某集团考核体系设计方案doc完整版资料

福来集团考核体系设计方案（讨论稿）我们提供以下二套考核方案：【考核方案一】职责因素考核法【考核方案二】计划目标分解考核法这套方案适用于福来集团总部和下属机构

【考核方案一】职责因素考核法考核程序建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。而且，年度考核至少应在合同到期（或工作每满一年）前15天进行，所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同，所以在考核分数中将占有不同的权重。示例：月度考核：考核人权重直接上级100%年度考核：考核人权重自评20%部门同事评20%考核小组评30%直接上级30%（二）考核指标建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权重。此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。建议理由：1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公义”去衡量。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。示例：表1、公共类指标的设计人员类别考核指标职员（主管和主管以下）1、出勤状况 2、行为规范 3、工作态度 4、团队精神 5、进取心 6、责任感 经理（经理、主任）1、出勤状况 2、专业技能 3、领导能力 4、敬业精神 5、沟通能力 6、职业操守 高级经理（总经理、副总经理、总监）1、思想境界 2、观念更新 3、领导能力 4、人才培养 4、主动、创造性 6、敬业精神、忠诚度2、岗位类指标是结合《福来集团岗位职责说明书》来设计。每个岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务完成该岗位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完成情况的评价来衡量员工的工作业绩。岗位类指标正是薪酬考核的重点。鉴于福来集团的实际情况，鉴于未来的岗位设置和职责仍可能面临不断的调整，要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是不可能的，也是不现实的。我们提供的《福来集团岗位职责说明书》，可以作为绩效合同上的参考，但我们倾向于，在每次实际考核时，由员工自行填写其岗位职责。当然，这些职责必须经直接上级确认，同时由直接上级按照这些职责对其进行考核。这样的话，可以保证这些职责确实是考核期间员工所应该承担且必须承担的职责。同时，这种做法也为公司提供了“证据”（我们将不断提到“证据”这个词，这是福来集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方，也是公司在劳资纠纷中处于被动的一个重要原因）。3、但是，单纯依靠岗位职责来对员工进行考核，其结果往往很难准确，也很难让员工信服。比如，物业公司客服经理的岗位职责之一应该是小区活动推广。但到底其活动开展情况如何、应该给予一个什么样的评价，是很难有一个明确的评价标准的。当直接上级（物业公司副总经理）想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个较低的评价时，往往陷入没有证据的烦恼。所以，仅仅依靠岗位类指标来进行考核仍然很难有效地实现奖惩罚懒的目的，仍然会给一些员工留下“混”的空间。针对福来集团的实际情况，我们特别设计了第三类指标——项目类指标。项目类指标都是可以明确考核的指标，比如要求物业公司总经理7月份客户投诉率应为0，会所总监在8月份发放会员卡100张。对客服经理来说，如果希望加强对其“小区活动推广”一项职责的强化，就可以在12月份的时候，要求客服经理必须组织一次业主圣诞联欢活动。这些项目类指标都是含在员工的岗位职责中，是对岗位职责的有效补充。他们是灵活的，即使是同一项工作内容，在不同的时期都可以设计出不同的项目指标；他们是可控的，集团可以根据不同的发展需要、根据对被考核人的不同考虑来设计不同的项目指标。最重要的是，这些指标都是可以量化的，是可以被准确考核的。这些指标在考核之前，由被考核人与其直接上级共同确定，由被考核人填入业绩合同，从而形成法律上的约束关系。这样，当被考核人在考核期内没有完成上述指标时，公司就可以依据合同给出相应的考核结果，而这样的结果才可以证据充分、减少纠纷。4、对不同类别的员工，三类指标所占的权重是不一样的。我们设计出了下面的考核比例，其原理是：职位越高，承担的责任越大，公司对其的要求越高，考核越严。换句话说，职位越高，越要通过项目指标来加强考核，减少其“混”的可能和机遇。因为职位高的人“混”所带来的损失要远远大于职位低的人、大于普通员工所带来的损失。

示例：三类指标的考核权重人员公共类指标岗位类指标项目类指标职员40%40%20%经理30%40%30%高级经理20%40%40%在上面的表格中，我们看到，对于高级经理来说，其项目类指标的权重占到了40%。这就意味着如果其在考核期内不能成功完成董事长所交办的项目（高级经理的直接上级是董事长），则很容易陷入考核不及格的结果。而根据〈〈员工手册〉〉，连续两个月考核不及格是严重违反规章制度，公司可以无偿辞退。5、项目类指标只适用于月度考核。在年度进行360度考核时，则只是根据公共类指标和岗位类指标，由相关人员根据不同的权重，来进行考核。不同类别岗位具体权重是：考核人公共类指标岗位类指标职员40%60%经理30%70%高级经理20%80%6、〈〈员工手册〉〉中的所有奖惩规定，均在绩效考核中得到体现，从而改变员工的经济收入。这里，我们设计了特殊罚分因素和额外加分因素两类指标：示例：奖惩条例对应考核办法额外加分因素通报嘉奖+10分记功+20分额外罚分因素警告-10分记过-20分记大过-40分这样一种指标设计，就意味着，对表现最突出的员工，集团付给其的收入最高只是其工资的120%；而对于记大过的员工，无论其他方面表现如何优异，其当月考核肯定是不及格。这样，连续两月被记大过，就等同于连续两个月考核不及格，将被公司无补偿地辞退。示例：表2、职员年度考核表(2003年月~2004年月)被考核人姓名职位部门考核指标自评部门同事考核小组直接上级总评权重考核分数权重考核分数权重考核分数权重考核分数404040401、出勤状况52、行为规范73、工作态度84、团队精神75、进取心56、责任感8公共考核总得分606060601、2、3、45岗位类总得分职员年度考核总得分自评总得分×20％＋部门同事考核总得分×20％＋考核小组考核总得分×30％＋直接上级考核总得分×30％表3、经理年度考核表(2003年月~2004年月)被考核人姓名职位部门考核指标自评部门同事考核小组直接上级总评权重考核分数权重考核分数权重考核分数权重考核分数301、出勤状况52、专业技能53、领导能力54、敬业精神55、沟通能力56、职业操守5公共类总得分701、2、3、45岗位类总得分经理年度考核总得分自评总得分×20％＋部门同事考核总得分×20％＋考核小组考核总得分×30％＋直接上级考核总得分×30％

表四、高级经理年度考核表(2003年月~2004年月)被考核人姓名职位部门考核指标自评部门同事考核小组直接上级总评权重考核分数权重考核分数权重考核分数权重考核分数201、思想境界52、观念更新33、领导能力34、人才培养34、主动、创造性36、敬业、忠诚度3公共类总得分801、2、3、45岗位类总得分高级经理年度考核总得分自评总得分×20％＋部门同事考核总得分×20％＋考核小组考核总得分×30％＋直接上级考核总得分×30％（三）考核形式建议形式：前面多次提到，在月度考核中，我们建议采用“业绩合同”这样一种考核形式。也就是说，每月月底员工与其直接上级签定下月的业绩合同，明确写明自己的岗位职责、确定下月要完成的项目目标，同时确定不同的考核权重。到下月月底，由直接上级根据员工的完成情况做出相应的评分，同时由员工签字确认。建议理由：通过这样一种合同的形式，使员工明确自己每月的工作职责，使公司对员工的考核有据可依。同时，由于每份合同都有员工事前和事后的签字，使得公司根据〈〈员工手册〉〉对员工进行相应的奖惩时有了充分的证据。事实上，业绩合同的实施、项目指标的采用，其最重要的目的就是使公司可以有足够充分的理由和证据辞退那些“大错不犯、小错不断”、那些“做天和尚撞天钟”的员工，因为公司〈〈员工手册〉〉规定，“连续两个月考核不及格，或一年有三个月考核不及格者，公司将无补偿地辞退”。示例：表五、职员业绩考核合同(2003年__月~__月)受约人姓名发约人姓名职位职位部门部门签字、日期签字、日期绩效指标权重考核分数30%1、出勤状况5%2、行为规范5%3、工作态度5%4、团队精神5%5、进取心5%6、责任感5%50%1、2、3、4520%完成情况考核分数l

23Ｄ.特殊罚分因素：具体说明l

23Ｅ.额外加分因素：1、2、总计发约人签字、日期：受约人签字、日期：表六、经理业绩考核合同(2003年__月~__月)受约人姓名发约人姓名职位职位部门部门签字、日期签字、日期绩效指标权重考核分数30%1、出勤状况5%2、专业技能5%3、领导能力5%4、敬业精神5%5、沟通能力5%6、职业操守5%40%1234530%完成情况考核分数l

23Ｄ.特殊罚分因素：具体说明l

23Ｅ.额外加分因素：1、2、总计发约人签字、日期：受约人签字、日期：表七、高级经理业绩考核合同(2003年__月~__月)受约人姓名发约人姓名职位职位部门部门签字、日期签字、日期绩效指标权重考核分数30%1、思想境界5%2、观念更新5%3、领导能力5%4、人才培养5%4、主动、创造性5%6、敬业、忠诚度5%30%1234540%完成情况考核分数l

23Ｄ.特殊罚分因素：具体说明l

23Ｅ.额外加分因素：1、2、总计发约人签字、日期：受约人签字、日期：（四）考核结果应用1、建议工资模式年收入=月收入之和+年终奖月收入=基本工资＋岗位工资×月度考核系数+津贴＋四金津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……注1：对于经理及经理以上岗位以及某些特殊岗位，津贴已经含在岗位工资里面，不再有这方面的工资。是否有这方面的补贴需看岗位的性质，在其他的相应工资管理制度中规定。注2：基本工资：可以按照学历、职称、工资年限等因素来评定，这部分工资不受考核结果的影响，它占员工月收入的25％左右。注3：岗位工资：可以设计一个岗位工资级档系统，由岗位评价来确定岗位工资。注4：月度考核系数：可由下表来确定2、考核结果与薪酬挂钩关系考核结果以100分制的形式出现。同时，根据所属的级档与员工的月岗位工资挂钩。分数、级档、收入的对应关系如下：表八、月考核结果应用分数评价收入110分以上卓越月岗位工资的120%100——109杰出月岗位工资的110%90——99优秀月岗位工资的100%80——89良好月岗位工资的90%70——79中等月岗位工资的80%60——69及格月岗位工资的70%60分以下不及格月岗位工资的60%年度考核只是对公共类目标和岗位类指标的考核，其指标作为公司与员工续签、提薪、升职的重要依据（但不是唯一的依据，可综合其他因素考虑）：分数评价结论90——99优秀建议工资涨幅10%80——89良好建议工资涨幅5%70——79中等建议工资不动70分以下及格建议不再续约建议理由：这样一种考核结果和收入挂钩形式，使得在月度考核中，员工即使没有什么立功、嘉奖，只要考核分数在90分以上，仍可以获得全部工资。这样，可以避免公司变相克扣员工工资之嫌。同时，对员工有奖有罚，工资总额将保持基本不变，而对每个员工则真正起到了激励和约束作用。对于年度考核而言，由于有了量化的结果，使得董事长对员工总的表现有一客观把握，更利于公司做出是否与员工续约的决定。同时，由于设计了工资增长的制度，也使员工看到了希望，增加了长期服务的信心与决心。（五）考核组织月度考核采取逐级考核的办法，即由直接上级考核直接下级。逐级考核体系见下图：年度考核在逐级考核的基础上，辅以考核小组考核，考核小组考核是对逐级考核的补充。考核小组构成成员如下：

【考核方案二】计划目标分解考核法（一）计划模式标准化计划目标分解考核法在人员分类、考核时间、考核程序和考核组织等都与考核方案一相同的情况下，按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等。目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表1所示：

表1：月度（年度）计划模式姓名：所在岗位：岗位职责履行计划岗位职责本月职责履行计划完成情况1、2、3、4、本月创新性工作计划工作内容完成情况1、2、3、4、

（二）考核指标考核时，既要对公共因素进行考核，又要对计划内的岗位工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到公共考核因素、岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：公共考核因素占30分、岗位职责履行50分、临时和创新性工作占20分,特殊罚分和奖分在－20分至20分之间，然后再把分数分配到各细化指标中去。1、公共指标公共考核指标设计与方案一相同，即（见下表）：表2：公共类指标的设计人员类别考核指标职员（主管和主管以下）1、出勤状况 2、行为规范 3、工作态度 4、团队精神 5、进取心 6、责任感 经理（经理、主任）1、出勤状况 2、专业技能 3、领导能力 4、敬业精神 5、沟通能力 6、职业操守 高级经理（总经理、副总经理、总监）1、思想境界 2、观念更新 3、领导能力 4、人才培养 4、主动、创造性 6、敬业精神、忠诚度

2、岗位职责考核指标与方案一一样，岗位职责考核指标由岗位说明书确定。3、创新性工作和临时性工作考核指标每个工作的经营活动和日常工作经常是千变万化的，每个岗位的工作随之也就千变万化，这体现出设计好的相对固定的岗位职责中的工作内容可能千变万化，而且经常会产生岗位职责中未能涵盖的工作内容，这些工作内容有些是能够预计并作预先计划的，我们称之为创新性工作；有些则是不能预先预计到的，我们称之为临时性工作。我们在考核指标中设计这二类因素。（三）考核模式这样，月度计划分解考核模式如表3所示：

表3：月度计划考核模式被考核者姓名：所在岗位：所在部门：类别：公共考核（30分）考核因素占分本月考核得分说明123公共考核总得分A岗位职责考核0分︶岗位职责占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、a1x1a1×x12、a2x2a2×x23、a3x3a3×x3岗位职责考核总得分a1×x1+a2×x2+a3×x3+……=P创新性工作计划考核︶工作计划占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、b1y1b1×y12、b2y2b2×y23、b3y3b3×y3创新性工作考核得分b1×y1+b2×y2+b3×y3+……=Q︶临时性工作占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、c1z1c1×z12、c2z2c2×z23、c3z3c3×z3临时性工作考核总得分c1×z1+c2×z2+c3×z3+……=R特殊罚分或奖分（-20…20）说明：总得分T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分

表3－1：职员类月度计划考核模式被考核者姓名：所在岗位：所在部门：类别：公共考核（30分）考核因素占分本月考核得分说明1、出勤状况52、行为规范53、工作态度54、团队精神55、进取心56、责任感5公共考核总得分A岗位职责考核0分︶岗位职责占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、a1x1a1×x12、a2x2a2×x23、a3x3a3×x3岗位职责考核总得分a1×x1+a2×x2+a3×x3+……=P创新性工作计划考核︶工作计划占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、b1y1b1×y12、b2y2b2×y23、b3y3b3×y3创新性工作考核得分b1×y1+b2×y2+b3×y3+……=Q︶临时性工作占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、c1z1c1×z12、c2z2c2×z23、c3z3c3×z3临时性工作考核总得分c1×z1+c2×z2+c3×z3+……=R特殊罚分或奖分（-20…20）说明：总得分T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分

表3－2：经理类月度计划考核模式被考核者姓名：所在岗位：所在部门：类别：公共考核（30分）考核因素占分本月考核得分说明1、出勤状况52、专业技能53、领导能力54、敬业精神55、沟通能力56、职业操守5公共考核总得分A岗位职责考核0分︶岗位职责占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、a1x1a1×x12、a2x2a2×x23、a3x3a3×x3岗位职责考核总得分a1×x1+a2×x2+a3×x3+……=P创新性工作计划考核︶工作计划占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、b1y1b1×y12、b2y2b2×y23、b3y3b3×y3创新性工作考核得分b1×y1+b2×y2+b3×y3+……=Q︶临时性工作占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、c1z1c1×z12、c2z2c2×z23、c3z3c3×z3临时性工作考核总得分c1×z1+c2×z2+c3×z3+……=R特殊罚分或奖分（-20…20）说明：总得分T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分

表3－3：高级经理类核模式被考核者姓名：所在岗位：所在部门：类别：公共考核（30分）考核因素占分本月考核得分说明1、思想境界52、观念更新53、领导能力54、人才培养55主动、创造性56、敬业精神、忠诚度5公共考核总得分A岗位职责考核0分︶岗位职责占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、a1x1a1×x12、a2x2a2×x23、a3x3a3×x3岗位职责考核总得分a1×x1+a2×x2+a3×x3+……=P创新性工作计划考核︶工作计划占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、b1y1b1×y12、b2y2b2×y23、b3y3b3×y3创新性工作考核得分b1×y1+b2×y2+b3×y3+……=Q︶临时性工作占分完成情况（以百分比表示）考核得分1、c1z1c1×z12、c2z2c2×z23、c3z3c3×z3临时性工作考核总得分c1×z1+c2×z2+c3×z3+……=R特殊罚分或奖分（-20…20）说明：总得分T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分

（四）目标计划分解考核法考核程序：完善公司组织结构岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求公司和各部门定员定岗理顺各部门功能职责成立考评小组考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总每月底检查各部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求培训并掌握考评内容、因素和方法完善公司组织结构岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求公司和各部门定员定岗理顺各部门功能职责成立考评小组考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总每月底检查各部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求培训并掌握考评内容、因素和方法完善公司的计划体系，并把季度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分完善公司的计划体系，并把季度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分（五）考核结果应用（同方案一）内部文件，严禁外传声威公司fillin"请输入文件封面标题"

绩效考核设计方案（初稿）

总经办二○一七年七月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 考核组织管理 3第三章 考核方法 4第四章 月度业绩考核 7第五章 年度业绩考核 9第六章 年度能力考核 11第七章 申诉及其处理 12第八章 附则 14附录一：考核指标定义表 15附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 19附录三：能力考核评分表设计及填表说明 26

总则适用范围本办法适用于公司的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理绩效考核按照“核心员工业绩考核方案”实施。考核目的通过客观评价员工的工作绩效，找出绩效偏差，提升部门及个人绩效，从而确保公司整体绩效提升。考核原则1、以提高员工绩效为导向。2、定性与定量考核相结合。3、多角度考核。4、公平、公正、公开考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训

考核组织管理薪酬考核委员会职责由公司总经理、总经办负责人、各中心负责人、人力资源部负责人组成。其职责如下：总经办负责人负责拟定绩效考核方案并及时修订优化；负责制订公司总经理及副总经理等核心高层考核管理办法；审阅核准公司部门中层以上人员的年度考核结果；对员工考核申诉的最终处理权。人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对公司员工以及各部门中层以上人员月度考核工作情况、公司核心高管年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门负责人职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责按公司考核方案要求制定下属各岗位的考核指标，并对直接下属进行评分

考核方法考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核原则上于次年1月30日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会公司副总经理、总工程师、总工艺师直接上级、同级、下级考核部门负责人间接上级、直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。2、态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。3、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。任务绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。图1绩效考核结果分布图优良中基本合格不合格10%15%60%10%5%表3个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%

月度业绩考核月度考核对象为各一级部门负责人（含正副职）、部门一般职员、操作工人。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门负责人表4部门负责人考核维度、权重表（原则上划分比例）考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级、间接上级月度工作计划(重要任务)管理绩效部门人员管理情况30%部门管理费用预算和成本控制部门一般职员表5一般职员考核维度、权重表（原则上划分比例）考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级月度工作计划(重要任务)态度20%操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标在月初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《直接上级评分表》。收集资料，考核任务绩效月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写《直接上级评分表》分。考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《直接上级评分表》。统计汇总考核结果部门内部绩效数据收集员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司部门负责被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。审批考核结果公司一级部门负责人的考核结果由总经办负责人审核，总经理审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响另见薪酬设计方案。

年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。一级部门负责人表6A部门负责人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20%周边绩效同级10%公司部门一般职员表6B公司部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%个人年度业绩考核流程每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。每年元月30日前各部门负责人的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门负责人的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。--建议：连续3个月绩效考核为“不合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续6个月考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表8考核关系表考核对象考核关系公司总经理及副总经理、总工程师、总工艺师直接上级、同级、下级考核部门负责人直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核

申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经办进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办处理，并将进展情况告知申诉人。总经办在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人，如仍不服，可申诉到朩详细流程见图1，申诉表格见表9及表10。

图2考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书提交申述书人力资源管理人员调查情况人力资源管理人员调查情况是否受理是否受理解释原因否解释原因否是是能否进行协调能否进行协调协调解决协调解决是是否否总经办调查情况总经办调查情况是否受理是否受理解释原因否解释原因否是是能否进行协调能否进行协调协调解决协调解决是是否否上报薪酬考核委员会处理上报薪酬考核委员会处理附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，总经办审核，总经理审批。公司人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。

附录一：考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D部门员工管理情况工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为部门管理费用预算和成本控制在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省10%以上在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比相差<10%在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以下在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D协助及时性其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表1-2周边绩效指标定义表附表1-3一般员工态度指标定义表超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表1-4员工能力指标定义表超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D人际交往能力关系建立：易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力：待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望：善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力：能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力客户服务 了解客户需求：善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求客户管理：通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明公司总经理及副总经理、总工程师、总工艺师只进行年度考核考核维度包括任务绩效、管理绩效（见表格）。考核时间：元月1－10日完成绩效考核评分。元月1－15日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩管理办法》。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

考核表格附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效序号指标权重目标实际得分效益类1%2%营运类1%2%3%4%5%6%7%组织类1%警戒指标1质量事故%2安全事故%3、其他重大失误及异常得分合计100%——考核人签字：年月日

一级部门负责人分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。1、月度考核1）考核维度：包括任务绩效、管理绩效，不考核态度维度。2）考核时间：月度考核在月度结束后5日内完成。3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。4）考核组织：人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表2-2-1部门负责人任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效50%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%工作计划20%1234%管理绩效30%A=20B=15C=10D=5得分1部门员工管理情况25%——2部门管理费用预算和成本控制5%——得分合计100%——考核人签字：年月日2、年度考核1)考核维度：年终考核公司效益指标，以10%的权重进入年度考核中。个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。2）考核周期：元月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核；元月1－15日完成数据的收集整理工作；元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3）考核主体：直接上级对任务绩效进行考核，同级对周边绩效进行考核。4）考核组织：人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表2-2-3部门负责人年度绩效考核——直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效30%序号指标权重目标实际得分ABCD1公司利润达成5%2销售任务完成率5%1%2%3%4%5%6%得分合计30%——考核人签字：年月日

附表2-2-4部门负责人周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分A=6B=5C=3D=1ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。附表2-2-5部门部长？绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效42%A1(取月度平均分)F1=A1管理绩效18%A2(取月度平均分)F2=A2任务绩效30%1（5%）2（5%）3（%）4（%）5（%）合计A3=F3=A3周边绩效10%协助及时性5%服务质量5%合计C1=F4=C1年度总分=F1+F2+F3+F4备注：3、部门一般职员分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。1、月度考核1）考核维度：包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中考核态度维度，态度维度在部门负责人以下（不含部门负责人）都进行考核。2）考核周期：月度考核在月度结束后5日内完成。3）考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。附表2-3-1部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效80%任务绩效60%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6工作计划20%123态度20%A=6B=5C=3D=1得分1积极性5%——2协作性5%——3责任心5%——4纪律性5%——得分合计100%——考核人签字：年月日年度考核1）考核维度：年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中；年终对周边绩效进行考核，以20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核考核周期：元月1-10日完成周边绩效考核评分，元月1－15日完成月度数据的收集整理工作，元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。附表2-3-3部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分A=14B=10C=6D=2ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年度考核评分统计表附表2-3-4部门一般职员绩效考核统计表（年度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效72%A1=（取月度平均分）F1=A1态度18%A2=（取月度平均分）F2=A2周边绩效10%协助及时性5%服务质量5%合计C3=F3=C3年终总分=F1+F2＋F3备注：附录三：能力考核评分表设计及填表说明各类人员能力考核指标表中高管理层一般职员营销人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

附表3-1中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织客户服务能力%*了解客户需求*客户管理Δ谈判能力*市场开拓能力专业知识及技能%考核人签字：年月日注：*只对营销类主管评价；Δ只对生产采购部主管评价。

附表3-2一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%考核人签字：年月日

附表3-3营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识及技能考核人签字：年月日

年度能力考核评分统计表附表3-4能力考核统计表考核期间：年月至年月指标权重要素上级评分下级评分同级评分本项得分能力100%能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织客户服务能力%了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识及技能%合计A1=B1=C1=F1=A1+B1+C1年度总分=F1备注：★机密中顺纸业集团考核指标设计方案

★机密中顺纸业集团考核指标设计方案北京北大纵横管理咨询公司二零零五年五月目录TOC\o"2-9"\h\z\t"标题1,1"第一部分导言 7第二部分部门及岗位业绩绩效指标库 9高层管理人员 10总裁业绩考核指标 10副总裁（运营）业绩考核指标 11副总裁（监察）业绩考核指标 12行政总经理业绩考核指标 13财务总经理业绩考核指标 14营销总经理业绩考核指标 15生产总经理业绩考核指标 16战略总经理业绩考核指标 17分子公司负责人业绩考核指标 18综合管理部 19综合管理部经理业绩考核指标 19行政主管业绩考核指标 21行政文员业绩考核指标 22行政秘书业绩考核指标 23高级秘书业绩考核指标 24前台业绩考核指标 25公共关系专员业绩考核指标 26企业文化主管业绩考核指标 27企业文化专员业绩考核指标 28法务主管业绩考核指标 29法务专员业绩考核指标 30信息中心主管业绩考核指标 31系统管理员业绩考核指标 32网络工程师业绩考核指标 33后勤主管业绩考核指标 34后勤管理员业绩考核指标 35保安队长业绩考核指标 36司机业绩考核指标 37人力资源部 38人力资源部经理考核指标 38人事行政主管业绩考核指标 39员工发展主管业绩考核指标 40薪酬福利主管业绩考核指标 41绩效考核主管业绩考核指标 42资金管理部 43资金管理部经理业绩考核指标 43信贷员业绩考核指标 44出纳业绩考核指标 45报关员业绩考核指标 46会计核算部 47会计核算部经理业绩考核指标 47管理会计业绩考核指标 48核算会计业绩考核指标 49东升厂财务部 50东升厂财务部经理业绩考核指标 50东升厂成本会计业绩考核指标 51东升厂费用会计业绩考核指标 52东升厂材料会计业绩考核指标 53东升厂销售会计业绩考核指标 54