丰田案例分析

丰田案例分析篇一：丰田案例分析】4、企业文化丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个t代表丰田公司品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心11logologo22成立于成立于19371937年年88月月2828日，总部设在日日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。冠、丰田等系列高中低端车型等。2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。33使命：通过汽车，创造富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会企业的长期发展目标：??可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐“为了实现可持续发展社会的公益活动企业经营理念：??对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本??对生产--以精简为手段，追求低成本；??对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量；??植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。丰田纲领5、丰田的绩效考评体系11、丰田公司员工编制控制欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。、丰田公司的招聘理念丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。、丰田公司对应届生情有独钟同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，InFIi工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。InFIi因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。22当新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足33、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

、员工福利花样多多。像四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。44稳定的就业机会对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。严格筛选。旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，严格筛选。旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，教育培训丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。、奖励制度丰田公司重奖励，轻处罚。每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。周末游玩活动、聚餐吃饭。年末，公司会邀请员工的家属到公司参观、或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。、公司交流体系、公司交流体系公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。55丰田公司绩效考评称为面谈培养通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实现量变到质变的过程。每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。关于“成果主义”关于“成果主义”关于“能力主义”“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4s、团队协作等方面。44丰田的生产和管理系统长丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。业经营管理效仿的榜样。丰田的管理模式，英文缩丰田的管理模式，英文缩写为tpstps（（toyotatoyotaproductionsystemproductionsystem11、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。中的两大支柱就是：（1）准时化（justtime）所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。(2)自动化丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。2、、核心竞争力之二：产品研发管理模式核心竞争力之二：产品研发管理模式————精益开发精益开发制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上，实施丰田生产系统(TPS)只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和技术。建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的=J终质量。产品的=J终质量。每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完jit管理及零库存管理，导致出现紧急事故时，产品不能及时送达客户。结构设计、由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出现问题，例如“刹车门”事件。1、不断改善、现地现物、不断改善、现地现物即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现状当作最差的状态。状当作最差的状态。现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效。现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效。2、质量是产品的灵魂、质量是产品的灵魂丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产方式，如“视觉管理”“发生问题之前暂停”。方式，如“视觉管理”“发生问题之前暂停”。质量之于产品恰如“木桶效应”，只要一个小的环节出质量之于产品恰如“木桶效应”，只要一个小的环节出现失误，便会前功尽弃。现失误，便会前功尽弃。因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻坚的重点。坚的重点。33在70年代油价飙涨时，消费者不堪重负。丰田及时注意到这一动态，全力开展节油轻便型汽车的研发，一经推出，便在欧美市场大受欢迎。顾客第一，是终端制胜的法宝。只有深度发掘消费者的各种潜在需求，才能不断提升企业的赢利能力。44丰田如同多数的日本企业一样，一直保持着极低的人员流动。这得力于“终身雇佣制”，而且在薪酬设置上实行“年功序列制”，在生活细节上关心底层员工。现代企业应该能够营造一种温馨和谐的家庭氛围，为广大员工的长远幸福考虑，实现企业价值与社会价值的统一。55丰田一直保持着对企业开创开拓者——丰田家族的深深敬意。十分注重企业历史文化的发掘，并对这些传统与文化大力宣扬。一个企业若是有生命，就一定要有自己的思想。丰田人的企业传统文化理念的强化过程，有效地增强了企业的凝聚力与向心20092009年年88月月2424日，丰田在日，丰田在华两家合资企业华两家合资企业——丰田、一汽丰田宣布，由丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自于零部件出现缺陷，自88月月2525日开始，召回部分凯美日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计拉轿车，涉及车辆总计688314688314辆。这是我国辆。这是我国20042004年实施汽车召回制度以来，年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。数量最大的一项召回。丰田公司总裁丰田章男危机的背后危机的背后（一）“精益生产”压缩成本也压缩了质量（一）“精益生产”压缩成本也压缩了质量（二）“零部件通用化”操作使风险增大（二）“零部件通用化”操作使风险增大（三）高速扩张战略失误，“丰田神话”破灭（三）高速扩张战略失误，“丰田神话”破灭迅速扩张改变产业结构，迅速扩张改变产业结构，传统品质管理传统品质管理鞭长莫及鞭长莫及高速扩张使成本居高不下，高速扩张使成本居高不下，“强行瘦身”超出合理水平“强行瘦身”超出合理水平激进扩张中遗失丰田精神，激进扩张中遗失丰田精神，品牌面临信任危机品牌面临信任危机4.人才缺乏忧患意识不够人才缺乏，忧患意识不够（四）“召回门”背后的贸易保护影子（四）“召回门”背后的贸易保护影子（（五五））危机反应力差危机反应力差,,危机管理存在相当大漏洞危机管理存在相当大漏洞丰田的未来丰田的未来我们小组通过几天的讨论和研究，发现丰田汽车公司管理方式和生产我们小组通过几天的讨论和研究，发现丰田汽车公司管理方式和生产模式的优越性和合理性。同时发现了管理学这门学科的魅力所在，我模式的优越性和合理性。同时发现了管理学这门学科的魅力所在，我们小组总结为这几个字：们小组总结为这几个字：科学与艺术的融合科学与艺术的融合事理与人情的统一事理与人情的统一应用与创新的结合应用与创新的结合东西方文化的互动东西方文化的互动魅力远远不止于此。学习、运用管理学，可以提高我们的提高智商魅力远远不止于此。学习、运用管理学，可以提高我们的提高智商情商财商，使我们学会正确地做事、做正确的事情商财商，使我们学会正确地做事、做正确的事，更重要的，使我，更重要的，使我们从中体会科学之美和人性之美，让生活更加充实和充满乐趣。们从中体会科学之美和人性之美，让生活更加充实和充满乐趣。总之，管理学是我们通往成功的阶梯，通往更高人生境界的阶梯。总之，管理学是我们通往成功的阶梯，通往更高人生境界的阶梯。谢谢观赏谢谢观赏祝大家身体健康生活快乐【篇二：丰田案例分析】丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的东方不败有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。细微之处见管理中国人可能习惯了自由，不大循规蹈矩，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年循规蹈矩，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，绿色通道可以步行。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有越雷池的人。也就是说丰田公司的安全管理润物细无声，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的以人为本，这个人中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是质量第一，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是节约，以各种方法截流，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了精确生产方式。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。不拘一格用人才在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。丰田成功案例2：日本邮政事业作为日本国营事业，如今已走过了130多年风雨历程，众所周知根据日本2005年10月公布的邮政私有化法规中，日本在2007年10月被重组实现了民营化。其组织构架和各支店作为民营企业，为了在竞争中取胜，分别展开了各式各样的经营改革。此次本刊关注的是丰田生产模式（tps）的引进与挑战。在迥然不同的行业中开展丰田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在学习tps后创建了jps（日本/邮政/系统，以下以jps记述）目前，jps正处于消化吸收阶段，并向全日本渗透、落实的阶段。为了确认其发展现状，编辑部得到了担任日本邮政的jps引进指导负责人，在丰田汽车工作的林郁雄先生的大力支持，并现场访问了在jps引进中，效果卓越的该公司三乡支店（埼玉县三乡市）。（菊田一郎）从越谷店开始在琦玉县三乡以及全国13个分店推进迄今为止，日本邮政集团是由日本邮政株式会社旗下，负责邮政事业的『邮政事业株式会社』，负责门店窗口业务的『邮政局株式会社』，以及作为金融部门『邮政储蓄株式会社』和保险业务的『kanbo生命株式会社』的四个公司组成。自2007年10月1日成立后，在2008年秋天迎来民营化1周年的邮政事业株式会社（俗称日本邮政，以下延用），投身到民营化潮流，从数年前开始，为了确立企业竞争力，而大力开展高效经营活动。据日本邮政/jps推广本部jps企划部的菊池三雄部长介绍，邮政事业厅在2001年左右，已经开始了如何提高生产效率的研究，其研讨结果终于在2003年1月，在当时闻名的一号越谷支店（大规模的地域性分店）率先引进jps。来自全国的改善负责人汇集在越谷支店，直接接受林先生等丰田顾问的指导。经过大约半年左右的研修之后回到各地，进行大范围推广。但是，截止到2008年12月1日，日本全国仍有1,091家分店，不能一下子全部推广。关东分公司/jps推广部的岩本孝一部长介绍说：无法全部顺利推广，因此从日本全国13家分公司各选出一处示范分店，引进在越谷支店学习的经验技术，然后在分公司内扩大展开。关东分公司已经在越谷支店（统括分店）推广及以全国平均规模的分店为出发点，选择了三乡支店。关东分公司有161家分店，除了9家区域性分支店以外，基本都与三乡的业务内容类似，容易推进应用。做为jps推广最早的越谷支店，之后由于功能分离，一部分转移到新越谷支店，因此现在已经从示范店被分离出来。2003年5月被指定为示范店的三乡分店在2003年8月实质性开始引进jps。对于其他12家示范分店是全国区域性分支店，日本邮政全国1091家分店中有类似三乡分店规模的共1021家分店，是以投递为主要业务的一般分店的代表三乡分店的渡边浩支店主如是说（图表-1）。从此以后，三乡的jps引进不仅仅包括历任店长和现场负责人、员工直至非正式的员工也要参与到活动中来，顺利开展，做为一般分店的示范事例名扬全国。据说听到这些到三乡来访问的国内外参观者已累计超过5000人次，大家都给予了很高评价。可是这一部分已经过去，从正面报导的日本邮政的成功事例，我们很少看到。相反，对于不是制造业却引进tps而苦恼的有关人员和现场进行揶揄辛苦的论调，却时有发生。据说当时，曾出现过种种担心，比如说，作为制造业的丰田生产模式，是否能在邮政事业中，得到应用的质疑声音，以及对变革的抵触，成本意识匮乏的公务员制度，和民间的竞争危机意识的欠缺等等。真实的情况如何呢?本报导将原汁原味的，再现了邮政事业现场，大力改善的活动和成果。三乡分店的基本业务流程这里我们首先确认，做为一般分店的三乡分店，1天的基本业务流程。每天计7趟，从全国各地寄到三乡分店业务，覆盖区域的邮件/包裹，从统括分店用卡车送达。第一次是在6点-6点半，必须在投递外勤人员出勤时间8点前，用1-2小时的准备时间，按照收件人地区分开来。因此早晨是一天工作的高峰，在负责处理的邮政科，除了5名公司职员外，以2小时为单位，集中投入非正式公司职员有12人（员工数是除去加班，按照工序的平均实际投入数，总计与图表-1的全公司职员数不一致。以下相同）在一般的物品流通中心，入货准确数量，在配送到达之前并不清楚，每日每月都会发生变动。三乡分店平均每天小型邮件50,000封/日，大型邮件6,000封/日左右。这需要物流笼车26台左右，换算成料箱需350个左右。用手工作业和自动分类机，根据各个法人与个人地址为区域进行分选，并且按照投递道路顺序进行投递。投递从8点开始，收递科员工出勤，进行按户组织好顺序等的事前工作，从10点前后开始乘摩托车投递，区内通常投递25区和28个住宅区，用6小时左右结束。相当于一天投递和如下所示的收集，收递科的员工人数，公司职员为26人，非正式员工41人。业务地域范围内的邮筒有90个，便利店的委托处，用小型卡车进行集中收取/暂存的邮件/包裹平均每天20,000封左右。拥有员工5人，非正式员工11人的邮政科职员将这些邮送物品、包裹按照全国各处派送地区进行分选。用自动分选机，规格之外的邮件和包裹用手工作业分选，届时将利用傍晚在很紧凑的2-3小时里来完成。分选好的邮件/包裹，在本区内的平均投递为4,000封/天，向全国各地分选店派送7次平均16,000封/天。根据作业原单位引进的标准化那么以上述的分店内业务为对象，具体介绍在这个5年时间里三乡分店的jps引进/改善的成果。做为第一年的2003年，首先挑战引进jps基本的作业原单位。所谓原单位是从tps基本作业改善着眼点的标准化理念出发，确定一定时间内标准工作内容/工作量，并记作一个单位的计数管理，实现工作可视化的基本理念。照片-1是引进原单位之前的分选工作状态。投入邮递物箱数量和细节顺序无确定，动用多人工作，1个人的工作量和整体结束时间无法预测。渡边分店长介绍说开始时只是模仿，接下来按照以前经验的工作内容全部数值化，1个人在15分钟内能做的工作内容作为一个工作单位。根据这些，计算今天的工作量需要几个人，什么时间结束，转化为工作可视化。以15分钟的工作内容为1个周期，并且往循环圈下去。其前提即为原单位。地区分支店配送到的邮递物从换装料箱时，以前没有规定装入量，所以直到装满为止，现在确定装入1箱大概的封数，小件500封，大件400封等，（根据确认的统计数字，设定箱子的八分满为基准），将此作为15分钟内应该处理的工作的原单位。（照片-2）每箱原单位数量按尺寸来规定，在工作现场用照片进行揭示（照片-3，4）。根据这个情况替换箱子时，可以把握从现在开始应该做的工作总量，如果业务量增加也可以提前要求提供支持。工作人员将准备好的原单位箱子移动到分选场所，取出邮递物，进行分选，分选口满之后装入箱子，箱子装满后装载到手推车上。搁置空箱。在此期间，配合进行进度管理板也开始移动。这就是1个循环周期的工作。现在每个人的工作进展状况在进度管理板上一目了然。根据工程的不同，详细过程也不尽相同，请关注实际的工作样子，一人工作/式作业（全部以原单位做为基准）根据原单位推行的标准化工作优点如下：明确一个人的工作量，可以进行适当的配置。正确制定业务运行计划和实施。能排除徒劳的工作浪费。因为决定了动作，有异常情况马上能够知道，进行解决。提高工作质量和稳定工作状态。单人完成工作，引进立式作业同样在2003年，三乡分店引进单人完成作业工作台。照片-5、6是导入之前小型邮递物作业工作的状态。将邮递物品排列在大桌子上接受和收集，几个人围在一起进行工作，整体的工作量和单人的工作内容/顺序都不明确。如照片-7、8那样的引进做成单人完成工作台，作业台，料箱台都是树脂管组合而成的手工制作品，装有脚轮能够移动。按原单位箱子为单位准备好的邮递物品，采用标准化单人工作专用台，以前需要4个人的收集工作，现在2个人就可以搞定，从而节省2个人力。同时能立刻知道进展状况和异常情况。在收递科，以前在邮政科进行分选的下一工序的详细分选工作，如照片-9那样将用台车装载箱子进入通道，工作人员是坐着进行投送区域的分选，按户排序投递。因此和上面一样，对单人工作理念，如照片-10那样引进了单人完成工作台，实现了高效化和可视化的双重效果。因为习惯了以前的坐着工作，如今改变成在制造现场才有的站着工作，虽然也有排斥，但是因为其高效、活动灵敏的特点，不久就得到了认可。通过过s管理引进分拣机，改善作业空间以前，除了接收邮递物品，送到其他分店的派送分拣也一直依赖于手工作业（照片-11）。以前总公司也认为三乡分店没有引进自动分拣机的空间，看起来也是不可能实现的。但是机器的瞬间派发能力高，业务集中时省人和工作迅速的效果明显。在现场虽然也努力想做些什么，仍然不能保证有空间。但是在引进jps第二年的2004年，切实落实被定位为丰田式改善基础工程的现场4s管理=整理、整顿、清扫、清洁。其结果，狭小的分照片区域产生了空间，实现了自动分拣机的引进（照片-12）。采访当天分拣正面的拥有350分拣口的分拣机正以眼花缭乱飞快的速度（3万封/小时）分拣着邮件。接下来05年的一个话题是mlogi的开发和导入。m是三乡的头一个字母，彻底改善了超过800种的格式书类（在营业窗口顾客使用的发票，小包标签等除外）的购买，管理，保管方式（物资管理）。以前各分店对于这些格式纸的处理都是相同的，每个邮局都习惯购入一年左右的量，再保管起来使用。没有这个月/这一周需要多少张的概念，每年购入相同的量。因此格式纸类的仓库是哪里都占有相当大的空间。渡边分店长透露。因此在三乡分店那里，物品仓库也彻底实行4s管理，通过管理板将格式纸的库存状况进行可视化管理。在卡片上显示一周左右的库存量，在剩余只有1周量左右时订货彻底打破原来的规则，这是把tps作为参考的jit化构思。然而当出现有完全不变动的卡片时有异常需要调查时，在每个科室都有能放库存的仓库和橱柜，明白了双重管理这件事。移动式分选架，存款保险科的动作jps逐渐扎根，在实际开展工作的2006年，开发并引进了移动式分选架，注意一天只工作1.8个小时这一点，固定式的金属分选箱换成了移动式的，自然也废除了收递科员工的搬取邮件的流程，节省了空间。基于此，收递科员工每天的工作量，减少了1.3小时，节约出34.7的空间在2006年，值得一提的是设置在其他房间的存款保险科也开始了改善活动。负责存款，对保险的员工有严格要求（遵纪守法），管理人员有义务每个季度检查员工的桌子抽屉。不仅仅是个人物品，带入过期的宣传手册也是违反规则，最坏的情况是停止外勤人员工作。在此科室基于jps从最初开始断掉浪费和恶劣的根源的理念，如果那样废除桌子和抽屉于是就废除了自己的桌子，做成和引进了用最小的桌面和透明抽屉组成的立式工作台（照片-17〜19）。日本国内外都评价这是一个突破。前来视察的欧洲银行有关人士说这样的改善真是望尘莫及啊还有某ceo说我们银行也要引进。工作进度管理板的进化在2007年继续推动引进包裹交付管理板，住宅区投递工作管理板，并且向其他分店的横向推广也正式开始。其中2008年工作管理板的进化成为三乡分店的一大亮点。工作管理板自2005年开始依次引进，与其他局相同，通常情况下以工作原单位粘贴写有一目了然工作量的卡片，根据进展状态，仅仅限于动态进展管理水平的灵活运用阶段。但是在三乡更加灵活运用此工具，考虑次日/当日的工作计划制作和消减浪费相关的可视化管理。采访当天，结束工作之前2个递科的员工在管理板前商量着什么（照片-20）。询问了一下，说的是正在制作的明天业务运行预定方案。基于次日的投递预测数量，谁负责哪个地区，以怎样的顺序投递，在计划配置板上用卡片做出来，在这个方案基础上次日早上，以班长为核心举行会议，根据到达的实际数量调整决定今天的配置（照片-21，22）。员工一天在管理板前驻足2-3次，真正做到灵活运用（同）。据此，不必再当天早上手忙脚乱地决定顺序，消除浪费、用最小的人员配置发挥最大的效果。年度前后，积累了改善实际成果的2006年，三乡局的职员自发提案举办各科成果改善事例发布会，来自公司全科多数的职员参加了局内改善发布会。互相理解本科、他科的成果，在公司内部横向展开，发挥了很大作用。今后的课题/平均化，强化，维持营业但是，还是有遗留的课题。tps重视业务的平均化，顾客根据需要寄出邮递物，当天的到达量是变量且不可控制。在三乡分店根据原单位化和管理板的直观可视化，完善了尽可能采取高效，消减浪费的体制。以前全面活用3〜4个月的资料被认为是没用的，后来调查1料箱放什么放多少封进去，并且进行平均化，编制从料箱数大致计算出封数的一览表。按照一个原单位放置一张提示卡片，如此能迅速确定工作量以及大致目标时间。采用的这些措施并取得了很大成果，这是三乡分店引以为荣的地方，同时研讨向其他分店的横向开展。可是平均化该怎么做呢?不能是工作人员从过去的实际成果，而是趋势预先配置一定数目，今天多所以在三乡分店，在价钱上打一定的折扣，对投递日期不太着急的企业dm,根据当天的到达数量调整投递量，努力做到平均化。另一方面，考虑到民间企业的物流中心，出货订购数根据顾客情况同样在事前不能知晓，事前出货信息(asn)以前一天的数据为准的系统为例，在某企业，依据这个资料调整着次日的人员安排和现场的准备情况上。在邮政事业上，地域区分支店的分选终止时能迅速知道从全国各地到各分店的派送邮递物的数据这样能在在全国的到达分店和网络上共享，理论上是可行的吧?是的，实际上现在正在向总公司申请，稍微需要一些时间渡边分店长解释说。现在与日本通运等大规模物流经营者的结盟已经开始，与民间经营者的经验技术共有也在推进之中，也能期待新的进一步的发展。三乡支店提出强化营业活动和提高质量作为2008年度大的主题。营业是贺年明信片、中元节和年末的小包邮件商品等，由收递科负责的对外销售活动。三乡的生产性已经达到一定水平，没有营业就没有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，没有作为工作的营业活动时间相同分店长说。营业作为收递科员工的重要工作，在消减浪费产生的时间同时，粘贴大约花费15分钟的营业内容提示，进行可视化管理的同时，盲目加班，在工作时间内不加班，谋求营业的充实。还有一点，将质量作为焦点，在不发生错误投递和事故等方面多下功夫。像三乡分店那样改善活动已经扎根发芽的现场，继续和保持成为两大要点。为了推进改善业务，日本邮政在各分店安排改善人员。现在在三乡有员工和非正式员工各2人总计4人。在提高生产率，优化人员的行动中，总人数180人的规模下，投入4人来持续改善并不容易。改善人员是接受了丰田顾问指导的人才，专职担任每天改善推进业务。改善人员是比较孤立的，所以管理者不时要一边给予支持，一边在实际的改善业务中持续培养新的人才。在这个扎根，发展的过程中，领导要坚持到底，不断呼吁大家改善。渡边分店长说。三乡分店五年时间里的改善成果如上所述，通过5年的改善，三乡支店取得了怎样的成果呢?编辑部此次特别获得了，刊载实际成果资料的许可。表示的是5年时间里三乡分店的处理物数，生产性，人工费的推移。但是在读取时稍稍需要注意。处理件数在关东/近畿圏正像图中显示那样不断增加，所以需要考虑到人工费。有的地方有减少趋势，根据地区环境的不同也应该进行比较。中间的生产率显示的是累计了各工程改善成果的数字。从第一年到第三年，连续完成了10%的改善，在那之后也持续5%，3%以上的改善。针对2008年3%的改善目标，已经于上一个9月末达成了3.2%。但是虽然这个工程的生产力被提高了5%，产生的剩余产能多分配给其他业务，并不能直接体现消减了人事费5%，这是所谓的难点。另外反映降低成本的实际状态的是人工费的消减状况。首先作为大背景下，这几年首都圈的邮政局人工费单价的整体上浮，加之邮购目录等册子小包处理的大幅度增加，而其他局持续着一年3〜7%的上升幅度。在三乡从第一年的2003年8月开始引进jps，那个趋势并没有改变。16年引进原单位和专用工具，人工费持续上升。改进的效果在2005年开始体现出来，在2006，2007年达到了小幅度的消减。从2006年开始，处理量以5%以上的速度增长，并且在其他局的处理量也以百分之几的上升之中，达成了降低人工费的结果，可以说实际改善的成果要高于体现的数字。包括从国营到民营的大转换，改善前后的数值评价确有难点，加上4s管理，专用工具和管理板之外的可视化管理的三乡分店现场，让时隔数年访问邮政事业的笔者倍感吃惊。尽管每月持续采访各家公司的物流现场，也是第一次见到这样彻底消化吸收tps,改善完善的现场。而且公司高层和现场人员的「内心」，正在渗入已经作为日本邮政固有的jps,已经确立起来。丰田汽车的公司理念：遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。1992年1月，丰田基于正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性这一认识，制定了丰田基本理念。（1997年4月修订）篇三：丰田案例分析】丰田公司案例分析任课教师?陈泓学生姓名?曹秀丽学号?070802301年级专业?08金融学2011年6月17日丰田公司案例分析?一?丰田公司简介丰田汽车公司?简称丰田?toyota??创始人为丰田喜一郎?是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司?隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一?日本最大的汽车公司?创立于1933年?1974年成立了丰田集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。1?二?丰田公司成功的经验1、丰田公司的成功?归根到底?取决于它比其他制造商更早地明白世界才是它的市场。我们都知道?从第二次科技革命以来?全球经济发展速度飞快?垄断经济发展壮大?尤其是发达国家?把目标投向全球经济?他们通过不同途径?占领海外市场。日本在第二次世界大战之后迅速崛起?经济发展水平迅速提高?成为继美国之后的世界第二大经济强国。在这样的经济氛围下?丰田明白拓展海外市场对自身发展的重大意义。2、皇冠车为丰田公司进行海外扩张奠定了有利的基础?皇冠概念对丰田公司的影响意义深远保守稳健而不冒进。这是丰田公司企业文化的体现。企业文化对于一个企业的发展至关重要?企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素?它实质上是一种竞争文化?在这种竞争中?企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产?在市场竞争中占据着十分显著的地位?同时企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量?具有激励约束作用。丰田公司以上下同心协力?忠实于公司事业?以产业成果报效国家?潜心研究与创造?不断开拓?时刻站在时代潮流的最前端为企业纲领?尤其是它保守稳健而不冒进的对外扩张的理念?对丰田发展对外投资?进行科技创新发挥着重要作用。3、丰田公司在国家经济发展及全球经济发展的不同阶段?根据自身发展的特点?不断调整自己的对外发展战略?这也是丰田公司能够成功的一个重要因素。就像奥田的奥田体制?就是为了应对当时所面临的商品计划迟滞、国内市场份额下降?以及加快开拓海外市场步伐三项课题二提出的。任何一个战略都不可能在任何情况下都是适用的?因为经济形势总是在不断地变化中。审时度势?顺应时代特征来发展自己?是每个跨国企业成功的秘诀。三?丰田汽车由出口到海外投资设厂?是主动的从早期的单纯依靠出口?到20世纪八十年代以后?丰田汽车主动到海外投资设厂。进入到20世纪80年代?丰田全球扩张的脚步虽有所放慢但却更有章法。1984年?丰田与通用汽车在美国成立合资公司?1987年?丰田在比利时设立了欧洲技术中心?1988年?丰田汽车美国生产部和加拿大工厂开始投产?1989年丰田菲律宾公司成立。当然?丰田汽