某上市集团均衡计分卡咨询培训资料

平衡計分卡培訓**

背景情況八个月的信息收集与分析**內部資料翰威特數據庫及其他資料訪談与會議**平衡計分卡

平衡計分卡培訓目的瞭解平衡計分卡的基本概念瞭解平衡計分卡的發展流程瞭解成功使用平衡計分卡的核心因素發展**平衡計分卡草案培訓日程介紹平衡計分卡為什麼說進行衡量很重要？“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”—DanaMeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據衡量指標，進行發展”—H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應該積極轉變”—ThomasA.Stewart《財富》雜誌平衡计分卡目標指標目標指標目標指標目標指標学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？内部流程维度？

财务维度

客户维度？客户如何看待我们？如何不断改进和增值？

主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務員工能力信息管理行動氛圍

将平衡计分卡视作一种策略性管理模式

宗旨及遠景戰略戰略目标财务客户內部流程戰略能力

绩效评估标准

驱动力成果绩效指标策略重点

什麼是平衡計分卡平衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程平衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略、財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具

財務方面這個方面的重點是核心財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？需要衡量的核心領域

銷售額利潤經濟增值凈資產回報率投資回報率現金流等核心財務結果收入增長回報資本投資新市場新產品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業-整整合現有市場現有產品現有分銷體制實現財務結果...客戶方面這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部部分和市場部分。。這個方面回答了下下面這個問題公司在解釋及實施客戶戶和市場戰略，并并創造最佳未來財財務回報率方面做做得如何？需要衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率客户价值的普遍定定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++內部流程方面這個方面的重點是為了吸引并留住目目標市場的客戶，，并滿足股東的財財務回報率期望，，公司必須擅長什麼核心心經營流程，并符符合我們的價值觀觀取向。這個方面回答了下下面這個問題對實現客戶滿意度度和股東財務期望望有最大影響的內內部流程實施情況況如何？需要衡量的核心領域製造方面流程的有效性性新產品銷售所占的百百分比新產品投放率損益平衡時間一般内部流程确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求达到客户满意價值鏈應當反映主主要業務流程-產產品開發、贏得/保持客戶、交貨貨、客戶服務等目標應當与主要業業務流程或流程的的整和相聯係戰略能力方面這個方面的重點是為了取得競爭成功功，股東能夠帶給給公司的核心知識識和創新精神這個方面回答了下下面這個問題：什麼是增加公司價值的的人員能力、知識識和創新精神？需要衡量的核心領域公司、團隊和個人勝任任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性通过人员创造价值值...平衡积分卡协作模式-2000

培训指导改善产品/服务

供应增加CSAT提高客户

维持度营业收入ROCE

ROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径

通常通过第二级或第三级影响说明宗旨陈述根据平衡计分卡中的各项维度制定定使命陈述财务客户內部流程戰略能力确定各步骤的中期期目标针对各项目标制定定评估标准财务客户內部流程戰略能力SISISISI明天=A今天=B差距=策略重重点=A-B针对各项评估标准准制定具体指标宗旨陈述逐级分解解…如何进行勣效動力(原因)和成果衡量指標標(結果)之間的的適當平衡成果衡量指標勣效動力對投資的回報收入增長客戶滿意度調研客戶留住率各部分所占份額新產品收入跨銷售領域比例每個員工的收入員工滿意度收入組成關係的親密程度產品發展流程与客戶打交道的時時間戰略技能戰略信息与個人目標的聯係係財務方面客戶方面內部流程方面學習和發展方面平衡計分卡的功能能評估：衡量行動的價值探索：明確并保證行動的方向診斷：確定需要注意什什麼以及問題存在于何處勣效監控与衡量：根據據一定標準，評估估勣效及其進展情情況個人或團隊職責：評估估是否實現了承諾諾平衡計分卡的優勢勢把個人勣效与經營勣勣效聯係起來；表表明個人對經營發發展所做的貢獻。。根據滿足各個經營單位、分分公司、和/或地地區的經營需要，，量身定做。衡量指標包括前瞻性的的成功指標。該流程保證公司不會過度度注重某些衡量指指標，而是結合攷攷慮統一所有的核核心衡量指標。平衡計分卡的優勢勢衡量指標注重成果果的有效性，而不不僅是該流程的效效率。可以定期跟蹤、監控勣勣效情況并向股東東報告。可以用單獨一頁來概述述重點和衡量指標標。公司、員工与客戶戶之間可以使用該該流程進行勣效溝溝通。案例研究行業亞洲大型石油公司司目的需要逐級幫助公司司人員深入瞭解衡衡量指標保證衡量指標簡單單化使更多的人員可以以接觸平衡計分卡卡建立一致的衡量指指標，定期進行評評估保證員工的工作責責任心把分析信息來源与与該流程結合戰略目標公司計分分卡-財務務方面公司計分分卡-客戶戶方面公司計分分卡-內部部流程方方面公司計分分卡-戰略略能力方方面策略能力财务客户内部程序关键：黄色方框：成果/策略紫色箭头：连接财务方面蓝色箭头：连接客户户方面红色箭头：连接内部程序序方面绿色箭头：连接策策略能力方面面提高解决客户户问题的的能力提高了解客户经营营、经济与技术需需求的能能力提高客户户识别率与与CQT增加客户数量量实现客户利润率提高客户满意意度提高程序周期期提高财务务、员工、IT与技术能能力提高客户保持持率增加客户消费份额额增加客户数量量与CQT提高设设计、制定和提提供解决决方案的的CQT提高客户户服务与投诉处理理活动的的CQT提高客户户关系管理理、零售商及第三方管理能力增加销售收入入维持营业利润润通过成本控制制来提高营业业利润最有效地运运用资金金提高资金周转转率维持目标水准准的现金流ROCE建立ABC公司司的平衡衡計分卡卡平衡的策策略评估估框架“AdaptedfromKaplan,RobertS.andDavidP.Norton;TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996.”Perspectives

维度Financial财务Howdowecreatevalue?

如何创造价值？Customer客户Whatdoourcustomersexpectandvalue?

客户期望和注重什么？Organization组织

Tosatisfyourcustomers,atwhatprocessesmust

weexcel?

为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？Learning&Growth学习与发展Toachieveourpurpose,howmustwelearn,innovate,andimprove?

为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进哪些方面？ValueProposition

价值定位ValueChain:PathtoPerformance

价值链：绩效路径BusinessPerformanceLevers

经营绩效模式EnablingCapabilities

必备能力BusinessResults

经营结果GrowthStrategy

成长策略ReturnsStrategy

回报策略Cost

成本Quality

质量Time

时间Function

职能Relationship

关系DevelopNewProducts

开发新产品Skillsandcompetencies

技能与核心能力Technologyanddatabases

技术与数据库Knowledgeassets,bestpractices

知识资产、最佳

操作方案+++Context,

Climate,Culture

背景、氛围、文化BuildtheBrand

确立品牌MaketheSale

销售DelivertheProduct

提供产品ServicetheCustomer

客户服务平衡計分分卡制定定程序第一步：：計劃選擇參加加者確定範圍圍和目標標制定項目目計劃項目啟動動第二步：：評估評估商業業戰略確定指標標標準從有關利利益方獲獲得信息息評估目前前指標第三步：：制定確定關鍵鍵戰略指指標制定指標標与關鍵利利益人測測試指標標建立目標標及監督督機制第四步：：實施實施平衡衡計分卡卡評估、提提高程序學習習第一步：：計劃由哪些人人參加平平衡計分分卡的制制定項目參加加者對平平衡計分分卡及其其使用方方法和潛潛在效力力的認識識如何項目範圍圍和目標標平衡計分分卡的優優勢和範範圍，及及使用者者在項目過過程中，，如何啟啟動并保保持制定定者和相相關利益益人之間間的相互互交流關鍵問題題第一步：：計劃關鍵行動動結果確定項目進展方式式基于項目開展方式式確定項目參加者者召開計劃會議關於勣效指標進行行培訓確定採集和評估目目前指標的程序与參加者就初步勣勣效指標提出建議議計劃項目交流戰略略与高層管理人員共共同評估測試項目目開展方式及成果果，并獲認可为項目參加者提供供項目目標、範圍圍、日程及責任的的文檔對現行指標進行評評估的步驟/工作作流程以文檔形式式記錄項目參加者瞭解公公司業務和業務單單元的目前狀況、、潛在問題和未來來趨勢第二步：評估如何從有關利益方方獲得信息目前工作方式和商商業要求是否一致致各部門在商業運轉轉中是否有效發揮揮其關鍵作用目前指標的標準是是什麼目前指標是否達到到標準關鍵問題第二步：評估關鍵行動成果通過訪談和評估相相關文件採集關於於目前商業成勣和和戰略方面的信息息項目參加者討論商商業戰略并達成共共識評估目前指標并確確定其是否有效文檔記錄商業戰略略文檔記錄關鍵戰略略目標出具對目前使用的的所有指標的報告告，包括如何被使使用、使用者、來來源及價值第三步：制定平衡衡計分卡戰略目標在平衡計計分卡的位置各個目標理想的結結果是什麼如何評估這些成果果-或達到成果的的過程如何明示結果或過過程對僱員、經理人員員、客戶和其它人人分別如何表現邊際指標和落後指指標是什麼成功和過程進展情情況的關鍵指標是是什麼現行指標是否符合合需求指標与標準吻合程程度如何關鍵問題第三步：制定平衡衡計分卡關鍵行動成果制定指標標準提出初步指標體系系討論目標和指標之之間的聯係刪除有合理反對意意見的指標確定各個方面的指指標討論平衡計分卡四四個方面的指標之之間的聯係，明確確其是否一致討論各個方面的目目標和行動計劃草草案確定平衡計分卡四四個方面的總體目目標衡量各個方面是否達到到目標的指標確定平衡計分卡各各個方面的目標行動計劃草案第四步：實施平衡衡計分卡平衡計分卡實施批批准程序平衡計分卡實施及及跟蹤報告負責人人實施時期交流和培訓要求對平衡計分卡進行行反復攷察和指標標重新評估的週期期關鍵問題第四步：實施平衡衡計分卡關鍵行動成果確定平衡計分卡目目標、指標和目標標文檔記錄實施計劃劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監監督制度文檔記錄實施情況況評估程序確定平衡計分卡目目標、指標和目標標文檔記錄實施計劃劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監監督制度文檔記錄實施情況況評估程序實施平衡計分卡方方面的問題使用平衡計分卡的指導導原則是什麼？我們在使用平衡計分卡卡時可以避免什麼麼失誤？我們從其它公司學到什什麼經驗？在整個公司溝通戰戰略目標的重要性性是什麼？什麼是關鍵成功因因素？清楚瞭解發展平衡計分分卡衡量方法的目目的(以及期望得得到的利益)首先注重計分卡的的“構造”使用平衡計分卡發展流流程，并利用這個個機會解釋并統一一公司經營戰略確定計分卡出發點，并并遵循可以反應公公司和戰略方案的的流程從外向內的方案(““戰略地位”)從里向外的方案(““核心勝任能力””)公司計分卡相對於經營營單位計分卡聯合風險計分卡適當人員參與，花花費必要的時間，，避免過早授權實施平衡計分卡：：經驗教訓要耐心的建立數據據；不要期望萬事事具備后才開始實施的進程快慢決決于信息系統的可可信度和完善程度度評估各個衡量指標標的相對重要程度度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指標和和計分卡結構進行行一次評估(或或每當戰略變化時時)測試不同測量之間間的關係為了取得最大的影影響，需要把發展展計分卡与定計劃劃、設定目標、資資源分配及勣效管管理流程結合起來來實施平衡計分卡：：指導方針高級經理認同和參參與是關鍵需要瞭解經理的““實際議程”能夠支持衡量的需需要及利益(并不不僅指衡量本身)投入必要的時間和和資源提供視角注重關鍵問題鼓勵員工思攷他們們如何能對此產生生影響与報酬掛鉤會是一一個強有力的激勵勵措施(要小心您您的期望)實施平衡計分卡：：易犯錯誤應避免的錯誤如果員工不理解，，就會以消極態度度面對實施計分卡卡：計分卡的作用是什什麼如何使用計分卡計分卡將如何影響響他們不要僅衡量量可衡量的的行為，要要是衡量需需要衡量的的行為不要期望一一日之功。。避免使之成成為“紙上上談兵”，，要簡單易易行，能夠夠管理實施平衡計計分卡：易易犯錯誤應避免的更更多失誤不要期望員員工一接觸觸計分卡，，就開始喜喜歡它；我我們應該想想到他們將將會就衡量量指標問題題進行爭論論(這种种行為具有有本質好處處)要區分測量量過程中的的干擾因素素和真正的的測量誤差差錯誤在於衡衡量指標太太少，而不不是太多建立**平平衡計分卡卡制定**平平衡計分卡卡四步骤跟蹤監督措施确立指标體系目標確定平衡計分]卡指标确立指标标准步驟一步驟二步驟三步驟四建立指標的的標準有關衡量的的概念关键结果领领域关键绩效指指标.就重要的方方面进行衡衡量为确保成功功，我们必必须专注的的方面。.只有被衡量量了，才有有依据来确确认完成情情况。關鍵绩效指标應衡量关键结果领领域指标标准指标要求結果简单-易理解-易使用可跟蹤監督督-可定期取得得数据可靠-跟蹤实际进进展狀況-衡量对象一一致数字少-关注关键指指标有重点-衡量有意义义的因素平衡-多方面-长短期结合合-确保同时具具有进程跟跟蹤指标和和关键問題題指标战略性-取得目標，，而不是控控制人员-通過指標溝溝通達到目目標的行動動要求-結合勣效驅驅動指標和和成果指標標確定平衡計計分卡的指指標確定財務衡衡量指標的的核心活動動確定經營結結果和經營營戰略之間間的聯係確定財務領領域的目標標討論財務目目標与其它它方面的相相互影響，，確保實現現整個計分分卡的平衡衡討論如何針針對目標實實現成果，，設定一套套基本衡量量指標減少具有相相互矛盾解解釋的衡量量指標確定基本衡衡量指標的的增值影響響挑選并確定定財務方面面衡量指標標發展平衡計計分卡：財財務方面与這個方面面相關的問問題股東如何看看待我們？？我們使用什什麼經營勣勣效杠桿來來創造價值值？回報利潤率生產率資產(資源源)利用率率风险管理增長銷售增長銷售組成(現有產品品和新產品品、市場)我們的關鍵鍵戰略是為為了創造什什麼樣的財財務結果？？核心財務結結果收入增長回報資本投資新市場新產品新的分銷體體制成本控制市場滲透力力合資企業-整合合現有市場現有產品現有分銷體體制實現財務結結果...核心成功促促動力-財財務方面財務目標和和衡量指標標注重股東，，對股東負負責明確我們戰戰略能夠創創造的財務務結果明確“財務務差距”，，解釋所需需變革的重重要性構建經濟模模式，解釋釋增值和回回報的關鍵鍵動力確定我們創創造價值可可以使用的的經營勣效效杠桿(增增長/回報報/生產率率)財務衡量指指標實例1.普通股回報報率(%)2.每股收入($)3. 收入入/全面資資產(%)4. 新產產品或運營營收入($)5. 收入入/員工($)6.利潤/全面面資產(%)7. 新產產品或運營營利潤($)8. 利潤潤/員工($)9. 市場場價值($)10.凈凈資產回報報率(%)11.增值/員工工($)12.全面資產回回報率(%)13.所用資本回回報率(%)14.邊際利潤(%)15.繳繳納金/收收入、或邊邊際繳納金金(%)16.繳納金/員員工($)17.現金流($)18.股股東權益/全面資產產、或償付能力力(%)19.投資回報率率(%)20.全面成本($)萬科收入增增長**的收入入來自于哪哪裡？現有市場和和新市場具有巨大收收入潛力的的市場中等城市和和大城市/數量眾多多的中產階階級現有市場的的其它公司司和它們的的能力萬科適當的的市場份額額？新市場內現現有公司萬科內部是是否具有進進入新市場場的能力？？萬科收入增增長(續)萬科公寓的的定價結構構是什麼？？萬科是否具具有新的定定價戰略？？現有產品和和新產品的的定價結構構具有競爭優優勢的優勢勢和收入目目標萬科成本控控制主要成本動動力是什麼麼？制定模型的的成本設計成本建築成本運營成本人力資源成成本如何降低成成本？提高財務模模型質量降低設計成成本發展建築流流程流水線線，降低成成本降低運營成成本降低人力資資源成本/提高生產產率降低萬科成本控控制(續)另外主要成成本是什麼麼？大片土地認認購的投資資增強債務率率的風險進入新市場場的投資發展新產品品的投資萬科發展的的回報邊際利潤來來自于哪裡裡？現有市場的的邊際利潤潤新市場的邊邊際利潤現有產品的的邊際利潤潤新產品的邊邊際利潤決定邊際利利潤的因素素有哪些？？提高價格降低成本高檔公寓新新的定價戰戰略建立**的財務務目標(待討論)ROI利润经营收入增加销售的收入入新产品销售售收入资产管理生产成本管理费用财务费用/税务库存现金流A/RvsA/P成本管理公司价值最最大化财务股东如何看看待我们財務方面目標衡量指標萬科財務方方面10minutes确立客户指指标的关键键行动确定关键客户确定客户调研的的方法收集客户调研数数据，分析析结果确定客户方面的的目标讨论客户目标和和其它平衡衡方面的联联系对目标完成情情况的评估估指标提出出初步建议议排除有合理反对对意见的指指标明确初步指标的的增值效应应选择客戶方面的最终指标客户价值的普普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++成功的关键因因素-客户市场细分通过市场或客客户细分来确确定产品和经经营方向赢取客户吸引新客户或或业务的具体体方法保持客户留住或保持已已建立的客户户关系的具体体方法客户满意提出明确的客客户价值观，，包括价格、、质量、性能能、形象信誉、客户关关系及服务客户利润明确每个细分分市场或客户户群的利润要要求客户目标及相相应指标客户指标举例1.客户数量2.市场份额(%)3.年销售额/客户($)4.回头生意($)5.新客户数量/客户底数(%)6.保持客户数量(No.)7.完成销售额/联系销售额(%)8.满意客户指数(%)9.客户忠诚指数(%)10.客户关系紧密程度度(指数)11.客户利润(%)12.客户不满意见数量量(No.)13.营销支出/销售成本($)14.品牌形象指数/品牌价值(%)15.客户关系平均维持持时期(No.)16.平均客户规模($)17.客户等级(%)18.客户来访公司数目目(No.)19.从联系客户到完完成销售的平平均时间(No.)20.服务支出/客户/年($)确定市场或客客户满意度目目标明确公司的客客户及客户/市场细分与财务目标联联系(例如：：增长和利润润来源)确立每个细分分市场的价值值观点明确客户满意意的驱动因素素以建立竞争争优势**与客户谁是客户?收入、教育背背景、地点、、生活方式客户需求是什么？？建築、地点、公寓质量、自然环境、、人文环境、、价格、服务务客户在哪里？大城市，人口什么给客户带带来增值？服务地点建築**是否需要市场场细分？对看重价格的的客户-谁谁是竞争者、、价格结构对看重地点的的客户-谁谁是竞争者者、成本结构构对看重风格的的客户-谁谁是竞争者者、结构及成成本结构建立**的客户方面目標(待討討論)客户价值原则则客户如何看待待我们目前市場质量可靠有竞争力的价价格地理位置服务周到新市场增值服务環環保设计建築風格客户关系管理理质量可靠有竞争力的价价格地理位置服务周到独到之处基本属性基本属性独到之处品牌增值服务環環保设计建築風格客户关系管理理ROI利润经营收入口销售的收入入新产品销售收收入资产管理生产成本管理费用财务费用/税税务库存现金流A/RvsA/P成本管理客户方面目标指标**客户方面10分钟确立经营指标标的关键行动动为达到指标，，明确关键内内部程序确定内部程序序的目标讨论经营目标标和其它平衡衡方面之间的的联系对目标完成情况况的评估指标标提出初步建建议排除有合理反对意意见的指标明确初步指标的增增值效应选择內部流程方面的最终指标一般内部流程程确定市场/提供服服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务务创新周期经营周期售后服务明确客户需求达到客户满意價值鏈應當反反映主要業務務流程-產品品開發、贏得得/保持客戶戶、交貨、客客戶服務等目標應當与主主要業務流程程或流程的整整和相聯係成功的關鍵因因素-內內部流程內部流程目標標及相關指標標確定促進客戶戶價值的內部部流程價值鏈鏈(例如產品開發、贏贏得/保持客客戶、交貨、、客戶服務等等)在“拓展機會會”專題會議議上重點提出出的流程能力力相結合明確必須胜于于對手的方面面優先制定与內內部流程最相相關的一系列列目標和指標標內部流程指標標舉例1.行政管理支出出/總營業額(%)2.流程週期(No.)3.業務流程效率率(No.)4.平均投產時間間(No.)5.投產時間，產產品開發(No.)6.投產時間，從從訂貨到交貨貨(No.)7.投產時間，供供應商(No.)8.投產時間，生生產(No.)9.一般決策所需需時間(No.)10.庫存週期(No.)11.生產率提高(%)12.自動化程度(%)13.IT能力/僱員數數(No.)14.流程質量(指數)15.服務質量(指數)16.生產率(%)17.產品環境影響響(No.)18.行政失誤成本本/管理營業業額(%)19.按時交貨(%)20.生產過程有害害氣體釋放量量(No.)有關萬科內部部流程的問題題萬科如何確定定客戶/市場場市場細分明確客戶需求求確定價格結構構評估競爭者戰戰略有關萬科內部部流程的問題題(續)萬科如何對客客戶建立具有有卓越價值的的公寓，并取取得超過競爭爭對手的優勢勢設計流程-是是否具備最理理想的特征建設流程-是是否为保證質質量和減少成成本而進行了了精簡交工-是否給給客戶留下很很好的銷售印印象，并瞭解解萬科公寓的的整體特性和和質量有關萬科內部部流程的問題題(續)萬科如何進行行售後服務對客戶意見得得反饋率反饋速度解決每個案例例的時間和成成本滿意度**公司的内内部流程通过怎样的内内部运作流程程实现财务务与客戶目标标？投标策划设计工程控制销售售后服务企划部牵头企划、设计、工程程工程部销售部物业管理充足的土地储储备设计出有吸引力的

房型标标准制定设计管理规范设计部审图：

-设计计更改率项目部：及时发现

设计计问题，减少损损失工程部：控制监理理

公司的流程制定工程管理规范范营销策划专业化

(外包)总结各公司营销经经验，使营销活活动机制化部分外包楼盘销售售研究物业管理的最佳佳操作方式，制定定

物业管理标准准明确内部客戶关系系，

制定成功指指标营销、成本控制：销售售速度，房价提高高，成本下降市場調研企划部牵头瞭解客戶需求發掘潛在市場及客戶建立**的内部流程目標(待討論)内部流程为了实现目标，我我们必须在什么方方面表现出色创新流程-建立长期价值-開發新产品-發掘新客戶

-開發新市場运作流程-降低設計成本-降低製造成本

-運作標準化

-採購集中化客户管理-營销過程標準化

-一流的購房體驗售后服務-一流的物業管理

-信賴关系

股东价值目标/经营目标客户价值目标建立**的内部流程目標(待討論)10minutes制定策略能力评估标准准-关键活动动审核经营结果/策略之之间的关联性评估阶段审核现有的能力评估标标准针对既定策略能力力区域制定目标针对内部流程制定目标标探讨经营目标与其它方方面之间的“交互互作用”群策群力，思考主要的评估估标准，以便评估估目标的实现情况况删除那些相互抵触的评评估标准确定主要评估标准所能能带来的增值选择最终的戰略能力评估标准通过人员创造价值值...平衡积分卡协作模式-2000

培训指导改善产品/服务

供应增加CSAT提高客户

维持度营业收入ROCE

ROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径

通常通过第二级或第三级影响策略能力方面能力技能与核心能力技术提高现有技能跨部门定位商务/商业洞察力力理解客户设备与程序标准化/正规投诉规程程与体系国内和国际最新时尚与建筑趋势势增值与创新产品关键的成功驱动力-策略能力员工能力通过员工满意度、、留用度和生产率率来体现员工能力强化员工技能其中包括策略技能能、培训水准与技技能运用信息系统能力/技术基础其中包括策略性技技术、策略性数据据库、实际经验、专有软件与与专利、版权激励、授权与调整整其中包括工作氛围围，例如：关键决决策周期、策略重重点、员工授权、个人调整、士士气与协同工作能力目标与评估标准明确今后我们如何才能能持续提高和创造价值结合程序目标-针对各项核心程序目标标，明确具体的学习与发展要求结合“探究可能性性”这一部分中所明确的的能力差距明确实施策略所必备的能力力技能与核心能力知识资产与最佳操作方方案组织背景信息、氛围及文化技术能力评估标准实例1.研发费用(美元)2.研发费用/总体费用(百分比)3.信息技术开发费用/信息技术费用(百分比)4.时数，研发(百分比)5.研发资源/全部资源(百分比)6.培训投资/客户(数量)7. 调研投资(美元)8.新产品辅助与培训投资(美元)9. 开发新市场投资(美元)10.客户直接沟通/年(数量)11.待发专利(数量)12.公司专利平均年限(数量)13.改进建议/员工(数量)14.核心能力培养费用/员工(美元)15.员工满意指数(数量)16.营销费用/客户(美元)17.员工意见(授权指数)(数量)18.X岁以下员工所占比比例(百分比)19.非产品性费用/客户/年(美元元)20.新产品与基础产品之比(百分比)针对**员工所提出出的问题**员工的生产率如如何？员工是否喜欢当前的的工作？员工能否有效地进行行工作？员工是否努力提高经经营程序的效度度与质量？**是否留用关键人人才？留用率关键人才流动率关键人才离职的原因因针对**员工所提出出的问题员工是否具备创造高高绩效所需的技技能？技能与核心能力评估估提高核心能力强化员工技能员工在工作中是否尽尽职尽责？了解**的发展方向向理解**今后五年的的经营策略管理人员与员工沟通经营营绩效信息了解其职业发展方向向针对**员工所提出出的问题员工对当前的工作是是否满意？参与制定决策表彰佳绩获取完成工作所需的的足够信息倡导创新和积极极主动人力资源部门的支持程度度对公司的总体满意意度员工是否明确自身的的职业发展机遇遇？奖励佳绩与良好的发发展建立**的战略能力目標(待待討論)学习和发展为了实现目标，，我们必须如何何学习和发展胜任能力技术支持公司文化-核心胜任能力

-可转换(管理)胜任能力

-技术能力-战略管理系统

-知识分享

信息数据库/网络-沟通

-员工敬业度/士气

-绩效管理体系创建流程新產品，新市場运作流程运作成本客户管理流程營銷管理售后服務物業管理股东价值目标/经营目标客户价值目标战略能力维度目标评估标准**战略能力方面10minutes提高**员工的核心心能力第三步：针对评估估标准设立目标标制定目标的原则：根据当前绩效水准制制定目标根据外部基准制定目目标根据“弹性”绩效水水准制定目标据战略要求制定目目标关键活动针对第二步中制定的各各项平衡计分卡卡评估标准制定定评估方法评估阶段中审核现有的评估标准准与目标运用恰当的资源源，针对各项评评估标准制定相相应的目标确定绩效评估日日期书面记录绩效目标信息制定目标根据下列信息制定目目标：上一年度的相关绩绩效参照潜在市场复杂程度资源的可利用性这些目标是否有助于于激励和提高绩绩效？这些目标是否与薪酬酬与奖励挂钩？？LMHLMHLMHLMH第四步：评估标准准追踪审核第二、三步中所所制定的平衡计计分卡评估标准准与目标确定追踪程序的总体体协调工作与相相关职责针