《现代企业管理》第10章现代企业生产管理

第10章现代企业生产管理10.1现代企业生产管理概述10.2生产过程的组织10.3生产计划与生产作业控制10.4设备综合管理10.5现代生产管理方式和管理模式10.1.1生产与生产过程1.生产与生产过程的概念生产是企业一项最基本的活动，是企业一切活动的基础，它是一切利用资源将输人转化为输出的活动过程。如图10-1所示企业的生产过程，是指从准备生产开始，经过一系列的加工，到成品生产出来为止的全部过程。在很多时候，产品的生产过程是人的劳动过程与自然过程的有机结合。人的劳动过程是指劳动者利用劳动工具，直接或间接地对劳动对象施加作用，使其按预定目的变成产品的劳动过程。自然过程则是指在某些情况下，生产过程还需要借助自然力的作用，使劳动对象发生物理或化学的变化，如铸件的自然冷却、酿酒时的自然发酵、木材的自然干燥等企业生产过程是企业管理的基础环节，决定着企业生产周期的长短、流动资金占用量的多少及成本的大小，关乎企业能否按时、按质和按量地提供产品或劳务。10.1现代企业生产管理概述下一页返回2.生产过程的构成企业的生产过程，由以下四部分组成(1)生产准备过程。这是指产品投产前所进行的各种生产技术准备工作过程，如市场调研、产品设计、产品试制、工艺设计、工装设计与制造、劳动组织与调整、材料与工时定额的制定等。(2)基本生产过程。这是指直接对劳动对象进行加工，使之变成产品的过程，如钢铁企业的炼钢及轧钢；机械制造企业的铸造、锻造、热处理、切削加工和装配等(3)辅助生产过程。这是指为保证基本生产过程正常进行所从事的各种辅助性生产活动，如夹具模具制造、动力供给、设备维修等(4)生产服务过程。这是指为基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动，如原材料、半成品和工具的采购、保管与发放，厂内运输等10.1现代企业生产管理概述上一页下一页返回在工业企业生产过程的四部分中，基本生产过程是主体。基本生产过程按照工艺特点和使用设备的不同，可划分为若干个生产工艺阶段，如纺织联合企业可分为纺纱、织布和印染三个工艺阶段；机械制造企业可分为毛坯制造、金属切削、热处理、装配和油漆五个工艺阶段。在每个生产工艺阶段中，按照工艺特点和使用设备的不同，还可划分为若干个工序。工序是指一个工人或一组工人在同一个工作场所对同一个劳动对象进行连续加工的生产环节。加工工序直接改变劳动对象的形状、尺寸、性质，是构成生产过程的基本单位。如金属切削工艺阶段，可以包含刨、钻、铣、车、磨等工序。必须注意的是：一批零件在同一机床上加工完第一端面后，再统一调头加工第二端面，或改由另一台同样的机床加工第二端面，应算作两道工序，因为加工不连续了，甚至设备也变了。10.1现代企业生产管理概述上一页下一页返回10.1.2生产类型生产类型就是企业根据产品结构、生产方法、设备条件、专业化程度等方面的情况，按照一定的标志所进行的分类。不同类型的企业对工艺、生产组织、计划与控制工作等方面有不同的要求，划分生产类型的目的就是为了实行分类指导。1.按产品需求特性划分生产类型按产品需求特性划分为订货型生产和备货型生产两种。(1)订货型生产。企业根据用户提出的订货要求进行生产，即没有订单就不生产，企业基本上没有成品库存。生产管理的重点是抓交货期，按期组织生产过程各阶段的衔接平衡，保证如期完成。造船厂就是典型的订货型生产(2)备货型生产。这是指企业在没有接到订单时即已按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足用户的随时需要。10.1现代企业生产管理概述上一页下一页返回为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产和销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。汽车、紧固件、轴承等产品一般是备货生产方式。2.按生产的工艺特征划分生产类型按生产的工艺特征划分为流程型生产和加工装配型生产两种。(1)流程型生产。流程型生产的工艺过程是连续进行的，且工艺过程的顺序是固定不变的，其生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列装置设备加工处理成产品。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。化工、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型(2)加工装配型生产。加工装配型生产的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。10.1现代企业生产管理概述上一页下一页返回这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。机构制造及电子设备制造的生产过程都属于这一类型。3.按生产的重复性和稳定性划分生产类型按生产的重复性和稳定性程度划分为大量生产、成批生产和单件生产(1)大量生产。生产数量很大，但品种很少，要求生产条件稳定，一般采用连续生产标准件厂、大型汽车制造厂、冶金、基础化工等企业的生产过程都属于这种生产类型。(2)成批生产。这是一种将各种产品按一定的批量，定期或不定期轮番进行生产的方式。(3)单件生产。这种生产方式每次一般只生产一种或少数几件产品，它的特点是产品品种多，产品生产数量少，生产重复性低10.1现代企业生产管理概述上一页下一页返回企业的生产类型决定于主要车间的生产类型，车间的生产类型取决于担负着产品最主要的工艺工序。在生产类型中，大量与大批生产之间，单件与小批生产之间，在经济效益和生产组织工作的影响方面都是接近的，所以，又可划分为大量大批、成批和单件小批生产三种类型。不同的生产类型对企业的生产经营管理工作和各项技术经济指标有着显著的影响。如表10-1所示10.1现代企业生产管理概述上一页返回10.2.1合理组织生产过程的基本要求工业生产是一类多设备、多工种、多人员、多方法以及多程序紧密配合的活动，必须进行合理有序的组织安排，才能取得行程最短、时间最省、耗费最少而效益最高的效果。为此，生产过程要按下列基本要求进行合理组织。1.连续性连续性是指产品在生产过程的各个工艺阶段和各个工序之间的移动在时间上是紧密衔接的，是不停顿地进行的。连续性越高，则设备和劳动力的利用越充分，产品生产周期越短，流动资金周转越快，还可减少产品的停放损失。2.平行性生产过程的平行性是指物料在生产过程中实行平行交叉作业。平行作业是指相同的零件同时在数台相同的机器上加工；10.2生产过程的组织下一页返回交叉作业是指同一批零件在上道工序还未加工完成时，将已完成的部分零件转到下道工序。平行交叉作业可以大大缩短产品的生产周期。3.比例性比例性指生产过程各阶段、各工序的生产能力和劳动量要保持适当的比例关系。即各生产环节的人员和设备等要素的数量与效率要互相协调，要注意随情况的变化适时调整。4.均衡性均衡性指产品从投入到产出的过程中，各生产环节都能有节奏地进行，在相同时段内的产出大致相同，或呈上升趋势，人员与设备的负荷没有前松后紧或时松时紧的现象5.适应性适应性指生产过程的组织形式具有灵活性，能及时转换加工品种，适应市场变化。10.2生产过程的组织上一页下一页返回在现代工业企业，由于采用现代科学技术，技术装备复杂，劳动分工精细，协作关系严密，生产过程与外部的联系广泛，上述合理组织生产过程的基本要求就显得更为重要。10.2.2生产过程的空间组织形式生产工业产品，需要占有一定的空间场所，利用一定的厂房设备，并组建相应的如车间、班组这样的生产单位，才能进行。企业在生产中这类设置生产单位、配置厂房设备、布置空间场所的工作，称为生产过程的空间组织从空间上组织生产过程，其目标是实现科学管理和提高生产效率，其要求是系统安排和有效组合。厂房安排，要考虑其结构面积并使制品的传送路线有序而又简捷。设备布置，要按产品加工的工艺顺序来排列，并使设备之间距离合适，同时安排好通道及物料堆放与工具箱安置的面积10.2生产过程的组织上一页下一页返回企业内部生产单位的设置及其机器设备的安排，要根据企业的生产规模、生产类型、生产流程等方面的特点来定。通常采用以下形式。1.工艺专业化形式工艺专业化就是按照生产工艺的特点来划分生产单位。这是把同类型的机器设备和同工种的工人编在一个生产单位。企业的各种产品来这里都只作相同工艺的加工，这个生产单位只完成生产过程的某个工艺阶段。如机械制造厂的机加工车间和铸造车间，以及机加工车间的车工组和铣工组等。这种组织形式的优点是：由于同类型的设备和相同的工艺加工集中在一起，有利于充分利用设备和对工艺进行专业化管理，从而使工艺水平和生产效率提高；由于能满足多品种生产的要求，对产品品种的变换有较强的适应力。10.2生产过程的组织上一页下一页返回这种组织形式的缺点是：零件完成全部加工过程要经过几个车间，因而清点、验收、交接、停放、等待等活动增多，运输过程较长，既耗费人力，又使生产周期加长，在制品数量增多，使流动资金占用量增大；同时，车间之间协作关系繁杂，又易使管理和核算等工作紊乱，甚至出现脱节2.对象专业化形式对象专业化就是按照加工对象的不同来划分生产单位。在这样的生产单位里，按照加工同种产品的需要把各种机器设备和各工种工人编在一起，对同种产品进行不同的工艺加工，完成该产品的全部或大部分工艺过程。如发动机车间、底盘车间、电器组及齿轮组等。这种组织形式的优点是：在制品运送过程减少，降低了运输成本，缩短了生产周期，减少了在制品占用量，节约了流动资金；同时由于各生产单位之间的联系减少，计划管理、生产控制与经济核算方面的麻烦也可以减少。10.2生产过程的组织上一页下一页返回这种组织形式的缺点是：对产品品种变换的适应能力较差；当产量不大时，有些设备常会停歇不用；生产单位内的管理工作和技术工作相对较复杂实际上，一般企业都是综合运用上述两种形式的，称为混合形式。因为灵活兼用两种形式，往往更切合实际，也更易取得整体效益10.2.3生产过程的时间组织产品的生产过程，不仅要求空间上的配合协调，而且要求时间上的衔接有序，使生产周期缩短，生产效率提高。生产过程的时间组织主要是选择运用工件在各工序间的移动方式批量加工的移动方式主要有以下两种。1.顺序移动方式这是整批工件在上道工序全部加工好以后，才一次性转到下道工序加工。如图10-2所示10.2生产过程的组织上一页下一页返回这种移动方式加工周期的计算公式如下：式中，n为整批工件的数量；t为每道工序单件加工时间；m为工序数；为整批工件通过全部加工工序所需要的时间2.平行移动方式这是批件加工中，每个工件都是完成一道工序的加工后，便单独转到下一工序，这样，使得整批工件在各道工序之间处于平行加工和平行移动的状态。如图10-3所示。这种移动方式加工周期的计算公式如下：

式中，长为最长的工序的单件加工时间。10.2生产过程的组织上一页下一页返回10.2.4流水作业流水作业又叫流水生产。它是指产品在各道工序和各个工作地之间，按照预先规定的路线、速度和间隔时间，连续不断地进行加工的一种生产组织形式。流水作业生产线(流水线)的主要特点如下：(1)流水线上固定生产一种或几种产品，每个工作地固定地完成一道或几道工序(2)工作地按照产品加工工艺过程的顺序排列，配有专用设备，产品按单向路线传送。(3)产品传送用传送装置，如传送带等(4)流水作业过程连续不断，各工作地的加工在时间上相等，每道工序的加工在时间上相等或成倍数关系，整个过程讲节拍，有节奏(5)各工作地生产能力平衡，生产过程稳定10.2生产过程的组织上一页下一页返回流水作业有充分利用人力设备及有效缩短生产周期等突出的优点，是效率高，并且效益好的一种生产组织形式。但是，它须在任务稳定，产品批量足数量大时，才能充分显示其价值。10.2生产过程的组织上一页返回10.3.1生产计划主要指标生产计划是企业经营计划的重要组成部分，它对企业在计划期内生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期限等做出规定，是企业在经营计划期内完成生产目标的行动纲领‘已是生产管理的重要依据，也是编制生产经营其他计划的重要依据。生产计划可分为中长期生产计划、年度生产计划和生产作业计划，其主要指标有以下四方面。1.产品品种指标产品品种指标，是指企业在计划期内应该出产的产品名称、种类、型号、规格等。如空调厂生产的空调，有柜式、窗式、壁挂式等，有单冷型和冷暖型等，有二匹、大一匹、小一匹的等。品种指标表明企业在花色品种方面满足社会需要的程度，同时也反映了企业的生产能力和技术水平，是生产计划要确定的首要问题10.3生产计划与生产作业控制下一页返回2.产品质量指标产品质量指标，是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量要求。产品质量指标有产品的技术性能、使用寿命、有效成分的含量、优等品率、一等品率等，它是衡量产品使用价值的重要标志，也是企业技术水平和管理水平的综合反映。3.产品产量指标产品产量指标，是指企业在计划期内应该出产的合格产品的数量。“合格产品”包括成品和用于出售的半成品。产量指标是表示企业生产成果的重要指标，是企业进行供产销平衡，计算成本和利润的基础，也是企业安排生产作业计划，组织日常生产的依据。4.产值指标产值指标是用货币表示的产量的价值量的指标。“产量”包括企业在计划期内的全部产品和全部工业性劳务的数量。产值指标有商品产值、总产值和净产值三种形式10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回(1)商品产值。即产品产值。它是企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和完成的工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。商品产值包括三部分，计算时可求三者之和：商品产值=本企业供销售的产成品和半成品的价值+外单位来料加工的加工费+对外承接的工业性劳务的价值商品产值反映在计划期内企业可获得的销售收入，它是完成财务计划和利润计划的前提。(2)总产值。它是企业在计划期内应完成的以价值量计算的生产总量。它一般按不变价格计算。总产值的计算公式是：总产值=商品产值+订货者来料加工的材料价值+(期末在制品、半成品和自制工模具的价值)-(期初在制品、半成品和自制工模具的价值)总产值指标常用于反映企业的生产规模、发展速度及计算劳动生产率。但因转移价值的影响，总产值往往不能正确反映企业的生产成果。10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回(3)净产值。它是企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算，计算公式是：a.净产值=总产值-物资消耗价值b.净产值=工资+税金+销售利润+属于国民收入初次分配的其他支出。净产值由于扣除了部门间重复计算的部分，不受原材料等转移价值的影响，因而能比较正确地反映企业的生产成果，是国家计算国民收入的依据。净产值仍要受价格的影响。企业确定生产计划指标时，要了解外部环境，掌握市场需求情况，贯彻以销定产的原则，同时要摸清企业内部情况，掌握企业的能力。10.3.2生产作业控制1.生产作业计划的编制编制生产作业计划，不同生产类型的企业有不同的方法10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回(1)在制品定额法。在制品定额是指在一定的技术组织条件下，为了保证生产连续而均衡地进行，所必需的最低限度的在制品数量。在制品过多会增加流动资金占用，过少则会使生产脱节，所以要给在制品确定一个合适的定额。在制品定额法可用于大量大批生产企业。这类企业产量大，各环节之间的分工协作关系稳定。只要把各环节的实际的在制品始终稳定地控制在制品定额这个数量水平上，就可以保证生产过程协调正常地进行。用在制品定额法编制生产作业计划，要根据生产计划任务确定最后一个车间的出产量和车间半成品的外销量，再从这个最后车间开始，按照产品的反工艺顺序，连锁地计算各车间的出产量和投入量，最后确定产品第一工艺阶段的、最初的投料量。计划中要考虑各环节的在制品定额及废品量、期初在制品预计结存量。(2)提前期法。提前期指产品在各车间投入或出产的时间，与成品出产时间相比所要提前的大数，分为投入提前期和出产提前期两种。其计算公式是：10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回某车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期；某车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期。提前期法(累计编号法)，就是编制作业计划时，将预定的提前期标准转化为提前量，以此规定车间的生产任务，使车间之间由“期”的衔接变为“量”的衔接。这种方法适用于成批生产企业，这类企业不同品种轮番生产，各在制品往往同时存在于不同环节中，而各自的生产周期、提前期则是比较固定的。采用提前期法，要从某一计划批次开始，按照产品投产的先后顺序，对产品数量进行累计编号。在同一时间上，产品在某一环节上的累计号数与同一产品成品出产累计号数之差，叫提前量。提前量与提前期的关系公式是：提前量=提前期×平均日产量10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回采用提前期法来规定车间计划期生产任务，要先计算产品在各车间计划期末应达到的出产和投入的累计号数，再计算各车间在计划内应完成的出产量及投入量，并将该出产量或投入量调整至与该产品加工的习惯批量相对应，最后确定为车间生产任务。其投入量计算公式是：计划期车间投入量=计划期末投入累计号数-计划期初已投入累计号数(3)生产周期法。产品的生产周期是指产品从原材料投入生产开始，到成品出产为止的全部日历时间。生产周期法适用于单件小批生产企业。这类企业常常根据订货合同来确定生产任务，不可能对品种、数量和时间作模式化的安排，而应着重考虑如何合理搭配加工，使车间负荷均衡，且满足交货期的要求采用生产周期法规定车间生产任务，就是根据交货期限，为每一批货编制出生产周期进度表，再据此确定各车间的投入产出时间如表10-2所示10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回产品投入和出产进度表可以帮助各车间实现衔接，协调生产进度，平衡车间的生产育旨力2.产品生产进度的安排产品生产进度必须根据不同生产类型的特点，作出相应的安排(1)大量生产。这种生产类型的企业，总是稳定地生产着少数几个品种，各工序的专业化水平高，往往采用许多专用的、自动化程度高的高效率设备，且工人操作熟练。因产量大，生产条件又稳定，较易按季按月均衡安排生产，任务分配方式有：平均分配、分期递增、小幅度连续递增和抛物线形递增四种方式。(2)成批生产。这类企业一般是交替地成批生产几种产品，生产的专业化程度和连续性偏低，常要进行设备和工装的调整。这类企业安排产品生产进度，要处理好满足社会需要与提高企业经济效益之间的矛盾，既要分配好产量，又要搭配好品种。具体可采取以下几种方式：10.3生产计划与生产作业控制上一页下一页返回①需求较大且稳定的产品，可均衡安排，细水长流，使生产稳定，减少设备调整的耗费。②产量较少的产品，应集中生产，减次数以增批量，使组织工作简化，生产效率提高③做好品种搭配，使劳动力、设备、生产场地等常年负荷均衡，利用合理(3)单件生产。这类企业产品品种多，工装设备通用性大，工人技术水平要求高。因产量小，技术准备工作量大而复杂，如何在满足用户之时更有利于提高企业效益，是安排生产进度时首先要考虑的问题单件生产企业的生产进度安排可采取以下方式：①先安排已经明确的订货任务；②可能时，产品按季统筹安排，以免生产技术准备工作和关键设备忙闲不均；③加工特点相近的，安排在同期生产10.3生产计划与生产作业控制上一页返回10.4.1设备综合管理的含义设备是企业中价值额较大，使用年限较长，在使用过程中基本保持着原有实物形态的物质资料。设备综合管理是生产管理的重要内容。设备综合管理指从设备的选择、安装、使用、维护、改造及更新，直至报废这一全过程的管理活动。设备综合管理的实质是依据企业的生产和经营目标，对设备生命周期内的所有物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。10.4.2设备的选择与评价投入资金来购置或改造设备，需要对设备进行选择与评价。

1.设备购置的技术性评价(1)生产性。即设备的生产效率，是在单位时间内生产的产品数量(2)可靠性。即设备在规定条件下及规定时间内，完成规定功能的概率。设备丧失规定的功能称为故障。10.4设备综合管理下一页返回(3)维修性。即设备维护、保养和修理的难易程度(4)安全性。即设备对安全生产的保障能力。(5)节约性。即设备节约资源的能力。(6)环保性。即设备减少环境污染或改善环境的能力。(7)成套性。即设备的配套水平和配套能力。(8)适应性。即柔性，是指设备适应不同工作条件，加工不同产品，完成不同工艺的能力。(9)耐用性。即设备应具有一定的自然寿命2.设备购置的经济性评价可对不同方案进行经济评价，从中选择经济性最好的设备。经济评价的常用方法有设备投资回收期法和设备效率分析法10.4设备综合管理上一页下一页返回(1)投资回收期的计算公式投资回收期=设备投资额(元)/采用该设备后净增收益(元/年)设备投资回收期短，表明其经济性好。(2)设备费用效率的计算公式设备效率=设备综合效率/设备的生命周期费用生命周期费用包括购置费和维修费，综合效率包括设备的生产效率及其可靠性、节能性和环保性等。效率越高，表明其经济性越好10.4.3设备的故障规律与效能改善1.设备的故障规律设备在使用过程中可能会出现故障，从而影响生产的正常进行。因此，分析和研究设备故障发生的规律，减少设备故障的发生，是设备综合管理中一个重要的问题。一般情况下，设备故障呈现出以下规律，如图10-4所示10.4设备综合管理上一页下一页返回(1)早期故障期(磨合期)。因设计、制造、安装原因或操作者不适应，故障率先高而后低。(2)偶发故障期。这时设备长时间地处于正常运转阶段，故障率最低，问题多出在操作使用不当。(3)磨损故障期。故障随磨损加剧而频繁发生2.设备的合理使用(1)根据生产的要求经济合理地配置设备(2)按设备的性能、精度、能力等，恰当安排加工任务和工作负荷。禁止超负荷用机和“精机粗用”，避免非正常磨损；防止不合理停台，注意提高精密、大型和稀有设备的利用率，不要“大机小用”。(3)为设备创设良好的环境，确保正常工作。高精设备尤其要控制好震、尘、湿和温10.4设备综合管理上一页下一页返回(4)配备合格的操作者。操作者要熟悉和掌握设备的性能、结构、工艺加工范围和维护保养技术，做到会操作、会保养、会检查，以及会排除小故障。精密和复杂设备应指定专人操作(5)完善责任制，确保正常养护与遵章操作3.设备的磨损规律与设备的有效利用设备在闲置时，会因自然力的作用而生锈、腐蚀、老化，设备在使用中，会因磨擦、振动和疲劳而损坏和变形，这是有形磨损。设备在使用的初期磨损较快，其零件凸凹不平的加工表面由磨损而“走合”；表面磨平后，设备进入长时间的缓慢的正常磨损阶段；达到相当程度后，设备又进入急剧磨损阶段。因此，应对有形磨损，有效利用设备，要做到：加强管理，减少闲置设备和闲置时间，做好闲置时的养护；在初期磨损阶段，要加强检查，及时调整；在正常磨损阶段，要合理使用，搞好保养，降低磨损速度；在急剧磨损阶段，要密切观察，及时报修，防止设备损害加工质量与发生安全事故。10.4设备综合管理上一页下一页返回设备还有无形磨损。这是指由于技术的进步和先进设备、等效低值设备的使用而使原有设备贬值。应对无形磨损，要做到合理购置设备，提高设备的完好率，利用好在用设备。4.设备的检查和维护设备在使用中，要做好日常检查和定期检查，并坚持正常维护，减缓设备的磨损速度，延长设备的使用寿命，使其工作正常，确保安全，确保加工质量设备的维护保养包括以下四方面。(1)日常保养。包括清洁、润滑、检查零件状况，以及紧固松动部位等。这是每班必做的。(2)一级保养。在做好清洁、润滑、检查和紧固的同时，重点做好设备部件的调整(3)二级保养。在一保的基础上，重点进行内部的清洗、润滑及调整和小件及易损件的修复和更换10.4设备综合管理上一页下一页返回(4)三级保养。重点对设备的主体部分进行解体检查和调整，更换部分零部件，并对关键零件的磨损情况进行测量与鉴定。5.设备的效能改善(1)修理。修理是针对设备的磨损状况所作的故障预防措施和故障排除措施。修理分为小修、中修和大修，大修要对设备作整体的修复。(2)改造。改造是要以较少的投资提高原有设备的性能，使其适应企业开发新产品、提高产品质量、节约能源、消除污染等新的要求(3)更新。设备报废之时，技术落后而被淘汰之时，无疑应该更新。设备老化，维持运行的费用提高，过了经济寿命期，也应该更新。经济寿命指设备从开始使用到年平均使用费用最低时所经历的时间。10.4设备综合管理上一页返回10.5.1准时生产制准时生产制(JustInTime，JIT)的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化及个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备及流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费10.5现代生产管理方式和管理模式下一页返回1.JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品(零部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化及看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下(1)生产流程化。即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。(2)生产的均衡化。即将一周或一目的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。10.5现代生产管理方式和管理模式上一页下一页返回因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。(3)看板管理。即把工厂中潜在的问题或需要作的工作表现或写在一块显示板上，让任何人一看显示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列