标杆地产项目进度计划管控体系全程解读报告图文并茂

标杆地产运营体系暨项目启动会与项目进度计划管控体系全程解读2014年8月目录一、项目运营体系的建立二、项目管理建立运营体系目的规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落规范、统一资源共享、发挥集团规模效应共享、规模运营信息公开、透明，降低风险、支持决策公开、透明帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营复制、快速项目运营体系的建立项目管理集团运营体系——投资论证、设定项目基准收益目标投资论证及收益跟踪投资决策及收益跟踪体系成果阶段性成果管理体系会议运营决策体系集团关键节点计划公司一二级计划管理个人计划管理进度计划管理目标成本、动态成本的跟踪和控制成本管理体系预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理知识管理体系知识管理体系科学决策降低投资风险项目收益控制降低项目运营风险提升项目上运营质量职责明确提高决策效率提高项目运营效率成本控制、成本敏感分析防范风险提高资金运用效率知识积累及共享实现预定收益指标项目运营体系的建立项目管理xx运营体系项目运营体系的建立项目管理运营组织架构——矩阵式组织项目运营体系的建立项目管理优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力项目运营体系的建立项目管理矩阵式组织一、项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房项目运营体系的建立项目管理二、项目开发关键控制点明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会投资决策土地购买项目启动项目运营体系的建立项目管理概念设计方案设计初步设计二、项目开发关键控制点概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理《建设工程规划许可证》下达项目目标成本项目运营体系的建立项目管理施工图设计施工准备二、项目开发发关键控制点点施工图设计施工图审查景观概念方案案设计景观扩初设计计景观施工图设设计取得建设用地地规划许可证证取得建设工程程规划许可证证考察并确定施施工单位及监监理单位完成招投标手手续办理施工许可可证完成项目管理理大纲完成三通一平平景观设计项目运营体系的建立项目管理项目建设项目销售二、项目开发发关键控制点点基础工程主体结构施工工到可售状态态主体结构封顶顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工工程精装修工程室外管网/道道路工程景观绿化施工工导示系统施工工项目销售策略方案（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售售楼处样板房房建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰项目运营体系的建立项目管理二、项目开发发关键控制点点竣工验收备案案物业移交向业主交房项目总结竣工移交业主入住商场开业项目结束项目运营体系的建立项目管理价值工程价值工程的概念：价值工程：（ValueEngineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。提高价值的基本途径有5种1.提高功能（售价），降低成本;2.功能（售价）不变，降低成本;3.功能（售价）有所提高，成本不变;4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低;5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）；项目运营体系的建立项目管理项目负责人在在各因素间寻寻求平衡，获获取项目价值值最大化项目运营体系的建立项目管理销售工期其他资金项目价值最大大化项目负责人使使命成本挤压挤压挤压挤压获取研发经理——在成本和效果之之间做平衡的的人。成本效果项目运营体系的建立项目管理成本经理——对总成本进行行控制，同时时在各个成本本分项上做成成加加减的人。。分项成本分项成本项目运营体系的建立项目管理营销经理——在销售价格和和销售速度之之间寻求最佳佳平衡的人。。销售价格销售速度项目运营体系的建立项目管理工程经理——在工期和质量量之间寻求平平衡的人。工期质量项目运营体系的建立项目管理一、项目计划管理项目运营体系的建立项目管理计划管理目的房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略如何做好计划划管理计划管理体系系项目实施工作总进度计划项目资金计划项目整体进度计划公司计划管理理体系12345公司计划管理理体系1、《项目整体进度度计划》的编制及调整整《项目整体进度度计划》需明确各阶段段关键性节点点工程管理架构工程计划管理工程师能力管理1、《项目整体进度度计划》的编制及调整整《项目整体进度度计划》的编制和调整整可分为三个个阶段：1、《项目整体进度度计划》的编制及调整整2、《项目实施工作作总进度计划划》的编制及调整整《项目实施工作作总进度计划划》是以建设项目目的单位工程程和室外工程程为对象，编编制深度要达达到主要子分分部工程。2、《项目实施工作作总进度计划划》的编制及调整整项目实施工作总进度计划《项目前期准备工作进度计划》《项目施工控制进度计划（子分部）》《项目设计工作进度计划》《项目主要材料设备准备计划》《公司各职能部门配合工作要点》2、《项目实施工作作总进度计划划》的编制及调整整3、《施工方项目施施工总进度计计划》的编制及调整《施工方项目施工总总进度计划》编制的主体为施工工单位：3、《施工方项目施工总总进度计划》的编制及调整在编制过程中应符符合下列规定：3、《施工方项目施工总总进度计划》的编制及调整4、《项目实施月度计划划》的编制《项目实施月度计划》《项目实施月度计划》《项目部实施月度计划》《项目工程师月度工作计划》《月度材料设备供应计划》《零星材料供应计划》施工方公司工程部4、《项目实施月度计划划》的编制4、《项目实施月度计划划》的编制5、《项目施工周报》的编制施工周报应包含内内容统计整理上周实际际施工进度，并与月度施工计划划比较分析现场劳动力动态影响进度的原因及及分析下周需要建设单位位、监理单位解决和协调的问题题5、《项目施工周报》的编制以营销需求为目标标制定工程计划进度控制——进度控制的基础工工作对造价采购部工作作期量的管控进度控制——工作期量工程部内部工作期期量的管控进度控制——工作期量项目关键计划节点点的设置:(集团团管控重点)进度控制——项目关键计划节点点的设置及检查进度控制——阶段性成果评审（（一）项目阶段性成果月月度评审计划评审需要解决的两两个问题进度控制——阶段性成果评审（（二）进度控制——项目月度计划计划编制的思路（（大事化小）大事化小：将大循循环分解成多个小小循环就具体事件而言阶段性划分计划比如：34层分为2段变为17层阶段性计划偏差调整比如:34层分为3段变为12层计划管理的方法（（分解）月度计划周计划整体计划进度统计计划的构架：长、、中、短期计划环环环相扣，保障计计划的持续性和执执行过程中的有据据可循进度控制——项目月度计划计划管理的关键点点通过经济处罚、各各项评比、管控会会议等手段，达到到整体计划和关键键节点的受控总体计划的刚性调整计划的可操作作性月度计划和统计处处置的果断性周计划和统计的连连续性涉及验收、工作面面移交、样板点评评等主要节点是高高压线计划不可动动摇。刚性计划外的可调调控节点，兼顾节节点的相对恒定对月度计划设置过过程管控点、实现现过程跟踪、出现现偏差，及时应对对、果断处置。重点关注进度统计计与原计划的对比比，保障计划在过过程实施中的延续续性。进度控制——项目月度计划项目月度工作计计划（20XX年X月）项目名称：第第X页共X页进度控制——项目月度计划进度控制——工程后期进度控制制承前启后对前期工工作的总结，对后后期节点计划的梳梳理移交时间在在物业完成成项目接管管验收后30天内项目资料禁禁止直接移移交给物业业工程人员员收尾工作节节点工期专专题会（规规定动作））软资料时间间节点的把把控二、项目成成本管理如何做好成成本管理成本管理体体系成本管理对对象及责任任人界定成本管理系系统成本管理原原理系统自动累累加目标成本为为设定值或依据项目目收益反推推或依据更细细的费项累累加测算或依据历史史／行业数数据预估在项目开发发的关键环节设定目标成本，过程中系系统实时自自动统计动态成本；通过对目目标成本与与动态成本本的比较，，检查、发发现和解决决问题，从从而达到管管控项目成成本的目的的。举例：三、项目阶阶段成果管管理阶段成果管管理项目阶段成成果管理项目阶段成成果审批流流程四、项目投投资收益跟跟踪如何进行收收益跟踪五、项目会会议管理会议管理体体系半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会与经济分析会合并拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月15日或12月15日每月前3个工作日每周五4567PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会123公司运营会会议体系办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度142356公司非运营营会议体系系会议管理要要素如何开会？？成果送达会议时间主持人参会人员会议成果成果整理成果审批会议目的议题准备议题审批召集人会议内容列席人员如何开好会会？1、一个会议议成功的关关键在于：：会议的准准备、主持持人的控制制以及成果果的处理；；2、没有初稿稿、方案、、预案的议议题尽量不不要放在例例会的议程程之内，只只宜放在专专题会中的的“头脑风风暴会”之之中；3、若某种会会议较多的的时间总在在通报某一一类信息，，则宜将这这类信息以以电子版本本的形式由由专人整理理定期向相相关人员传传送；4、在会上传传送或者展展示的信息息如果越多多，尽量采采用PPT的形式；如如果传递的的信息很专专业，则尽尽量辅以图图纸、图表表、图片等等资料；如如果传递的的信息很复复杂，且又又需要帮助助别人建立立场景意境境感，则请请尽量辅以以照片、音音像、模型型、实物等等；5、公司会对对某一类会会议议题的的上会资料料给出定义义、提出要要求；6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；如何开好会会？如何运营决决策？1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；如何运营决决策？7、项目职能能负责人总总倾向于把把职能负责责人牵进与与他项目相相关的决策策会议，表表现出项目目职能负责责人的能力力有待提高高；8、动辄即将将问题推向向PMO会议或者频频繁动议召召开临时PMO会议，表明明该项目职职能负责人人、项目负负责人或PMO召集人的的能力有有待提高高；9、上诉会会议是根根据不同同目的作作出的定定义，实实际操作作中公司司根据情情况会将将某些会会议合并并召开；；办公周例例会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策会议内容1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及重大决定；会议时间会议时间:周一下午，通常在1-2小时与会人员参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员办公周例例会PMO预案决策策会会议目的1、新项目的研讨及决策；会议内容1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；会议时间会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长与会人员参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员PMO项目启动动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配会议时间会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时与会人员参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员PMO阶段成果果审查会会会议目的对项目阶段性成果进行审查会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见会议时间会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员PMO项目关键键决策会会会议目的遇到《项目周例会》中第(3)和(4)情况时会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。会议时间会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员PMO项目月度度运营会会会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员PMO年度或半半年运营营总结会会会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。会议时间会议时间:半年或年末最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员项目周例例会会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；会议内容1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定会议时间会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定)与会人员参会人员:①项目负责人+项目职能负责人；②项目负责人