知名房地产公司工程目标成本管理制度及工作流程

**集团工程目标成本管理制度及工作作流程编制：成本管理理中心日期：二○一一一年三月总则为了加强现场施施工管理，提提高工作效率率，提高公司司各资源的利利用率，并有有效地实施成成本控制和管管理，特制定定本管理制度度。第二章适用范范围适用于集团所属属各房地产分分公司的工程程管理。第三章工程事前前成本分析3.1成本管理理中心应对公公司开发（或或承建）的项项目作出预算算（目标）成成本分析。3.2目标成本本的组成分为为以下几大部部分：基坑支支护、土石方方、基础工程程、主体结构构、脚手架、砌砌砖批荡、外外墙面、门窗窗工程、室内内泥工装修、室室内干装修、水水电安装等。3.3成本管理理中心根据市市场行情并结结合我司的历历史价格库，确确定工程量清清单的人工单单价。当成本本管理中心难难以确定人工工价时，可以以书面形式提提出协助单，由由工程总部班班组部提供协协助。3.4成本管理理中心根据定定额结合我司司的具体情况况，确定主材材的损耗率及及辅材、主材材的销耗量。3.5根据我司司历史价格库库及调查，确确定主、辅材材的价格，完完成清单计价价分析。当成成本管理中心心难以确定主主、辅材价格格时，可以书书面形式提出出材料询价单单，由采购部部提供协助。3.6成本管理理中心所作的的项目预算成成本分析，成成本管理中心心组织集团各各职能部门进进行审核，审审核后提交给给集团领导，领领导审批通过过后即形成《目目标成本》，最最终的目标成成本任何人不不得擅自更改改。3.7目标成本本用以控制项项目在实施过过程中发生的的实际成本。项项目经理作为为项目实施过过程中的项目目成本管控的的第一责任人人，必须与公公司签订目标标成本责任书书，建立完善善的过程中成成本管控制度度。第四章工程实施施过程的目标标成本调整方方法4.1材料采购购实行过程，招招标部、采购购部须核对《目目标成本》，如如单价出现超超标，应填写写《超标申请请表》，交成成本管理中心心提出影响成成本意见后，由由公司审批后后执行。当项项目部的材料料申购单的累累计总量超出出《目标成本本》计划量时时，采购部有有权暂停该材材料的采购。成成本管理中心心联合项目部部对超标原因因作出调查，并并根据调查结结果对《目标标成本》作调调整及汇报公公司审批。4.2班组招标标实行过程，招招标部、班组组部须核对《目目标成本》，如如单价出现超超标，应填写写《超标申请请表》，交成成本管理中心心提出影响成成本意见后，由由公司审批后后执行。4.3包工包料料承包方招标标实行过程，招招标部、采购购部须核对《目目标成本》，如如单价出现超超标，应填写写《超标申请请表》，交成成本管理中心心提出影响成成本意见后，由由公司审批后后执行。4.4机械设备备使用费，按按公司统一标标准费率计算算，公司内部部设备，按租租赁价计算，每每月由机械管管理部及仓管管提供数量，由由成本管理中中心进行内部部结算，加上上外请机械费费用，如累计计超出《目标标成本每月分分配表》，应应报项目部填填写《超标申申请表》，否否则不予结算算和及时汇报报公司总部处处理。4.5周转材费费用，分两类类计费，易耗耗类按一次性性购入计算费费用，控制方方法按4.1条处理方法法；其余按租租赁价计算，按4.4条处理方法4.6文明施工工费用，按公公司统一标准准费率计算，文文明施工工程程由项目部办办理签证申请请，作为申请请材料和支付付人工费依据据。文明施工工投入成本累累计超出《目目标成本》时时，成本管理理中心通知项项目部填写《超超标申请表》，经经公司审批后后才能给予采采购材料及支支付人工费。4.7水电费，按按公司统一标标准费率计算算，每月费用用由财务提供供，累计超出出《目标成本本》时，成本本管理中心通通知项目部填填写《超标申申请表》，经经审批后修改改目标成本。4.8现场管理理人员费用，按按公司统一标标准计算，每每月由人事部部统计发生费费用报成本管管理中心，如如超出《管理理费目标成本本每月分配表表》，应报项项目部填写《超超标申请表》，否否则应及时汇汇报公司总部部处理。第五章各部门的的权与责5.1班组部部负责招聘、储储存社会上的的优秀工班作作为公司的施施工人力因素素储备力量，可随时补充现有力量的不足。5.2班组部对对新引进工班班必须作整体体履约评估报报告，并做日日后招标考察察参考。引进前控制：引进新工班前，需需组织相关部部门对新班组组进行实力进进行综合考察察。符合条件件方可引进。引进控制：对中标工班必须须实行过程中中监控：工程程总部对被考考察的班组的的人力、协调调配合能力、技技术力量、施施工能力作评评价。运营中中心工程组对对被考察的班班组的施工质质量、安全防防护及安全意意识作评价。考考察前班组部部需通知被考考察工班准备备好合同原件件及复印件以以备考察，营营中心工程组组对被考察的的班组的施工工合同了解其其施工成本并并作分析判断断，并对其合合同价格作评评价，收集并并建立被考察察的班组的市市场价格信息息库。运营中中心监督考察察程序的合法法性、合理性性并对程序评评价。5.3招标部按按班组部提供供的储备工班班及现有工班班通过公开招招标或者议标标的方式，择择优录用。班班组部在与工工班签订合同同的同时需与与施工班组签签订《受控材材料目标指标标表》。工班班必须接受公公司用于成本本控制的《受受控材料目标标指标表》。否否则不予签订订合同，不得得录用该工班班。5.4成本管理理中心作出预预算成本分析析，审核控制制招标价格，根根据实际情况况和《受控材材料目标指标标表》编制《受受控材料目标标计划表》，按按受控计划考考核工班的领领用材料情况况。《受控材材料目标计划划表》通过审审核后发财务务部、采购部部、项目仓库库、项目部。5.5项目部对对材料领用的的控制主要如如下：5.5.1项目目部根据施工工图填写材料料申购单报采采购部进行材材料采购。在在材料申购过过程中，如发发现申购累计计总量超出《受受控材料目标标计划表》的的总量，需与与成本管理中中心进行复查查原因。5.5.2领料料申请：班组根据施工情情况填写，报报现场主管施施工员初核，送送项目经理审审批，工班凭凭经审批的《材材料申领单》到到仓库办理领领料手续；工工班对领用的的材料数量必必须签字确认认，否则不予予发放。材料料领料申请单单格式：材料申领领单工地项目栋号：：序号材料名称单位数量备注1234申领工班：施工员：项目经理：仓管员：5.5.3领料料审查：项目仓库主管接接到经审批的的《材料申领领单》后，核核对领料的累累计数量是否否超出成本管管理中心《受受控材料目标标计划表》的的总量，如超超计划部分的的材料，仓管管可暂不发料料，同时知会会项目部及成成本管理中心心，由成本管管理中心联合合项目部对材材料超标原因因作出调查。如如属于正常材材料耗用的，成成本管理中心心应修正《受受控材料目标标计划表》的的数量；如属属工班不合理理销耗，则应应由工班承担担超标领料责责任。5.5.4施工工中控制：项目部应对工班班做好管理、指指导、控制，管管理好工班，不不得浪费材料料，指导工班班按图施工，避避免因错误施施工而造成返返工等不必要要的浪费。部部分能回收利利用的废料须须回收利用。工工班对领用的的材料必须做做好妥善的保保管、堆放等等工作。5.6采购部部根据成本管管理中心的《受受控材料目标标计划表》和和项目部的材材料申购单控控制材料采购购量，当项目目部的材料申申购单的累计计总量超出《受受控材料目标标计划表》计计划量时，采采购部有权暂暂停该材料的的采购。成本本管理中心联联合项目部对对超标原因作作出调查，并并根据调结果果对《受控材材料目标计划划表》作补充充调整。5.7仓管在接接收材料设备备时，必须认认真清点进仓仓数量，严禁禁签收进仓的的实际量与收收货单的量不不相付的收货货单。仓管在在发放材料时时必须按《材材料申领单》的的数量发放。如如项目间的材材料调动时，项项目部必须出出具材料调动动令并准确清清点调动的材材料数量，办办理材料调动动的相应手续续，登记入册册后方可调动动材料。公司司每半年（或或一年）对项项目部或厂部部进行材料盘盘点一次，如如有领用（调调动）量库存存量之和与采采购量不相符符的，仓管负负全责。5.8财务中心心全面监控仓仓库，对没有有仓管签名的的收货单概不不付款并退回回给送单人。财财务在付款过过程中发现有有超出《受控控材料目标计计划表》累计计总量的材料料采购单，可可暂压单不付付款或退单。财财务部负责组组织项目部仓仓库的或厂部部进行材料盘盘点工作。5.9人事管理理中心负责统统计提供各项项目每期工程程的每月管理理费用，跟进进处理管理费费超标项目的的原因调查，并并提交处理方方案。第六章工程完完工后的分析析比较6.1工程完工工后，成本管管理中心从材材料部（或仓仓管）获得各各栋号各工班班的领料数量量，并统计各各工班的用工工情况，形成成实际成本分分析文件。6.2实