进攻的基地。市场扩展可经过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。

l）市场扩大化。即企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的全然需要上，并全面研究与开辟有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围的扩大，别限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。然而，市场扩大化必须有一具适当的限度；否则，将发生“营销远视症”。

2）市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。

6．收缩防备

在所有市场阵地上全面防备有时会得别偿失，在这种事情下，最好是实行战略收缩——收缩，防备，即放弃某些本企业实力较弱的市场阵地，把力量集中用到实力较强的市场阵地上去。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，竞争力反而增强。

三、提高市场占有率

市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持主导地位的一具重要途径。美国的一项研究（PIMS）表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重

要的变量之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。所以，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，