某公司薪资与福利管理

薪资与福利管理

讲师：崔翔博士时间：2008年11月1日广州市斐捷企业顾问有限公司

不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作（或已提供或将要提供的服务），以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。薪资的基本概念工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐

企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突薪资管理的目的工资管理六原则内外公平能力开发劳资互惠有限激励支付效率层次需求

薪资管理的六大原则工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本薪资管理的基本流程整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬基本薪资浮动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长薪资结构的要素显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）l福利制度设计津贴补贴设计发放红利、礼金员工房屋贷款工资待遇标准制订商业保险福利现金利润共享计划、股票期权奖金设计发放免费公司宿舍补充住房基金工会系统福利待遇文体娱乐活动组织薪酬结构中的福利管理薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系薪酬设计的要素以企业的价值观与信念为基础发展自企业策略，并且与其相互影响与其他人力资源策略及发展策略集成与企业的内部和外部环境配合与企业的绩效结合，采用竞争性策略与重要股东进行协商，并考量关键性因素四个平衡（对内公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性）年功报酬价价值观报酬年资012345学历年功职位职位报酬价价值观报酬年资012345......学历职能职位该岗位所需需能力该该岗位被被考核人人所需水平现现有水水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力力52计划组织能能力52能力报酬价值观观绩效报酬价值观观A-杰出（（所有领域域表现杰出出）B-优秀（（关键领域域达成并超超出）C-尚可（（多数关键键领域达成成）D-改进（（约半数关关键领域达达成）E-淘汰（（多数关键键领域未达达成）10%（重重点嘉奖，，有晋升潜潜力）20%（可可奖励或加加薪8-10%左右右）30%（可可奖励或加加薪5%左左右）20%（不不能奖励或或加薪并拟拟定改进工工作的计划划）10%（需需拟定改进进计划或予予以辞退））绩效结果的的应用，应应根据公司司每年整体体业绩情况况有所调整整，部门经经理和人力力资源部经经理可提出出建议，由由公司总经经理或绩效效考核委员员会决定。。薪酬体系设设计原则：：理念3P-M职位（POSITION）绩效表现（PERFORMANCE））人（PEOPLE））市场（MARKET）薪酬设计的的因素---企企业的文化化价值观---企企业的战略略和决策---企企业薪酬的的总体水平平---每每一特定职职务或岗位位的具体薪薪酬水平---每每一个员工工个人的具具体薪酬水水平---薪薪酬支付及及提升形式式1、科学化化、规范化化管理的原原则2、激励性性的原则3、对内具具有公平性性原则4、经济性性和实用性性原则5、对外具具有竞争性性原则6、以工作作绩效为考考评重点的的原则7、重视时时效性原则则8、重视员员工反馈原原则9、保密的的原则10、合法法性原则薪酬设计的的原则：综综合以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计的的要素：变变化薪酬设计的的原则：正正向循环科学化的薪酬管理消除员工不满意稳定干部和人才激励和管理知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力提高保证薪酬在在劳动力市市场上具有有竞争性，，吸引优秀秀人才；对员工的贡贡献给予相相应的回报报，激励保保留员工；；通过薪酬机机制，将短短、中、长长期经济利利益结合，，促进公司司与员工结结成利益共共同体关系系。员工的职位位等级、工工作表现、、劳动力市市场状况、、员工的潜潜力等是决决定员工个个人工资的的依据；外部劳动力力市场的工工资水平是是确定公司司工资标准准的重要参参考依据；；根据不同岗岗位的特点点，制定不不同的工资资结构，以以最大限度度地激励员员工的表现现；反对平均主主义分配，，工资分配配适度向高高职位、关关键人才、、市场供给给短缺人才才倾斜。薪酬设计的的原则：竞竞争薪酬设计的的原则：公公平贯彻效益优优先兼顾公公平、按劳劳分配、多多劳多得、、奖勤罚懒懒，建立公公平公正的的人力资源源政策和制制度在公司/单位推行职职位分析，，确定每一一职位的职职责、职权权，再进行行职位评价价，根据职职位评价的的结果建立立薪酬管理理制度。加强教育培培训，让员员工正确客客观地评价价自己与他他人的“投入”与“收入”的比例。解决员工个个人努力与与工作成绩绩的关系，，帮助员工工建立可以以达到的目目标。解决对员工工的奖励与与满足个人人需要的关关系。提高关联性性（工作绩绩效与所得得报酬之间间关系）的的认识，解解决员工的的工作成绩绩与奖励的的关系。B绩效薪资绩效人事费用绩效成长率率：α%人事费用成成长率：ββ%α％β％薪资设计的的目的是协协助企业通通过整合性性的分工和和合作，以以结合组织织、管理和和人的力量量确保达到到经营目标标，确保能能达到绩效效成长率(α%)＞＞人事费用用成长率(β%)之之效果，促促使企业创创造更高的的利润。CA薪资福利设设计的原则则：控制成成本0123456时间收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬福利设设计原则：：与时共进进薪酬设计的的因素：知知己知彼外在因素---劳劳力市场的的供需关系系及竞争状状况---地地区及行业业的特点和和惯例---当当地生活水水平---国国家的有关关法令和法法规内在因素---本本公司的业业务性质与与内容---公公司的经营营状况与财财政实力---公公司的管理理哲学和企企业文化1、现行组组织结构、、工作职位位分布、各各职位工作作内容和作作用；2、各类人人员构成、、薪酬水平平、各类人人员的薪酬酬在企业薪薪酬总额中中的比例；；3、员工对对现行工资资制度的满满意度及最最不满意的的问题；4、企业经营营绩效、各种种技术经济数数据；5、劳动力成成本对整个成成本的影响程程度；6、各项成本本和费用对企企业利润的影影响程度；7、利润增长长潜力、空间间在哪里；8、企业产品品和生产技术术水平等等。。薪资设计的要要素：知己1、明确本企企业所处的发发展阶段（创建萌芽、增增长发育、发发展成熟、衰衰退）；2、组织结构构和各类人员员组成分布是是否适应企业业发展战略，，确定组织机机构再造和各各类员工数量量增减的方向向和目标；3、确定当前前最关键的工工作职位和关关键岗位上的的人员供需目目标；4、明确薪酬酬政策应向何何种工作岗位位、何种员工工倾斜，确定定当前应激励励什么、约束束什么；5、提出适应应企业发展阶阶段的劳动力力成本在企业业总成本（含含费用）中的的比例范围；；6、提出初步步适应当前经经验交流经营营状况的企业业薪酬组成和和支付方式，，确定薪酬弹弹性幅度。薪资设计的要要素：知己1、产品市场场竞争数据每位员工的平平均人工成本本、员工人数数、薪酬最高高上限应控制制在什么水平平上。2、劳动力市市场竞争数据据劳动力市场的的平均价格、、各个职位的的市场薪酬水水平（最高、、最低和平均均水平）、发发展趋势。3、法律环境境调查企业的薪资政政策、薪酬制制度必须符合合国家与政府府关于劳动、、劳动力等各各方面的法律律法规的规定定。薪资设计的要要素：知彼1、再造企业业组织结构2、完善岗位位说明书3、制定各类类员工知识、、技能等级标标准4、评定员工工能力等级5、建立绩效效考核标准，依据员工的绩绩效表现、技技巧、职能或或服务年资，，来调整员工工的薪资6、组合企业业内个别职位位的薪资水平平，以形成不不同的薪资等等级7、不同的薪薪资等级，都都有其相对应应的薪资范围围薪资设计的目目的着眼于企业在在人力资源市市场中的吸引引力与竞争力力,强调的是是按市场上各各类人才的付付酬价格来表表示本企业内内各职务相对对价值的大小小.其核心是是由企业工资资设计专家根根据地区及行行业劳力市场场调查结果,拟定出一张张标准职务等等级系列工资资范围来,它它包含企业中中所有职务等等级,每一等等级都有下限限、中等与上上限构成的工工资变化范围围。薪资设计的要要素：市场定值法薪酬福利体系系设计流程制定本企业的的薪酬原则与与战略工作分析工作评价制定薪酬结构构市场薪酬调查查确定薪酬水平平薪酬评估与控控制薪酬福利体系系设计的流程程制定本企业的的薪酬原则与与策略职务设计与职职务分析职务评价工资结构设计计拟写企业文化化策略等文件件组织结构设计计编写职务说说明与规格确定付酬因素素选选择评价价方法确定和绘出工工资结构线工资状况调查查及数据收集集工资分级与定定薪工资制度的执执行控制与调调整地区及行业调调查工资范围及数数值的确定竞争力与成本本控制生产指指数调整等建立科学的薪资福利体系系的步骤职位分析

选择职位分析的方法职位分析沟通说明创建职位说明书职位评价

发展出适用所有职位的度量方法使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部职位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验职位配对的正确性评估各职位与市场价值的相关性发展创建薪资结构的方法决定其可行程度1、最高领导导挂帅2、成立薪酬酬设计组3、企业现状状调查，发现现问题4、明确需求求，确定改革革方向目标5、市场调查查，确定企业业薪酬水平6、完善薪酬酬支撑体系7、薪酬结构构设计8、确定个人人工资水平9、业绩评价价10、奖金计计算11、确定支支付方式薪资福利体系系的调整集成型薪资职位－职位分析－职位评价个人市场以岗位为核心心的HR管理理工作设计与生产力提高人力资源规划划招聘、甄选、录用职业生涯设计计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效管理员工激励岗位说明书岗位分析组织机构设计计工作分析与岗岗位描述公司实施战略略任务、目标标设定组织结构构确定部门任任务目标岗位设定与工工作分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职位说明书岗位职责、权权限、工作内内容、年度任务目标标、岗位技能能要求任职资格、福福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗岗位的价值、确定岗位位等级工作目标设定年度工作作要实现的目标标制定薪资方案案建立工资等级级制度，制定相应的工工资福利绩效管理进行目标考核核，根据结果决定奖金金、晋升一级职能二级职能三级职能（业业务活动）财务管理财务制度的制制定报销制度差旅制度审批制度编制财务计划划编制财务计划划监督财务执行行财务管理资金管理、成成本核算、财财务分析、重重要经济合同同审查并监督督合同执行、、收款流程优优化设计审核核预算、帐目目、帐目调整整；向决策层层提供财务报报告及财务信信息和经济活活动分析资料料会计核算记帐编制报表清产核资内部审计分公司费用预预算与实际发发生额审计重要经济合同同执行情况审审计应收、应付帐帐款审计职能分解：一一级到三级工作分析的步步骤计划设设计分分析析结结果运运用用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作规范和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配进行岗位分析活动的责任与权限岗位分析活动动的组织与实施施岗位描述工作标准工作权限工作关系职务名称工作职责工作环境聘用条件岗位描述的内内容职位说明书一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的的内容工作分析的流流程撰写岗位说明明书的步骤评定企业内各各职位间的相相对重要性与与价值为了设计与维维持一个公正正且具竞争力力的薪资结构构，创建并提提供一个合理理的基础。协助企业内职职位间相关性性的管理。在职等的划分分和薪资的给给付方面，提提供一致性的的决策依据。。创建职位间的的比较基础，，以作为人力力资源管理之之依据。薪资设计的流流程：职位评评价解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围CRG职位评价方法法海氏系统法认认为，所有职职务所包含的的最主要的付付酬因素有三三种：---智能水平（（职业领域的的理论知识，，思维环境，，思维难度等等）---解决问题的能能力（管理水水平，人际关关系技巧等））---职务所承担的的责任（行动动的自由度，，职务对后果果形成的作用用，职务责任任、授权等））课堂讨论：职职位评价职位评价方法排序法或排列法法比较对象是职位位整体而不是对对职位的个别层层面进行评估。。首先列出企业内内的所有职位，，然后采取顺序序性方式（类似似高矮个站队排排序的方式）逐逐一比较两个职职位间的重要性性，排列出各职职位的相对位置置。分类法首先决定公司职职位等级的数量量（根据技巧、、职能、责任、、决策层次、知知识、使用的装装备、教育程度度及必要的训练练等因素来决定定职位等级）；；然后评价者再将将各个职位安置置到合适的职位位等级中。因素比较法先决定职位比较较因素（例如如技能、职责、、工作条件等）），在规划各个因素素的等级时，每每个因素赋予金金钱的价值，构构成工作价值的的各个因素的相相互比较。评点法先将职位划分出出构成的因素及及主要成分，对对各个因素予以以量化打分，确确定每个职位在在每一因素项上上的得分；然后把各个因素素的各项得分汇汇总，得出每个个职位的总分；；最后，按照一一定的归级标准准得出每一职位位的具体等级。。收集与职位相关关的资料（例例如：职位说明明书）组织职位评价委委员会先挑选指标性职职位试评，再进进一步全面性职职位评价随时检视职位评评价因素的适用用性比较简便并且节节约，作为新公公司、国营和民民营公司、人数数不多的公司、、对人力资源还还不够重视的公公司、在企业规规范化、科学化化方面还不够成成熟的公司可以以采用。传统职位评价的的做法传统职位评价法法的弱点需要大量的时间间来准备职位相相关的数据必须花长时间来来训练职位评价价委员会的成员员职位评价委员会会需冗长的研讨讨及辩论职评会成员变动动时，丧失原先先一致性并难以以维护权威性受到挑战战。职位评价是HR管理中操作难度度很大的一项基础工作。。它代表了一个企业业对劳动价值的的衡量标准，所所以在实施时应应非常慎重。选选用国际成熟的的职位评估体系系，实施效果、、权威性、通用用性比较好。职位评价软件系系统的优点提供完整的数据据库系统容易操作维维护评价结果立即产产出提供组织图及职职位数据格式自动侦测不合理理的数据输入职评问卷容易勾勾选有清楚的定义及及层次说明内建评价因素逻逻辑缩短职位评价程程序并降低成本可以克服评价职职位现况或应该做到的程度度职位评价软件系系统的可选因素素应用知识－解决决问题－工作知识和和技能－面对问题的的复杂程度－学历要求－工作经验要要求－使用外国语语言程度－工作关系－沟通程度－工作创新新程度－参与突发发事件处理程度度授权程度－应负负职责－授权程度－主要应负职职责－职责影响程程度－工作环境－事业环境－职责管辖人人数－职责影响金金额－失误损失失金额企业工资散布点点图及其代表性性特征结构图职务评价分数实付工资….….….….….….薪资设计的流程程：职位评价根据市场状况调调整企业工资结结构职务评价分数实付工资地区行业最低工工资地区行业最高工工资地区行业平均工工资企业经职务评价价的线企业调整后的结结构性薪资设计的流程程：职位评价工资分级方法职务评价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级级实付工资资(元/月)薪资设计计的流程程：职位位评价工资分级级方法职务评价价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级级最低工资资最高工资资工资线薪资设计计的流程程：职位位评价集成型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力P值的计计算方法法样本数：：100计算公式式：1.先先将样本本由小到到大排列列2.样样本数*X%=a将a进位成整整数A则第A个位置的的数字就就是PX百分位数数薪酬调查查的过程程选择调查查对象争取对象象合确定代表表职位撰写调查查报告设计调查查表格统计分析析资料收集调查查资料审查调查查资料争取对象象合作确定代表表职位撰写调查查报告设计调查查表格统计分析析资料审查调查查资料收集调查查资料市场薪资资调查薪酬设计计要素举举例经营者（（董事长长、总经经理）薪薪酬体系系工资+奖金的模模式转向向基本年年薪+效益年薪薪+股权激励励经营管理理层副职职（副董董事长、、副总经经理、三三总师））薪酬体体系实行岗位位工资+效益奖金金+适当股权权科技员工工薪酬体体系基本工资资+技术入股股营销员工工薪酬体体系按销售业业绩提成成办法普通员工工薪酬体体系岗位工资资+适当奖金金市场定位位确定根据市场场趋势职位特点点确定员工能力力、绩效效表现、经经验等确确定RMB1级2级3级4级职位等级级晋升幅度度（一般10-20%））薪资设计计的要素素职位－年资－绩效个人集成型薪资市场员工的职职能不同同，其绩绩效的可可评价性性不同奖励高绩绩效表现现员工将员工个个人的绩绩效表现现与公司司的整体体效益联联系起来来控制公司司总成本本与员工工绩效表表现间的的关系薪资与绩绩效的契契合l销售定额额:规定定的主要要的工作作指标和和工作目目标。l销售总量量:根根据完成成的业务务指标提提成。l应收帐款款：准时时回、提提前回、、无坏帐帐。l新客户开开发:在在完成成工作指指标的情情况下，，是否达达到公司司和部门门规定的的开发新新客户的的衡量标标准。l老客户沟沟通:客客户满满意度、、无投诉诉、沟通通频率。。l文字工作作:按按照部门门规定提提供各类类报告。。l遵章守纪纪：定期期参加会会议、分分享经验验、定期期汇报工工作、及及时请示示、及时时提交工工作报告告、客户户资料整整理、协协助他人人。l部门奖金：部门经经理对那些超出多多项工作目标和指指标，明显做出优优异成就，整个效效绩表现对于部门门的成功起到了很很重要的作用，是是其他员工在业务务方面的楷模的员员工给予奖金鼓励励。l大区经理奖励：对那些在业务、管管理、客户服务、、创新等方面有特特殊贡献的员工给给予奖励。绩效考核与薪酬挂挂钩举例指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A70％40％行为指标B30％60％综合得分CA＊70％＋B＊30％A＊40％＋B＊60％指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A80％50％行为指标B20％50％综合得分CA＊80％＋B＊20％A＊50％＋B＊50％主管人员综合评定定一般员工综合评定定组合权重可以自定定义绩效考核与薪酬挂挂钩举例薪酬与绩效契合阶段考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩集成型薪资－薪资政策－薪资结构－薪资分析－薪资调整个人职位市场1、变化之一：可变薪酬、恰当底底薪、自助式福利利、发展机遇、心理收收入等已经把直接接货币报酬扩展到间接货货币报酬、非货币币报酬；2、变化之二：不把员工拘泥于特特定的职位描述中中，鼓励员工尝试更多的工工作，钻研更新的的工作方法；3、变化之三：改变职位决定薪酬酬的方式，引入以以个体为基础的薪酬方式，，把个人拥有的技技术、技能、实现的业绩、贡献献作为薪酬决定的的基础。