现代企业规范化管理整体解决方案

第页现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案【本讲重点】组织变革的原则、目标和核心怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册【名言】如果有人能预见到下一步，变革就会发生。———无名氏组织变革的目标与核心组织变革没有现成的”菜谱”原则和目标组织的变革是一种革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率。举例“华为公司”组织变革的基本方针：组织变革有利于强化责任。经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强。组织变革有利于简化工作流程。简化流程就是提高运营效率。组织变革有利于提高效率和降低成本。这是追求的两个大目标。组织变革有利于信息的交流。企业之间的沟通比原来加强了，各个部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流比原来更强了。组织变革有利于培养人才。变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批一批的优秀人才，达到了企业变革的目的。组织变革的核心现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案图11－3组织结构示意图组织手册组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各个部门，甚至中上层干部每人手有一本。组织手册当中应该包括几个内容：◆组织结构图。◆各个部门的职能分解表———每个部门负责哪些工作。◆各个部门的岗位设置表。部门里有几个岗位（不一定要有人名），一目了然。◆主导业务流程图。清楚地看到公司业务流程是怎么做的，价值链跟主导业务是怎么表达的。比如先做什么，后做什么。比如房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售、售后服务，要表示出来。通常组织手册20页左右，表格都在里边。好处是一看非常清楚，不要来开会，不要介绍。新员工进入公司要进行一个叫作入司培训，入司培训其中一项内容就是介绍公司的情况，其中要介绍公司的组织情况，这时候可能要讲半天，如果有组织手册的话就可以自己去看，不明白可以问，再解释，就省去很多时间。组织手册将成为规划管理体系一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部分负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。【总结】企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，阐释了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12讲关于法人治理结构现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案●检查集团公司的债务。●对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。●当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。●提议召开临时股东大会。●公司章程规定的其他职权。●在董事会认为必要时列席公司董事会。公司总经理的责任、权限●主持公司的生产经营工作。●审批公司的年度经营计划和投资计划。●审批公司组织机构的设置。●审批公司的各项规章制度。●聘用公司的副总和总监。●公司章程授予的其他职权。●不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但是如果不是董事，就没有表决权。●总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。总经理和董事会职权的划分，通常是由公司做出规定。董事会、监事会的组成和议事规则董事会组成和议事规则董事会组成和议事规则要作为法规规定下来。按照公司法规定，董事会成员不得少于三人，董事长由全体董事选举产生，董事长是公司法定代表人。议事规则里要规定，董事会讨论问题采取什么表决方式，通常是一人一票，超过半数。但是，不同公司可能有不同规定，比如说必须超过三分之二。或者说成员缺席不得少于多少人，否则不能开会。董事会要有人记录，开会以后，要发布董事会会议纪要，作为公司的文件，发给公司经营层或者各个业务部门。确定公司监事会组成和议事规则公司的监事会的组成和议事规则也要有一个文件。监事会按照公司法规定是企业必备的监督机构，通常成员不得少于三人，一般包括股东代表和员工代表两类。现代企业规范化管理整体解决方案监事会主席由监事会选举产生。监事会规定凡是公司的董事，或者经营层的经理，或者财务主管不能兼任监事成员。股东可以指派人来代表你，一般的监事会一定要有一个员工代表，以示公正。监事会开会有记录，最后要表决，要发纪要。一般董事会、监事会每年至少开两次会，年中一次，年末一次。如果遇有重大问题，可以临时开会。监事会成员必要的时候可以列席董事会，比如讨论监督问题，或者讨论对重要经营人员处理。通常董事会跟监事会的开会时间吻合，就像国家人大跟政协一样。因为监事会要列席董事会，监事会主席要向董事汇报工作。总经理、独立董事的设置和任用程序总经理的任职程序总经理通常是董事会任命的。如果本身就是董事，就要由董事会推举。如果是外聘职业经理人，那么是由公司原有的总经理或者是公司的人力资源部在社会上招聘，经过面试特别是通过董事长的面试，最后由董事会讨论，下文任命。独立董事的设置和任用●公司独立董事的设置和任用目的是确保决策的科学性、客观性、独立性。2001年中国证监会发布法令，上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事人数的1／3。这是对上市公司监管的重大决策，也防止公司决策出现错误。内部董事可能有的是股东，公司有他的资产。独立董事叫做外部董事，外部董事没有经济上的关系，严格说独立董事不拿企业工资。讨论问题时，就更客观，保证决策的正确性、科学性、客观性、独立性。●公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、财务顾问担任。通常，独立董事是专家。目前有一种倾向，就是都请有名的专家。独立董事要真正发挥，一定要认真参加董事会，而且平时还要对公司的情况进行调研。名牌大学教授或者经济学家实际上没有时间，那么这种董事实际上就是挂虚名，这种做法不对。应该聘请一些有时间、有实际经验、有工作能力的管理顾问师、律师或者会计师参加，不一定名望很高。中国企业有一种特点就是“一阵风”，一些有名的经济学家挂十几个公司的独立董事。而他根本就不能去公司参加会议，那样就失去作用了。●公司独立董事的工作制度（发文件、开会）。独立董事不天天上班，要把一些文件资料发给他看，每次开会以前应该通知他。比如提前一周通知，这样他有时间对公司的一些文件、资料进行研究，才能在董事会上发言，提出建议。●独立董事的待遇问题。国际惯例是为了保持独立董事这种独立性，他不拿这个企业的工资，但是企业发给他“车马费”———实际这里头费用很高，因为他是有名的专家，大概相当于工资。【总结】企业的法人治理结构是企业组织结构设计里面一个大的问题。真正完善的法人治理结构是企业所有权和经营权的分离。只有建立现代企业法人治理结构，才能确保股东方（资本持有者）的合法权益，使决策更加科学，维护公司正常的管理秩序。本讲还介绍了董事会的“七项职能”、监事会的“六项职责”以及总经理的权限和任职程序等规定。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第13讲两权分离和不同角色定位【本讲重点】建立公司内部的治理结构的重要性和必要性公司治理结构的概念公司内部监督治理模式公司的决策制度、控制制度和财务监督制度【名言】不使用的权利会悄悄地毫无察觉地溜到另一个人的手里。———康拉德·海登（1901－1975），作家为什么要建立公司内部的治理结构切实保障投资者利益公司是股东投资的，比如说这个公司有4个、5个、十几个股东。如果是上市公司，还有广大股民的投资。为了切实保证股东的利益不受侵犯，要建立内部的监督、控制、制约、约束结构，叫做公司的治理结构。保证所有员工或者当事人的利益公司经营好，待遇能够保障，每年涨工资。公司治理不好，出现了问题，资金流失可能连工资都发不出来。一个是保障股东方的利益，一个是保障所有企业当事人的利益。健全公司内部监督制约机制无论是民营还是国有企业，都应该建立一套完善的内部治理结构。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第四部分职能分解第14讲组织结构的职能分解【本讲重点】职能分解的概念及基本要求职能的分解与组合确定职能的“四个原则”和组织的“五部分”结构公司和下属单位以及集团公司和下属子公司的职能划分【名言】经营者的首要任务在于使组织产生绩效。———彼得·杜拉克职能分解概述概念职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各个部门、各个单位的职能划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各个部门职责划分的科学和合理。职能分解的基本要求按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。比如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，那么就乱了。将来出了问题，责任归谁？要避免问题没有人管，出现空白或脱节。职能的分解与组合组织结构的职能分解有三个主要内容：●如何划分企业各个职能部门的职能、职责。比如企业管理部、生产管理部、财务部、审计部之间如何划分等。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案组织的五分（五个层次或者五个类型）结构及如何划分各部门的职能图14－5组织的五分结构图五个层次（五个类型）1.战略管理层指的是企业的高层领导，比如企业董事、总经理、副总经理、各分管总监等。2.企业的中层指各个职能部门的负责人。中层分两大类：（1）计划控制型部门价值链上的部门都是计划控制型部门，或者增值服务部门。（2）支持行动型部门支持服务型部门负责支持服务、建议、监督等。3.基层指各部门科员或者主任科员、主管、基层工厂厂长、基层领导人。如何划分各部门的职能●设计企业主导业务流程。先勾画出价值链上的主导业务流程。●按照流程进行职能分解与组合。首先填写职能职责调查表，比如策划、规划、工程、销售等有哪些工作，把这些职能一项一项详细划出来。●重新组合。比如把施工前的部分合成一个前期部，包括策划、规划、设计等所有前期工作。●一般情况下，职能在四项以下就别再设这个部门了，就可以跟其他部门合成一个。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案【名言】把你能找到的最优秀的人留在身边，授予他们权利，不加干涉。———罗纳德·里根职能分解表三级职能的划分划分一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。编制职能分解表在编制的时候———首先把企业的职能按照前边所讲的编制一个职能调查表。然后进行分解和组合。最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。但是有的同志把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级职能里边，通常这些属于三级职能。职能分解表的编制【案例】背景资料———这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的三个生产厂分别在北京郊区的三个地区。企业管理部职能表表15－1企业管理部职能表现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案生产管理部职能表表15－2生产管理部职能表现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案说明：有的企业因为设备管理任务很重，可能专门划出一个设备部，负责上面二级职能的所有内容。也有一些企业比如建筑业，经常在野外施工，安全很重要，可能专门设一个安全部。技术发展部职能表表15－3技术发展部职能表现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案说明：如果公司规模比较大，可能会划成两个部门，一个是研发部———专门做新产品、新技术的研发，一个是技术部———日常的技术管理。资产管理运营部职能表表15－4资产管理运营部职能表现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案说明：投资或者和其他人合资组成新的生产型子公司时，资产管理部的主要职能是对这些子公司进行投资管理及运营管理。企业管理部、资产管理运营部、生产管理部之间的关系：●如果投资功能比较小，它其实就是一个生产单位。这时资产管理部的一些功能就应该减弱，要和企业管理部的功能合一。●如果投资功能比较大，如经常要建立一些生产型的子公司，由资产管理部进行资产管理。这时生产管理部的生产管理职能就应该减弱。编制职能分解表时要注意的几个问题首先一级职能的描述要准确，要考虑部门的工作流程（业务流程）也就是前面讲的以流程为中心，以顾客为导向。如果脑子里对业务流程图非常清晰，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。【案例】比如技术发展部———现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案这一讲通过列举企业管理、生产管理、技术管理、资产管理四大部门的主要职能，介绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一些问题和诀窍。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五部分岗位设置第16讲企业的岗位设置【本讲重点】岗位设置的原则和分类企业的定员定编岗位设置表【名言】管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。———郭咸钢岗位的分类与设置的基本原则岗位的设置原则岗位设置的数目符合最低数量原则1.岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案岗位设置是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生了怨气，或者这项工作做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，应该是一体的。岗位分类1.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。2.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。3.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。4.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。5.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。6.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案公司岗位设置总表把全公司的岗位统一排成一张大表，只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写职责。总表包括几个栏目：1.岗位编号规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。比如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，就表示为Ｇ—1、Ｇ—2等，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫做1001，第二个是1002等。这样编的好处是，实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。2.岗位名称首先确定称呼方法，比如有的公司叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。举例：某科技集团有限公司岗位设置总表现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案表16—2岗位设置总表现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案【总结】现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案这一讲主要讲了岗位设置方面的一些问题。一是岗位设置时，要按照最低数量等“五项原则”；二是按照工作性质的不同，把岗位分成“六种类型”；三是定员定编的概念和目的；重点要掌握部门岗位设置表和公司岗位设置总表的编制方法和步骤。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六部分岗位描述第17讲工作分析与岗位研究【本讲重点】工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用工作分析与岗位研究的原则与方法工作分析与岗位研究的概念岗位的概念1．定义在一定的时间和空间内，岗位是企业赋予每个员工所应完成的任务，应承担的责任，应具有的权限的统一。【名言】大的组织是一种松散型的组织。不仅如此，基本上可以确定地说组织经常是散乱的。———ＧＫ·切斯特顿（1874－1936），作家一定的时间就是在一个岗位不可能做一辈子，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动了，或者被解聘了，总之不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某公司工作，一定是在这个公司内履行职责，不可能跑到另外一个公司去。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要去完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。2．岗位和职位的区别人力资源中经常讲到岗位和职位，岗位跟职位实际意义上，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，比如工人就不要叫职位。岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位似乎就不太合适了。工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究是以企业各级员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集及岗位分析和岗位评价，制订出岗位说明书等人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩等提供客观依据的过程。工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。工作岗位研究的几个术语1．任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。2．职务指员工所承担工作任务的综合概括。职务就是员工在一个固定的岗位上，所做的工作。任务与职务的关系：任务＋岗位＝职务3．责任指份内的、应该做的事。4．职责现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。比如今年人力资源要做哪些工作，人员、岗位要不要增加，要不要调整，员工薪酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础。有助于员工招聘、甄选和录用企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，如这个员工将付哪些责任，给多少工资等。工作分析和岗位研究是基础资料，没有这些资料，招聘录用工作就不好做。有助于工作设计与提高生产力岗位设置、定员定编也需要以工作分析和岗位研究为基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。有助于设计与管理薪酬薪酬体系设计以及日常的薪酬管理也需要工作分析和岗位研究的一些具体资料。能有效地对员工实施目标管理与绩效评估目标管理的前提是要分析每个岗位承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。有助于开发人力资源组织培训根据工作分析和岗位研究，进行人力资源的开发和培训，提高人员素质，最大限度地调动员工的积极性，更好地适应岗位要求s，符合任职条件。更好地调动员工的职业积极性根据对员工岗位的分析和研究，帮助员工设计职业生涯，调动积极性，更大限度地发挥潜能。工作分析与岗位研究的原则与方法原则1．系统原则现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案【总结】这一讲主要讲了工作分析与岗位研究的概念、对象、内容、原则和方法，分析了工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第18讲工作岗位调查【本讲重点】岗位调查的概念、意义、方式和内容岗位调查表的设计与填写岗位调查的概念、意义、方式和内容【名言】对于一个人苦干的最高奖赏不在于他得到了什么，而在于他成为了什么人。———约翰·拉斯丁（1819－1900），批评家和作家概念和意义岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有做好这项工作，岗位分析和岗位评价才能顺利进行。方式1．面谈就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的同志进行面对面的交流，来了解情况。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案2．现场观测在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。3书面调查（岗位调查表）给在这个岗位工作的员工发一个岗位调查表，通过这些表进行收集、整理和分析。内容1．工作任务的性质、内容、程序、地点、时间比如是做什么工作的，是部门领导还是某一方面的主管，是做研发的还是做销售的；这些内容里面哪些比较重要，哪些比较次要；工作经过哪些程序，是怎么做的；完成这项任务，领导有没有在时间上的要求等等。2．本岗位的责任这个岗位负哪些责任，哪些负主责，哪些负部分责任，哪些工作只是支持别人。比如美国企业都有一个办公室，开会时办公室只负支持的责任，做布置会场、准备开水、准备纸张等支持性的工作，不负责开会内容。3．要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件岗位所要求什么样的任职条件，比如对学历、经验、年龄和身体有什么要求。比如某些岗位女同志做不太适合，要求一定是男性；有些工作一定要求大本以上学历，或者五年以上的工作经验等。4．工作的应知应会的技能负责这项工作必须要懂某些方面的知识，比如一定要懂化工或办公设备自动化等等。5．与公司内部和外部的关系比如你是某某部门的职员，首先打交道的是部门经理，再上面是分管这项工作的总监或者副总，可能要和营销部、技术部打横向交道。对外，比如说要和工商局、技术监督局打交道，这些情况在岗位调查的时候都要摸清楚。6．工作环境条件现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案工作处在一种什么条件下，特别是对于劳动密集型的企业，比如说建筑行业、化工行业，可能涉及野外、高空作业或接触有毒气体等等。在做岗位分析和评价的时候要考虑这些因素，比如化工行业和接触有毒气体的车间的员工除了基本工资还得给营养补贴。【自检】请填写你所在部门的岗位调查情况。岗位调查表的设计与填写岗位调查表的作用●岗位调查表是和员工交谈时提问题的根据。●书面调查时请员工来填写，不需要当面交流，通过这个表可以了解得很清楚。岗位调查表设计方式1．选择式的比如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，划“”就行了，被调查者感觉很简洁方便，不需要花费很多时间。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第19讲岗位分析【本讲重点】岗位分析的概念、内容与程序劳动内涵分析员工的素质要求分析或员工的（规格）分析岗位分析的概念、内容与程序定义【名言】工作不只是个职业。在过去，企业是所有希望参加工作的人的雇主。将来企业有很多的顾客，但是没有很多工作岗位。———查尔斯·汉迪（生于1932年），英国管理思想家岗位分析就是对岗位的性质、任务、职责、领导环境和条件，以及员工承但本岗位应具备的任职资格和条件进行的系统的分析与研究。并由此制订出岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。内容●岗位的内涵。就是这个岗位是做什么的，职责是什么。●本岗位员工的分析，又叫做员工规格分析。就是承担这个岗位工作的员工，应该具备什么样的条件。比如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有什么要求，等等。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案图19－1岗位分析示意图岗位内涵分析内容1．岗位名称的分析规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门，既不统一也不规范。把岗位名称确定下来，叫做名称的分析。2．工作任务的分析岗位承担什么任务，一共有几项，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是支持别人的。3．职责的分析执行任务相应承担什么样的责任。4．沟通关系的分析和其他部门、其他岗位的人有什么关系，相互之间怎样配合，是否需要交流和沟通。另外，与企业外部比如说政府部门、客户或供应商是什么关系。5．劳动强度分析现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案劳动强度如何，有什么要求。室内工作一般对体力没有特殊要求，但有些岗位对劳动强度是有要求的。6．劳动条件与环境分析处于一个什么样的劳动环境下，比如在室外、野外或高空工作，或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在做岗位内涵的分析的时候，这些都是要考虑的。7．劳动资料与对象分析比如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。需要做的工作1．工作内容分析对职务所承担的工作的各个构成因素进行分析研究。比如承担哪些任务，负什么职责，任务量的大小，工作性质，重要程度等。2．工作分级将企业所有的工作，按技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素，划分为若干相对等级，确定工作处于什么层次。通过分析，为岗位评价提供条件。方法1．查阅有关的标准、制度、流程研究有关的标准。技术性工作一般都有相关的标准。现在我们国家对很多岗位都要求持“证”上岗，上岗证就是标准。查阅相关的制度。比如财务制度对会计师有什么样的要求，对出纳员有什么样的要求。查阅公司的业务流程和管理流程。在整个工作流程中，这个岗位处于什么位置，负责哪些工作。2．面谈或调查问卷现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案必备的知识分析1．学历比如这个岗位一定要求大本或硕士以上，那个岗位只要大专或中专以上，对学历进行要求。2．专业知识岗位所要求的专业知识不能单独用学历来表示，比如化工型生产企业，体育专业大专是不行的。学的专业是机械制造，那么到高科技的软件公司当部门经理，即使他是硕士，也是不行的。3．法律法规政策某些行业需要具备法律法规知识，比如做营销或做进出口贸易，就需要有法律方面的知识或有进出口方面的知识。必备经验分析●工作经历。有的岗位规定需要大本以上、从事本专业五年以上工作经历的任职条件。比如虽然有五年以上的工作经历，但学农业的去化工企业还是不行。●相关经验。●培训经历。就是要经过某种培训才能达到这个要求。比如公司招一个进出口部经理，那么就要求这个人除了有好的工作经历和相关经验外，还要经过ＷＴＯ基本知识的培训。必备能力分析●创新能力。如负责产品研发的，就要求有创新能力，不断有新思路，为产品的创新提出创意和见解。●适应能力。●公关能力和亲和能力。假如是一个普通员工就不一定有这种要求，但是作为一个部门经理或者公关部经理，就需要有较强的公关能力和亲和能力。●决策能力。重要岗位需要有决策能力，能够非常果断、非常清晰地作出决定。必备体格分析●体力。很多工作有体格方面的要求。如劳动密集型的工作，就要求身体健壮，能够从事八小时体力劳动。讲课时需要连续站三、四个小时，必然要求老师要有一定的体力。●视力。有些工作要求有很好的视力，比如汽车司机等。现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案●其他。如听力等。必备特性分析●性别。有些工作有性格的要求。●年龄。●职业道德。如果职业道德不好就不能胜任这个工作。【自检】结合实际制定员工素质岗位标准表19—2员工素质岗位标准表【总结】现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案上面我们介绍了岗位分析的概念，对岗位分析两个的方面，即岗位内涵分析（或者叫岗位规格分析）和员工质要求分析（或者叫员工规格分析）进行了比较详细的述。岗位内涵分析主要讲了“七项内容”和“五种方法”，工规格分析中我们主要讲了员工素质分析“五级法”及分方法等内容。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第20讲岗位说明书的编制【本讲重点】岗位说明书的定义、编制要求和编写步骤岗位任职条件和