用友NC房地产行业解决方案

用友NC房地产行业解决方案用友NC建筑与房地产业务部九月目录TOC\o"1-1"\h\z\t"标题2,2,标题3,3"一、行业背景 41、房地产业现状 42、房地产行业特点分析 43、房地产业管理信息化现状 5二、房地产行业面临的问题与发展趋势 6三、房地产行业产品应用架构 71、系统平台 82、技术平台 83、应用平台 9四、房地产行业项目管理解决方案 111、问题分析 112、应用解决方案 123、应用价值 26五、房地产行业集中财务管理解决方案 271、集团财务管理存在的问题： 272、房地产行业集中财务管理方案架构与目的 282.1、财务集中管理架构 282.2、财务集中管理应用目的 293、房地产行业集中财务管理的实现 324、应用价值 55五、房地产行业客户关系管理解决方案 561、面临的问题 562、应用解决方案 563、房地产CRM各个业务模块功能简介 594、应用价值 64六、房地产行业商业智能解决方案 651、公司面临的问题： 652、公司集团财务分析和绩效评估的解决方案 673、公司集团合并报表与IUFO汇总报表解决方案 744、NC-BPM的总体功能 785、应用价值 79七、房地产行业人力资源管理解决方案（e-HR） 791、问题分析 792、方案概述 802.1系统应用分析 802.2系统应用目的 803、方案详解 813.1组织发展解决方案 813.2员工管理解决方案 813.3员工培训解决方案 843.4薪资福利解决方案 843.5绩效管理解决方案 853.6自助解决方案 864、应用价值 86八、房地产行业OA系统解决方案 871、问题分析 881、1、群体沟通效率局限性 881．2、管理行为规范性难以保障 881．3、计划控制能力局限性 881．4、信息共享手段缺少 887．2．5、信息孤岛问题突出 881．6、异地管理成本高、效率低 882、系统应用目的 893、系统特点 893.1实用性强 893.2跨平台 893.3系统先进性 893.4稳固的系统安全性 903.5使用简朴 903.6维护方便 904、总体设计 904.1应用层次 904.2产品结构 914.3功能模块 91一、行业背景1、房地产业现状房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。通过十几年的发展，中国房地产业正处在向规模化、品牌化、低成本、规范运作的转型时期。随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从重要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。同时，随着WTO各项有关条款的实行，涉及房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化，重要表现是我们必须把着眼点从国内市场竞争扩大到国际市场竞争，竞争对手从国内的公司扩大到国外的公司，竞争规则从国内规则变为国际规则。近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实行，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运营的轨道。2023年6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的告知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。另一方面，高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。2、房地产行业特点分析房地产业是公认的上下产业链长，专业性强，数据量大，投资周期长，风险限度高的资金密集型行业。它具有如下行业特点：房地产开发公司的生产经营活动对象是建筑商品，与其他行业的商品产品相比较具有固定性、专门性、单件性、复杂性、长期性等特点。房地产开发业务流程大体分四个阶段:决策立项，前期开发，工程建设与房屋销售阶段。项目环节多，涉及的单位人员多，开发过程中的不拟定因素多。房地产行业按照业务类型可以划分为五种形态：房地产开发、房地产经营、房地产中介、物业管理、房地产行政管理。会计核算一般实行分级核算和管理，分为集团和项目部两级，集团公司实行独立核算，是汇总核算单位，项目部实行内部独立核算，单独计算工程成本和盈亏。房地产开发公司对于商品房的销售，一般采用较为灵活多样的销售收款办法，如预收购房定金、一次收款、分期收款、按揭贷款等。因此，房地产公司（集团）的管理，不仅涵盖一般的公司管理，并且突出强调了对项目的管理。3、房地产业管理信息化现状公司内部信息化限度普遍提高房地产公司较为重视自身的信息化建设，涉及公司对外和对内网站的建设、内部局域网络、内部办公自动化系统和建立在总部的数据中心的建设。这些信息化基础设施的建设，相称于公司的神经网络，将为房地产公司的升级扩张提供良好的物质基础；业务软件化加快由于房地产行业区域和垄断性强、利润丰厚、缺少适当的竞争，大多数业务还停留在手工解决的阶段，这不仅效率低，并且成本非常高。近年来随着竞争的加剧，大多数房地产公司内部的多个业务单元也陆续实现了业务的软件化，用软件替代传统的手工解决方式，加快了业务解决的信息化和速度。但这种业务软件化的趋势也是值得担忧的，由于各个业务单元的信息化并不代表整个部门或公司的信息化，这只会在公司内部形成越来越多的信息化孤岛，为将来业务的整合和信息系统的整合制造人为的障碍。二、房地产行业面临的问题与发展趋势房地产业近几年开始进入新一轮的发展期，在国家实行货币化分房政策之后，消费需求开始逐渐增长，特别是住宅建设受到重视，公司效益趋好。在行业发展向好的同时，公司也面临一些新的问题：项目开发利润连续下滑在销售面积增长的同时，国内房地产公司的利润却仅仅增长甚少，表白项目开发利润在下降。传统操作流程导致成本居高不下长城地产、深万科、亚泰集团这样业绩优良、管理完善的房地产公司在数年致力于专业化经营的过程中，也无法迅速扩大市场份额、实现规模开发效应，这重要有房地产开发地区性的因素，但更重要的是传统操作流程导致成本居高不下，目前还没有有效的手段来减少。公司内部基础管理较为薄弱，不够规范房地产行业发展时间较短，行业积累较少，行业内的公司由于行业发展较快，行业利润较高，公司对内部管理并不是十分重视，基础管理较为薄弱，不够规范；通过对上述问题的综合分析，为了有助于房地产公司的资本经营和规模化，集团化的实现；未来中国房地产开发公司的发展至少有以下几个趋势，即规模化、民营化，制度化、差别化、品牌化，战略化等。1、规模化。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发公司向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。2、民营化，目前民营房地产开发商已经在市场基础好、发育快的地区如广州、深圳等地迅速崛起，“后发而先至”，并逐步从市场的“少壮派”向“实力派”转变。3、制度化。制度化是公司发展规模化，民营化的制度基础和保障，加强公司内外制度的建设是中国房地产开发公司下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。4、差别化。目前中国城乡居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的别人无法模仿复制的产品特性和竞争优势，将是未来中国房地产开发公司必须认真思考的一个主题。

5、品牌化。品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个公司的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。6、战略化。未来中国房地产开发公司发展的一个显著趋势是，一个房地产项目的开发将不再是一个独立的事件，再也不能仅核算这一单生意的成本和收益，而要将之放入公司的长远发展战略中去考虑，考察这一项目对此后的项目开发以及公司长远发展的影响。因此，未来开发商所进行的将不仅仅是产品的竞争、公司的竞争，而更重要的是公司家战略眼光的竞争。未来中国房地产开发公司将按照现代公司制度的基本原则，加强房地产公司内部管理制度、激励制度、用人制度、财务制度等的规范化，公司的内部运营和组织管理都将进一步向规范化、制度化方向发展。三、房地产行业产品应用架构用友ERP—NC房地产行业解决方案是北京用友软件股份有限公司向市场交付的房地产公司全面应用解决方案，是在先进的公司管理思想和管理理念指导下，借助于Internet平台，针对中国房地产公司管理的现实需求和管理发展的规定，为房地产公司提供的一套完整的“协同商务，集中管理”的解决方案、软件产品和应用服务。用友ERP--NC房地产行业解决方案，采用平台化和组件化的设计思想，通过对房地产行业应用与需求的抽象，充足考虑行业的特点，在系统中实现了业务流程、审批等的自由灵活配置，极大的适应了房地产公司跨地区快速发展、公司管理能力快速复制、组织多变的规定。根据房地产行业的特点，突出了集中财务和项目管理的应用，同时它又是一个集成的、全面的解决方案。1、系统平台用友ERP-NC产品支持多种操作系统和多种大型数据库。2、技术平台采用EJB、用友中间件、组件技术、移动计算等技术，采用B/S结构。3、应用平台3.1参数设立平台通过参数设立平台可设立系统所有的参数，实现集团参数的逐级分派，集团公司可以控制一些重要参数，不允许下级公司修改，只可以使用，以达成集团应用的目的。参数分为：本级参数：指本公司可以进行设立的参数，涉及对其输入参数值，选择是否控制下级。上级参数：指只能由上级公司设立的参数，对于下级公司来讲，上级参数只能显示，不能做任何操作。3.2工作流程配置平台通过引入工作流，加快流程解决速度，提高公司工作效率和公司市场竞争力，增长对工作流程的控制，便于流程的整合，提高决策质量与对的度。可以根据业务需要，灵活制订适合公司需要的业务流程。随着公司发展的需要，可以修改、完善公司的系统业务流程，实现公司业务流程的动态配置。3.3审批流平台审批流平台按照岗位职责和分工设立相应的审批流程，按照预定的审批流程自动进行相应的单据的流转，保证审核体系严密规范，数据信息传递安全真实。在审批流平台进行审批流程的定义涉及定义审批的条件以及相应的审批人。审批分为有条件审批和无条件审批，有条件审批是指在系统中设定好满足如何的条件由哪个人进行审批，无条件审批是设定好逐级审批的流程，也就是设立从下级到上级的一个审批过程。审批人可以是跨公司的，即上级公司的人员可以被定义进下级公司的审批流程中。审批流程定义好后，在业务发生时就能进行审批权限控制系统自动将相关的审批信息以交办事务、待办事务的形式即时传递给相关人员审批。对于审批人员来说，可以在‘待办事物’工作区，集中对需要他进行审批的各种单据进行审批，并标注各种批语。在‘待办事物’工作区，提交审批的人员可以查询到自己提交的申请目前处在什么状态。可以进行审批代理人的设立这样在审批人外出或者其他情况下，可以通过授权给代理人的方式来完毕审批流程。针对各系统的重要业务，均能进行审批流的定义例如请款的审批、报销的审批、请购的审批、资产变动的审批、预算的审批等等。3.4预警平台预警平台对重大事件或者例外事件进行及时的预警，帮助公司提高内部管理，完善内部控制制度。作为一个灵活的、自动的例外信息管理和报告工具，可以始终帮助公司了解运营中的关键活动和事件，有助于工作流程的自动化，更快更好的进行经营决策。在预警平台上，可以自定义预警事件、预警信息的接受者、接受方式等针对各个系统的重要事件，均可以进行预警定义预警事件采用插件注册的方式，因此一些二次开发的预警事件可以轻松的挂接到预警平台，还可定期从网站下载更多的预警事件在定义好预警条件后，预警平台采用后台工作的方式，无须人工干预，按照预定的方式自动产生和发送各类预警信息3.5动态会计平台基于动态会计平台，可以根据各种业务生产会计凭证的规定设计会计凭证模板，当业务发生产时，系统自动生产实时会计凭证或会计凭证。公司决策者和管理者可以及时、全面、准确的了解到公司的会计信息，真正达成财务与业务一体化。3.6数据互换平台公司内部应用程序之间以及公司和公司之间应用程序的集成，通常是由公司应用集成解决方案（EAI）来完毕。目前主流EAI方案均基于XML技术。XML具有简朴性、开放性、可扩展性和自我描述等特性。用友NC运用XML技术和SOAP协议进行对外的数据互换，使得NC具有更强的开放性和可扩展性。3.7二次开发平台NC提供了二次开发平台，支持基于组件技术进行二次开发，并将二次开发组件挂接到NC系统中。通过二次开发平台，可以保证：集成性--实现环境与各种不同业务应用体系的协作。跨平台性、技术平台无关性--保证业务模型与软硬件的技术分离。客户需求的个性化--通过二次开发，满足公司/行业的个性化需求。二次开发平台提供的开发工具涉及：可修改的审批流和工作流、外挂功能和产品的整合、动态画面、动态报表、动态查询、可视化的开发工具、其他工具四、房地产行业项目管理解决方案1、问题分析项目管理是房地产公司——项目驱动型组织的最重要的管理核心，但是由于缺少必要的技术手段的支撑，房地产公司项目管理面临如下的问题：由于房地产行业自身的诸多不拟定性因素，目前市场上基本没有适合房地产行业的软件，许多公司都是手工在办公软件的辅助下进行项目管理，而项目成本核算在财务软件中进行，缺少一个集成的项目管理平台支持，导致信息的滞后和失真。异构系统的存在导致项目进度计划、项目预算等对项目成本管理失去了控制，导致项目难以按预算完毕。也在公司内部形成了越来越多的信息化孤岛。许多公司在用财务核算软件中的项目辅助核算功能，对项目的成本费用、收入进行归集，财务对业务的反映只能是事后的。由于财务软件的限制，项目不也许进行工作任务的分解，所以财务对项目成本的核算都是面向整个项目的，导致项目中的各个分子任务的负责人没有数据来支持对他的考核评价，形成项目内部的大锅饭体制。没有集成的项目管理平台，房地产项目开发的分析考核、过程管理、技术文档、协议、供应商管理等形成的信息是零散的，不能做到项目之间的经验拷贝，项目的知识管理也难以做到。2、应用解决方案2.1、应用目的通过应用NC项目管理系统后，可以实现如下的应用目的：提供一个满足房地产开发公司管理需求的项目管理集成应用平台，能对房地产项目开发的整个生命周期进行管理。支持对项目进行工作分解（WBS分解），所有的细分工作都有指定的负责人负责，对所有的细分工作可以计划和跟踪其进度、编制预算、成本核算、效益分析，从而打破项目内部的大锅饭体制。WBS构建了项目和任务的层级结构，既可以满足公司对项目进行无限细分管理，又可以通过上级任务或项目来对整个项目进行全局把握。NC的技术架构，可以使集团公司的内部项目管理合理分工和专业化，提高专业水准和效率，并且还能“协同商务，集中管理”，实现规模效益。例如：集团可以把一个项目分解成各个专业任务，然后分派给下属各专业公司，由专业公司去管理各子任务，形成专业化的分工和协作，推行矩阵管理模式。专业团队项目规划设计工程建设销售物业服务**花园承接设计任务承接建筑任务策划、销售提供物业管理**别墅承接设计任务承接建筑任务策划、销售提供物业管理在集团内部就可以形成产业链。可以通过2个维度（项目，组织）来构建公司的管理架构，上述各专业团队，可以是分公司、子公司、事业部等各种有独立核算需要的组织。通过成本动因，我们既可以按责任成本来构建项目核算体系，也可以按全成本（完全吸取成本）来构建核算体系，满足公司管理的需要。2.2、应用流程分析2.2.1、房地产项目管理流程房地产行业的项目管理涉及到：立项、融资、前期准备（手续、拆迁等）、勘查设计招投标、设计监控及费用、施工招投标、施工监控及结算、甲供材料采购及结算、楼盘销售等。通过对房地产行业的需求抽象形成如下图示：项目管理流程说明：房地产项目的主业务流程涉及项目规划、项目预算、前期准备、勘察设计、工程管理、售楼管理、和客户关系管理等。假如在工程建设过程中，某些大宗材料由甲方提供，还需要对甲供材料进行管理。在前期准备、勘察设计、工程管理、售楼管理（销售代理、广告代理等）、甲供材料等需要进行招投标管理；在进行招投标之前，需要有合作伙伴的管理。在项目规划管理中，需要完毕项目的机会研究、项目构思、目的设计、方案策划、可行性研究及投资策划。通过以往项目的经验和历史数据，以及同行业的资料，对项目的成本、收入、投资回报等进行估算。对于可行的项目要完毕项目立项，任务分解、进度计划等工作。项目立项后，需要对项目进行预算。依据项目的协议、项目的进度计划、项目所投入的资源等编制项目预算。项目预算既可以是总预算，也可以明细到最细节的每个任务，视公司的管理需要而定。在前期准备中，对前期准备工作制定计划，办理相关手续文献。根据前期准备工作计划，可形成前期准备的费用预算。在勘察设计阶段，重要是完毕设计的招投标管理，设计的进度跟踪、验收、和质量管理。工程管理重要完毕工程项目招投标管理(涉及：招标文献管理、中标告知管理、投标中标单位管理)；施工协议；工程进度的监控；工程费用的管理（涉及工程款结算、工程款支付，监理费用的管理）；以及工程质量的管理；协议及工程变更的管理。甲供材料的管理：采购计划；甲供材料的招投标管理；采购协议、订单管理；甲供材料的质量管理；甲供材料的款项支付等。售楼和客户关系管理重要完毕：销售方案的管理；广告代理商的招投标管理；销售佣金的管理、销售费用的管理、内部认购（楼花管理）、意向客户管理（来人来电管理）、房屋销售流程（小定管理、认购管理、购房协议、收楼管理、入住管理、贷款管理）、收退款管理、业主管理。在这些主流程中，都要进行成本费用的归集、质量的管理、文档、项目资金管理。2.2.2房地产项目管理功能模块结构关系业务模块说明：2.2.2.1资源管理：资源管理功能涉及：自定义资源类别及成本。自定义资源工作日历。资源增长、减少、记录资源变更情况、资源费率，资源工作日历的维护。资源领出、资源退回跟踪项目/任务使用资源状况。通过查询全面反映项目中资源的使用和流动情况，为项目资源的合理分派和购置提供决策依据。提供从其它系统获得资源。在集成应用时，可以从人力资源系统获得人力资源，可以从固定资产系统获得机器设备资源，可以从存货系统获得原材料。2.2.2.2项目协议管理协议是项目的最重要的控制文献，协议的进度、标的、资金支付条款、质量条款等牵涉到项目的资金、进度、质量规定，是项目管理的依据，协议管理的成功与否，是项目成功与否的必要条件。协议管理重要功能涉及协议类型、协议信息维护、协议变更管理、协议违约索赔管理、协议的解除与终止、查询分析等1）用户可以依据实际管理需要进行自定义，增长协议类型，如施工协议、设计协议。2）可以完毕协议的录入、保存、废止、审核、变更、冻结、解冻、终止及查询等功能。可以维护协议主表、协议条款、协议费用、协议大事记等。执行平常协议的过程中假如有洽商部分，可以有痕迹对协议进行变更，变更后以新的变更协议作为资金支付计划、实物交付计划的依据，并对支付计划起到约束控制作用；同时协议的变更会引起资金计划的动态联动，及时反映公司未来资金支付与筹集计划，便于掌控公司资金风险；此外，与项目成本、项目进度的协议发生变更，同样会引起项目成本、项目进度的动态联动，以反映动态的项目成本与进度。在执行平常协议的过程中假如需要暂时终止协议的执行，可以冻结平常协议，冻结后的协议资金支付计划、实物交付计划同时冻结，系统不允许冻结的协议发生支付，直到解冻为止。提供自定义协议模版创建功能。用户可以通过模版创建协议，通过调用模板来提高协议的编辑效率。通过协议的违约索赔管理，用户可以具体记录违约索赔的内容，索赔的金额以及实际收到的款项。与审批流平台集成，可以进行协议审批流设立，例如可以将审批流设立成当协议本币金额超过100万时由主管副总审批，超过500万时由总经理审批，在协议保存后，自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批。通过在预警平台中设立预警条目，协议管理支持协议生效日期预警、协议失效日期预警。2.2.2.3项目立项及进度计划2.2.2.3.1项目立项在项目可进行管理之前，一方面要定义项目，我们称之为项目立项工作。为了便于项目的管理，用户可以对项目进行归类，系统提供了用户自定义增长项目类型的功能。比如用户对于开发的房地产项目和在建固定资产项目要区分管理，则可认为它们设立不同的类型。用户还可认为一个短期的市场推广活动设立成项目。不同类型的项目编码规则可以分别设立。用户可以维护项目编码、名称、类型、负责人、客户、项目目的、地点、计划开始日期、计划竣工日期、实际开始日期、实际竣工日期，项目状态等信息。2.2.2.3.2WBS分解项目建立起来后，为了管理的需要，我们可以对项目的工作分解为越来越小的工作元素。项目的分解结构可以自定义，可以很简朴，例如列出的单一的任务以及它的开始和结束日期；也可以很复杂，例如涉及成千上万项任务和资源以及上百以元项目预算的项目，满足公司的不同需要。此外，系统支持通过子项目或任务的分派，满足集团应用：集团项目可以由集团统一设立，分解成相应的任务，然后在集团内分子公司进行分派，由各公司分别核算，集团统一查询和控制，满足项目的集团应用。既可满足集中管理，也可以满足分散经营的需要。2.2.2.3.3项目计划与进度为用户提供多种计划制订技术和工具（如甘特图等）。项目计划和进度可以维护项目必须完毕的任务的逻辑序列、要完毕的活动之间的互相依赖关系，以及活动的开始和结束时间、以及计算计划中的最长途径（关键途径）。可以定义项目的里程碑，可以通过里程碑来形成收付款计划的参考依据。2.2.2.3.4分派资源为任务分派恰当的资源，决定了项目是否能按计划完毕的关键。关联任务需要用到的资源、时间的长度，以及地点。计算资源的过度使用或使用局限性，这两种情况的出现都需要对项目的计划和进度进行重新考虑，系统提供考虑资源的项目计划和进度规划建议功能，平衡资源的使用。与审批流平台集成立项工作结束后，项目也许需要走公司内部的审批流程，系统支持项目走审批流程，只要在审批流平台设立项目的审批流程，项目立项后自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批。与预警平台集成项目的计划和进度与时间息息相关，项目的开始和结束、任务的开始和结束、资源等需要事前进行准备，只要在预警平台设立好相应的预警条件，在预警条件触发后，自动告知相应的负责人，增强管理的时效性。2.2.2.4项目预算管理项目预算是全面预算的一部分，受到全面预算的约束；项目预算管理功能支持项目的预算编制、审批、预算控制、预算预警、预算调整等。项目预算业务流程：预算流程说明：预算编制：提供多种预算编制方法，用户可以编制项目预算，然后通过垂直分解，生成子项目/任务的预算，也可以先编制子项目/任务的预算，然后汇总生成项目的预算；用户还可以编制项目的整个生命周期的预算，并可以进一步分解到年、季、月等更小的时间维度，或先编制年、季、月的预算，然后汇总生成项目生命周期的预算。系统支持多版本项目预算。审批：通过应用审批流平台，预算编制后，可以启动审批流程，项目预算自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批。预算控制：项目预算通过审批后，就可认为该预算设立控制方案、控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提醒信息。总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算条目进行综合控制，只要总额不超过预算即可；分项控制就是对每个预算条目都分别进行控制。预算控制点：在单据保存时控制还是审核时控制预算。控制级次：在WBS分解后，可以设立在项目层级或子项目/任务的哪一层级上进行预算控制。预算预警：系统支持对项目预算执行情况进行预警提醒。对项目预算设立了预警条件，与预警平台挂接后，项目执行过程中触发预警条件，则相应的预警信息就会提供应相关负责人。例如，用户设定了某项目的广告费超过预算的80%就对负责人进行提醒，则当该项目的广告费超过预算的80%后，负责人将收到该预警信息。预算调整由于项目或协议的变更以及对项目跟踪过程中发现的预算差异,假如属于预算制定不合理的，可以对预算进行有痕迹调整，并形成新的预算版本。2.2.2.5项目成本管理项目成本管理是项目管理的核心之一。通过应用项目成本管理，公司可准确、及时、全面地核算项目的成本和收入。项目成本管理重要有如下功能：定义管理睬计平台。定义财务会计平台。项目成本和收入的归集，面向项目成本（收入）单据的管理，如单据的录入、查询、审核等。成本动因的定义：定义成本动因及其数据来源。成本动因的归集：对成本动因进行归集成本的分派：对于项目执行过程中的一些公共部分的成本，比如公共的管理费用，在发生时难以确指到具体项目或任务的，可以先归集到某个公共项目上，然后依据成本动因再分派到相应的项目/任务上。成本的结转：假如一个项目享受了其他项目的服务，则需要承担其他项目的成本，项目之间需要进行成本的转移。通过成本结转，可以实现了项目、子项目/任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。2.2.2.5.1项目成本管理集成应用模式项目成本既可以集成应用，也可以独立于其他业务系统使用集成应用模式说明：通过应用管理睬计平台、财务会计平台，项目成本和其他业务系统以及财务系统可以紧密集成，实时进行项目的成本、收入的归集以及项目利润的核算。当与其他产品（人力资源、报账中心、采购、应收应付等）集成使用时，其他产品的数据都要先传递到管理睬计平台，再传到项目成本管理模块形成项目成本（收入）单据，所传递的项目数据受到项目预算的实时控制。本系统也可单独使用。单独使用时，需要在本系统录入项目成本（收入）单据。所输入的项目单据按照预算控制参数的设立，访问项目预算，并接受项目预算控制。在项目成本系统录入、分派、结转产生的内部项目单据均可以通过财务会计平台生成会计凭证，记入总帐系统；集成应用模式可以保证财务业务一体化。业务数据可以实时传递到项目成本进行核算，避免了数据的反复录入。2.2.2.5.2项目成本核算业务流程：项目成本管理重要业务流程：其它业务系统的输入的单据通过管理睬计平台传入项目成本模块形成项目成本（收入）单据，在传入过程中需接受项目预算的控制。在项目成本管理系统中也可直接输入项目成本（收入）单据，在输入过程中需接受项目预算的控制。这部分单据可以直接调用财务会计平台，生成记账凭证。项目预算能准确及时控制项目成本。对本系统输入的内部单据和外系统传入的单据进行审核。对于项目执行过程中的一些公共部分的成本，比如公共的管理费用，在发生时难以确指到具体项目或任务的，可以先归集到某个公共项目上，然后再分派或结转到相应的项目/任务上。为了准确地核算项目成本，系统提供了按成本动因进行分派和结转。提供自定义成本动因设立，设立成本动因数据来源方式，满足公司项目个性化管理需求。通过自定义动因使成本分派数据更加准确，使项目成本核算功能更加强大，并简化了成本核算的工作量。成本分派和结转所生成的项目单据，可以通过财务会计平台，直接生成记账凭证。2.2.2.6项目进度管理维护项目实际进度；通过跟踪甘特图、网络图比较项目/任务的计划进度和实际进度令进度情况一目了然。工程结算：实际工程进度管理过程中，由甲方、乙方、监理方三方对实际工程工作量的确认，是项目工程款的结算依据。2.2.2.7项目状态管理项目不同状态，决定了项目是否能接受成本过账以及其他的一些管理规定，例如项目结项后，不允许再发生成本，系统将自动控制成本的过账。提供状态定义，提供项目的状态维护，查询等功能。2.2.2.8风险管理风险是项目所固有的，不也许消除所有的风险。项目风险事件典型地会对项目进度、成本和质量上的目的产生负面影响。风险管理就是尽也许地辨认出风险，使他们的影响达成最小，并准备一些应变计划，来应付实际出现的风险事件。采用运筹学、数理记录学原理，量化分析项目进度计划和预算成本完毕的比例乐观值、悲观值、最也许值、希望值等专家经验提供分析基础，运用PERT技术算出可准时完毕项目的概率，MonterCarlo风险概率分析通过定量的方式，提供风险分析功能，运用概率记录的方法科学地分析和预测项目中存在的风险，是决策者防范和减少风险的有力手段2.2.2.9项目质量管理提供项目质量项的定义。提供各质量项标准的定义。提供项目/任务/交付成果的质量检查，交付成果技术报告、交付成果质量报告、任务技术报告、任务质量报告全面反映、控制项目技术和质量2.2.2.10合作伙伴管理合作伙伴管理系统功能涉及：合作伙伴维护、供应商业务冻结、合作伙伴交易历史分析、合作伙伴评估四个部分。合作伙伴评估又分为评估基础设立、次标准分数设立、评估分数计算、评估报告等四部分。通过查询合作伙伴交易历史与合作伙伴评估，帮助选择最佳合作伙伴，为招投标业务提供合作伙伴选择的决策支持。系统可以提高公司对合作伙伴的监控与合作能力，从而保持公司与合作伙伴的最佳关系。2.2.2.10招投标管理投标管理涉及投标估算、投标文献管理招标管理涉及招标登记、发出招标公告、选定投标人、评标标准、评标得分，评标分析。2.2.2.11甲供材料甲供材料管理涉及项目材料采购计划、采购价格管理、采购订单管理、材料分类与维护等功能。项目材料采购计划根据项目计划与项目进度安排，可以制定项目甲供材料的采购计划，并可以根据实际进度进行调整，此采购计划可以与资金计划衔接，以便于公司采购资金的筹集与安排，采购计划在制定以后可以对采购业务起到指导与约束的作用。采购订单管理涉及订单的维护、审核等，订单可以根据采购协议生成，与系统的审批流集成后，可以自由定义采购业务的审批流程，支持跨组织的审批，支持虚拟采购组织的解决，支持采购业务的集中管理，可以最大限度的支持公司业务的拓展。跟踪采购订单的业务状态，对采购资金进行全面的反映。提供电子商务接口（EDI、WEB、E_MAIL）。通过供应商评估（事前），价格管理（过程），成本分析（事后）达成减少采购成本的目的。采购价格管理系统可以帮助公司及时了解材料的价格波动，选择最佳供应商，并对采购价格进行实时控制，以减少采购成本。通过采购询价、报价、比价，帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，有效地减少采购成本。可以进行采购价格的分析，为采购成本的控制提供依据。支持采购询价报价比价的电子商务BTOB应用。采购价格系统涉及：采购询价、查询记录、价格分析三个部分。材料分类与维护用户可以灵活设立材料的类型，甚至可以把劳务设立为一种类型，从而可以把劳务的采购纳入到系统之中。2.2.2.12项目报告（记录分析）提供项目进度分析报告；提供项目成本报告：项目总账，按会计日历查询项目的收入、成本汇总情况，并可联查项目明细账项目明细账：查询项目的收入、成本明细情况，并可联查项目单据项目登记表：查询项目成本、收入、利润综合情况使用国际标准EVMS理论，分析项目/任务成本、进度及与计划的差异通过引入项目/任务的竣工比率，将挣值（EV，earnedvalue）和实际成本相比较分析。追踪计划预算成本、实际预算成本、成本偏差、进度偏差及综合指数多种数学模型分析、预测项目/任务竣工数据用已竣工工作的预算成本/已竣工工作的实际成本分析成本绩效指标（CPI）用已竣工工作的预算成本/计划进度工作的预算成本分析进度绩效指标（SPI）提供自定义查询功能。2.2.2.13项目文档管理在项目管理过程中，会产生许多文献资料，比如：项目周报、项目月报、项目总结、项目可交付物的资料备份、项目技术资料、项目的验收文档等，对于指导公司未来的项目管理有重要意义，是项目知识管理的一个重要部分。因此我们需要对项目管理中涉及的各类信息进行统一管理。项目文档管理支持如下一些功能：文献分类管理，系统提供自定义增长文献类别，各种文献必须按照其共性进行归类管理。文献存档文献使用登记管理项目文档权限管理3、应用价值用友房地产行业项目管理方案涵盖了房地产行业项目的整个生命周期。涉及项目立项规划、项目预算，前期准备、招投标管理、勘察设计、工程管理、质量管理、进度管理、协议、资金等阶段，项目全过程的成本、收入归集以及利润的核算，满足房地产公司对项目管理的需求。通过与管理睬计平台和财务会计平台的集成，实现财务业务一体化。通过应用审批流平台，只要在审批流平台设立相应的审批流程，项目立项、项目预算、协议等自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批，支持网络办公及远程应用。通过应用预警平台，可以对项目进度、预算执行情况，协议执行等进行事前预警。通过项目预算，系统可以实时对项目成本进行控制，满足事中控制的需要，减少项目成本。通过定义成本动因，可以对项目管理过程中的各项公共费用进行准确的分派，这种分派在定义好后，由系统自动进行，可以极大地减少成本核算工作量。通过项目风险分析，项目经理可以尽也许早地辨认出风险，使项目风险的影响达成最小。通过在线项目报告，项目经理及公司领导层可以及时准确获取项目的预算执行情况，监控项目进度，进行项目业绩评价，支持项目决策。用友房地产项目管理采用B/S体系结构，合用于集团型、分布式的管理架构，具有高度灵活的可维护性，可以很好地满足业务需求的不断变化，快速地实现软件升级，在项目现场也可以应用本系统，方便公司的应用部署。五、房地产行业集中财务管理解决方案随着经济体制的改革和市场经济的完善，应对加入WTO之后的挑战，房地产集团公司必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合公司价值最大化的决策。1、集团财务管理存在的问题：但是，目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫：1.1集团公司的的计划预算体系还不健全：手工编制预算周期长，范围广、困难大；集团预算的下达、审批、上报周期长；预算的控制作用无法真正实现，形同虚设；预算的协调指导作用没有充足发挥；无法及时地进行预算分析，以便采用相应的调整措施；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控；1.2资金管理分散，监控不利集团公司资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作困难；对分子公司的监督、控制、考核不力。公司资金的流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。1.3财务分析工作难以展开分析体系不完整；分析指标不全面；分析方式不直观；分析数据无法及时得到；分析结果失真，不具有指导意义；无法及时对下级单位的数据进行综合分析；2、房地产行业集中财务管理方案架构与目的2.1、财务集中管理架构组织模式分析图：房地产集团组织模式集团为一级公司，各地区分公司为二级公司，项目部为三级公司。在系统中建立数据账套供所有公司存放数据，在账套中分别为每级的各个公司建立平常业务核算账，各个公司平常核算数据集中存放，平常核算遵守上级公司制定的核算制度。帐套设立图：帐套设立集团财务管理功能组件预算管理资金管理项目成本预算管理资金管理项目成本总账薪资福利固定资产产公司经营管理平台报表系统决策支持，财务分析报账中心应收应付图：集团财务管理功能组件2.2、财务集中管理应用目的房地产行业集中财务管理解决方案的总体目的是：运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高房地产公司财务和业务的综合管理水平，对整体的公司资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现公司价值最大化。以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系。全面预算管理是财务管理的核心，是实现公司经营目的的主线保证。帮助公司根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在公司经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的主线任务。通过长期全面计划的制定，来勾画公司未来经营的蓝图。在公司战略规划的指导下，采用多种编制方法，编制收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算和各种专项预算。通过全面计划预算的协调平衡，对公司经营运做各环节进行系统规划，以保证实际经营活动协调有序进行。根据经营业务实际状况，可以进行某项计划的调整、变动，同时相关的计划相应自动地进行联动调整。通过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程，把预算目的层层下达、贯彻，实现以预算为主体、各下属单位、及其各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。把预算控制贯穿于经营运做的所有过程和各个方面，对重要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。通过实时的汇总各项业务的实际发生数，得以进行及时的预算与实际发生数据的比较和分析，采用相应的调整和控制措施。实现资金的集中管理，对集团的资金运做进行有效监督和控制。资金是公司的血液，健康的资金流对于公司的生存和发展至关重要。公司的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运做所进行的监督和控制，来达成加速资金运转，减少资金风险的目的。资金管理是解决集团和分子公司、项目经理部资金流入流出、内外部结算、资金预测及筹投资运作相关业务，管理监控下属各单位资金运作的集成体。通过集团完善的资金预算体系自上而下配合功能强大的审批流平台控制分子公司各项资金支出，保证资金支出的合理性；结合全面的计划体系筹划和控制资金收支，均衡资金收支，使资金流转健康、有序、高效；运用数据集中优势，加强对分子公司资金运作监控，实时查询分析分子公司运营情况，既促证信息真实又提高效率；支持多种资金管理模式，集中管理资金，在提高资金使用效率、合理运用闲散资金、集中资金于优势领域的前提下减少资金成本，减少资金使用矛盾；规范集团内部各单位结算体系，使单位间结算及时真实；强化债务管理，严格控制担保业务规模，减少公司风险。加强应收应付管理，及时掌握和控制往来对象的整体应收应付状况。及时清理往来，减少资金损失；加强帐龄分析，合理提取坏帐，减少资金风险。建立全面成本控制体系，有效控制公司成本。财务管理的此外一个重点内容就是如何合理有效的进行成本费用的管理，即达成满足经营活动的需要，又可以有效控制成本，真正实现“开源节流”。用严格的业务流程、完善的标准成本建立公司的成本控制体系。合理编制、严格执行成本定额。贯彻责任成本，实行有效的奖优罚劣办法。按照岗位职责划分，建立全员参与的成本费用控制流程，严格执行审批制度。进行全面的成本核算，从多角度进行成本评价与分析。通过财务分析，及时了解掌握公司的经营状况和经营业绩。财务分析是财务管理的重要组成部分，是运用已有的财务和业务数据对公司过去的财务状况、经营成果及未来前景的一种分析和评价。建立起一套完整而有效的指标评价体系，据此评价和判断公司的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。采用BSC（综合平衡记分卡）方法，提供财务、内部运营、市场客户、人力资源等四个方面的指标体系。通过趋势分析、结构分析、对比分析等多种分析方法，对多期间的数据进行分析。通过数字化、图形化的表现方式，便捷直观地进行各种分析。满足集团公司用户需求，进行总公司和下属单位的经营及财务状况分析、诊断和监控。3、房地产行业集中财务管理的实现3.1全面计划预算管理方案3.1.1应用模式分析根据房地产行业行业特色或编制内容，公司在编制计划预算时，常采用如下的计划体系：专项起点型：规定以项目总计划为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。3.1.2逻辑角色房地产公司在进行计划预算编制的过程中，往往会成立一个预算编制委员会，由预算编制委员会的委员来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。该委员会的人员一般涉及公司和下属各单位的负责人等。此外，计划预算在编制的过程中，会牵涉到下属各单位的经营运做的各环节和各部门，各部门负责人都要参与到计划预算的编制过程中来。3.1.3应用流程3.1.4应用流程说明建立计划预算体系：由预算编制委员会来制定计划预算体系。涉及的内容重要有：需要制定哪些计划，这些计划的内容，这些计划之间的关系等等。在进行集团计划预算编制的过程中，往往一方面由集团来拟定计划预算的体系，然后下发给各下属单位。对于二级单位来说，可以在集团下发的体系的基础上，增长本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。上级单位在下发计划体系的时候，可以根据计划预算控制的力度，下发不同的内容：下发样表下发核算关系下发预算数据用友房地产行业解决方案把每一种计划预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是方案所提供的重要计划的一览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员、……销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利、……年、季、月采购计划存货、存货分类、部门、……采购数量、采购单价、采购金额、……年、季、月库存计划存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存金额、……年、季、月人力计划人员类别、部门、工资项目、……人数、工资金额、……年、季、月设备计划部门、资产类、……数量、折旧、新增金额、……年、季、月费用计划费用项目、部门、人员、项目、……分币种的金额、……年、季、月资金计划收支项目、钞票流量项目、部门、……分币种的金额、……年、季、月财务计划科目、辅助项、……分币种的金额、……年、季、月其他计划可以做专项计划，或者定额标准等等。金额、数量、……年、季、月从计划预算的是时间来看，用友NC房地产行业解决方案提供长期规划、年度计划、和短期计划。即针对上述这些计划预算体系中的内容，可以编制3-5年的长远规划，也可以编制年度计划，还可以编制短期执行计划。可以用下图来表达NC的计划预算体系：编制计划预算：NC提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法。自上而下的分解编制，就是由预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。这个过程也许反复很多次。自下而上的汇总编制，就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。这个过程也许反复很多次。对于计划数据的生成，有如下几种方式：通过预测得到。例如编制销售计划，可以基于多种预测模型进行预测，并综合各次预测结果得到计划数据。通过公式得到。例如编制资金计划，根据销售计划和收付款协议，资金计划就可以自动生成。手工录入。可以手工录入计划数据，或者手工调整计划数据。对最终的计划，要通过集团/公司董事会审批，审批后才干生效。通过审批的计划预算，假如情况变化需要调整，可以通过调整程序进行调整，调整后生成新的版本。计划预算控制：计划预算审批后，就对经营环节的各项业务运做发生了控制作用。上级单位可以对下级单位进行预算控制的设定，涉及控制的内容、控制的方式等等。控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提醒信息。总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超过预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设立相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。计划预算分析：提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。分析内容涉及预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等等。分析的方式在数字表达之外，还提供了多种图形分析。上级单位可以及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。3.1.5关键控制点公司经营模拟：集团公司进行计划预算的编制，就是为了描绘未来的蓝图，并以此来协调各单位、各部门之间的运做，进行考核和评价。通过计划预算体系的建立，可以对公司的经营活动进行模拟。由于计划预算的内容含盖了公司经营活动的各个环节，且计划之间的关系完全是按照经营活动各环节之间的关系来设立的，因此通过对计划预算数据的编制，就可以模拟出公司的经营蓝图。在预算编制的过程中，可以进行相关参数的调整，来模拟对公司的影响，例如销售价格的调整对公司利润的影响，收付款协议的调整对资金流的影响等等。3.2完整资金管理方案3.2.1应用模式分析在集团公司中，常见的资金管理模式有如下几种：统收统支，公司指定资金管理部门集中管理公司资金及收付款业务，其他各部门不涉及资金收付及其他运作。该模式是指公司的一切钞票收付活动都集中在公司的财务部门，一切钞票支出都通过财务部门付出，钞票收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于公司实现全面收支平衡，提高钞票的流转效率，减少资金的沉淀，控制钞票的流出。拨付备用金，资金管理部门按照一定的期限统拨给所属部门一定数额的钞票，备其使用。各部门发生钞票支出后，持有关凭证到公司财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是：公司各部门有了一定的钞票经营权。各部门在公司规定的钞票支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是其支出的报销仍要通过公司财务部门的审核，钞票收入必须集中到公司财务部门，超范围和超标准的开支必须通过经营者或其授权的代表批准。注：此模式同样适合于多地点办公的单一公司（公司在各地设多个办事处），图中“部门X=办事处”。上述两种方式只合用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于分子公司通常不适宜该方式。设立结算中心方式。结算中心通常是由公司集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司钞票收付和往来结算业务的专门机构。它是一个独立运营的职能机构。这种钞票控制方式具有以下特点：各分子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号），进行独立核算，拥有钞票的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的钞票沉淀增长，提高钞票的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分子公司的钞票实行统一结算。实行收支两条线。各分公司根据结算中心限定的最高钞票保存额（通常按平常零星支出支付需要拟定），将每日超过部分的钞票收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的钞票时，必须事先向结算中心提出申请。对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过度公司经理审批权限的部分，必须通过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔钞票支用的额度；一是一定期间（如日，月）钞票支用的额度；一是超过钞票流入量的钞票支用。由公司集团制定钞票管理的规定，涉及收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分子公司的钞票缴纳与支用。各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的所有钞票集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入公司内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，重要职责是进行公司或集团内部平常的往来结算和资金调拨、运筹。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对钞票管理的特性重要表现在：各分公司之间的钞票收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特性。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有钞票经营权和决策权。在实践中，内部银行按对资金管理的集中限度又具体分为：高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多公司集团仍具有生命力。重要体现在资金使用权的高度集中，统一重要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和对的性。这种模式合用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层可以灵活反映，快速决策，减少管理成本。相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式合用于特大型公司集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。松散模式。在该模式下，不规定公司集团的成员把钞票形态的流动资产所有存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采用不同于资金所有集中在内部银行的成员的利率计算。针对以上几种房地产公司集团资金管理模式，用友NC均提供了相应了解决方案。3.2.3应用流程3.2.3.1统收统支制/拨付备用金制部门或员工借款、报销流程说明：NC提供了功能强大的审批流平台，可进行单据的大额单笔审批或结合预算体系进行预算控制，从而严格控制资金支出，使各项资金支出在既定的规则内实时接受监控；部门经办或员工提交的借款单和报销单，通过预定的审批流审批后，通过动态会计平台可自动生成会计凭证传至总账。审批流可以提供跨公司的审批。应收应付与筹投资集成管理流程说明：应收会计所管理的应收单一部分是在销售系统进行收入确认的同时形成，此外也可以录入其他内容的应收单，例如应收员工的各种款项等等。根据应收单的到期情况进行催收工作，同时进行收款解决。应付会计所管理的应付单一部分来自于采购系统的采购发票的确认，同时也可以录入一些其他内容的应付单。根据应付单的到期情况进行支付，并在支付的同时进行严格的控制。对需要计息的应收、应付、筹投资单据、以及各资金账户运用系统预置的计息公式编制利息单；将各类需要财务计量的单据通过动态会计平台传至总账。3.2.3.2结算中心对外结算流程说明：根据应用架构，集团设立外部账号，分子公司设立分账号；集团核定分子公司外部账号限额，并拨付；分子公司在限额内安排资金支出，但各项支出须经预置审批流审批，当天收入存入外部银行分账号，当天超过限额部分上缴给集团，存入其在集团的内部银行账号；分子公司独立解决对外收付。内部结算流程说明：根据应用架构，集团设立外部账号，分子公司设立分账号；分子公司在限额内安排资金支出，但各项支出须经预置审批流审批。内部单位结算收支额，由集团办理内部的收付结算，从内部单位的内部账号中划拨；分子公司的收付款单与内部结算单可经协同生成。3.2.3.3内部银行外部结算：内部结算：流程说明：按照应用架构各分子公司在集团内部银行开户；分子公司发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应应收付，形成应收、应付单。外部结算：集团内部银行负责与客户、供应商结算，形成外部结算单。内部结算：如客户、供应商为其他分子公司（内部单位），同样由集团内部银行负责与其结算，但形成的单据为内部结算单。内部协同：集团内部银行形成的内外部结算单通过内部协同自动形成相应分子公司的收付款单；核销：将收付款单与应收应付单核销。内部银行定期出对账单，与各分子公司核对内部银行账户余额及发生额信息。3.2.4关键控制点多模式的资金集中管理：支持多种集团资金监控的模式；有效控制资金支出，减少资金使用成本；明确资金使用与资金成本配比关系，避免资金缺口，均衡调剂资金使用，提高资金周转率。严格的资金支付控制：对单笔资金的审批流控制。根据单据发生金额及预先设定的不同级别主管的审批权限进行控制，此单据发生金额相应的最后一位审批主管可根据已有的审批意见进行裁决，最终审批后，财务部门才干根据单据付款。对资金的预算控制。配合NC系统的全面计划预算管理对各项资金支出进行控制，控制方式可选：超预算后严格控制，追加预算后方能审批。或是超预算后另走特批流程，由具有特批权限的主管特批后办理付款。应收账款的管理：信用控制。设定公司往来客户的信用限额，配合预警机制，当公司应收款超过此客户的信用额时，系统预警，据此可提醒业务部门停止或减少对其业务发生，从而减少风险。账龄分析。通过NC系统可较准确地对公司发生的各类应收款进行账龄分析，便于公司管理应收款，及时调整债权政策，减少风险坏账风险。到期款项的自动预警、催收。到期款项，NC系统自动预警并及时生成催收函寄给相应客户，配合公司催收工作。坏账提取。精确的账龄分析为坏账准备金提取提供依据。应付款管理：及时获取钞票折扣。根据付款协议的付款条件，提醒公司在最佳时间付款，利于获得最优惠的折扣。资金流量流向及时监控实时的钞票收支分析。可以对钞票的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时的查询钞票流量表的情况。及时的资金预测。通过应收、应付及收付款的集成解决，可进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。3.3会计集中核算方案平常财务核算本方案可以完毕平常会计核算工作，实现会计核算数据集中实时反映，账表跨单位查询记录，自动编制对内对外报表。会计核算集中监控的应用流程如图：图：会计核算集中监控应用流程应用流程说明：各级公司登陆自已的的公司账，进行平常业务的核算；系统预置了各类账表，可根据多种查询条件进行组合查询，还可根据公司自身管理需要自定义账簿的格式，供公司的各类会计人员和管理人员进行记录查询分析。通过权限分派，来控制对数据的录入、修改、查询的权利，以明确公司内各类人员各自相关职责。对账表的查询记录，有权限的操作者可以进行跨单位查询、多单位记录等功能，可以满足集团公司、地区分公司对下级单位的会计核算解决的过程和结果进行集中监控，同时便于从集团公司整体角度反映公司的财务状况和经营成果。以单个公司为例，系统解决流程图：图：单个公司平常财务核算解决流程图报表业务解决合并报表流程：在平常业务中，集团公司往往需要编制合并会计报表，以集团公司为一个会计主体综合反映集团公司整体的经营成果、财务状况及其变动情况。合并报表的流程如图：图 合并报表流程图对于子公司X和Y以及分公司B，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据。分公司B将个别会计报表汇总生成汇总报表，再根据内部交易生成抵销分录；根据抵销分录和汇总报表生成分公司B的合并报表。分公司B把合并报表，以及其合并范围内的公司与整个集团其他分公司之间的内部交易输出给集团公司（对于分公司所上报的内部交易数据，仍然按照其下属各子公司的明细进行上报，由于这样对于其集团公司来说，才便于对账；但是其集团公司在进行对账时，所选择的该分公司是应当具有其下级公司的）。集团公司根据本公司的财务报表、以及B公司上报的合并报表，生成汇总报表；再根据内部交易生成抵销分录；根据抵销分录和汇总报表生成集团公司的合并报表。提供内部债权、债务的自动对账功能。为了解决集团合并者对账的压力，内部交易进行对账时，要允许各子公司以本公司的身份登录，了解集团内其他公司与本公司的交易情况，进行本公司数据的对账，这样可以提高对账的准确率。对账相符的自动给出标记与编号，可自动生成抵销分录。系统提供有严格的权限控制，子公司不可以查到与自己无关的其他公司的内部交易情况。费用控制报账中心系统通过对地区分公司/下级子公司平常费用支出、经营业务支出和内部往来款项划拨的审批、核算和管理，可以实现集团公司/地区分公司对资金计划的执行和费用支出的预算控制。以下以某地区分公司为例，说明系统如何实现对费用支出的审批过程：图 审批流程示例审批流设立：是定义各种单据的审批人及审批条件，便于在业务发生时进行审批权限控制。系统自动将相关的审批信息以交办事务、待办事务的形式即传递给相关审批。实现网上审批，费用支出的事前控制（在支出申请环节）。制定岗位、人员审批流程和审批权限，可以严格区分岗位、人员职责。合用于请购、请款、固定资产审批、费用报销等多项业务环节。会计平台设立：系统中的所有的报账及业务系统单据都是通过动态会计平台，自动生成会计凭证，传至总账，形成系统完整的会计核算数据。在会计平台中需要设立相应的会计科目分类和影响因素，对各种单据定义凭证模板。下图以地产公司为例，说明系统在多级公司如何实现对费用支出的审批和事前