工程项目管理系统（一期）建设项目实施管理与售后服务

1/37工程项目管理系统（一期）建设项目管理与售后服务系统实施标准过程启动阶段启动阶段的主要工作包括1）确立项目开始里程碑点；2）成立乙方的实施小组，包括项目负责人、派驻现场的实施项目经理、实施人员，后方支持团队，以及资料（安装说明、操作手册）与软件的准备；3）编制概要实施方案，编制实施进度计划（初稿）；4）抵达客户（甲方）现场，召开项目启动会议，成立核心实施小组；5）确立问题、进度报告格式，日常会议制度、信息与沟通渠道和方式、办公环境等；6）确立项目实施过程需要提交的文件计划。召开项目启动会议会议的议程主要包括：1）实施工作安排；2）讨论概要实施方案、实施进度计划；3）确定核心实施小组成员名单及职责；4）PowerOn概念介绍（有必要向与会者再次说明PowerOn的整体业务和技术构架，可以解决哪些业务问题）；5）确立培训计划与内容及培训制度。项目启动会议必须形成会议纪要，下发各相关部门。成立核心实施小组从贵州省建院实际情况考虑，上海普华科技将在此项目上设立以下管理分类，并对项目工作进行如下分工：项目管理：主要负责对项目建设过程中的一切技术管理、与业主的工作协调和对重大问题的决策。项目实施：主要负责编制系统内、外部接口细则，落实各系统内部接口的实施，应用软件的研制、开发、调试、手册编写、程序维护和应用规划等。设备安装、调试、维护管理：主要负责硬件设备、随机系统软件的现场安装和测试、用户操作指导，并提交现场测试报告和用户使用情况报告。计划监督管理：负责项目实施个阶段的各项计划制定、监督并落实。质量管理：制定质量管理计划和进行项目质量控制。上海普华科将在贵州省建院项目管理信息系统建设项目上拟成立以下的组织机构及团队责任：团队及人员职责描述序号项目岗位人员岗位描述备注1项目领导小组普华负责人钱国兵(企业职务：副总经理、事业部经理)牵头开展项目组和各有关部门之间的协调工作对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督定期来项目现场（每季度一次）承诺整个实施期间都不会换人；2项目经理营春(企业职务：事业部副经理、高级项目经理)保证各小组的工作保持技术上的一致性负责组织中间阶段汇报和成果汇报定期地检查项目计划的完成情况和质量保证业务系统按时间要求完成试运行和正式运行保证过程文档的整理和提交省建院面试后确定；承诺整个实施期间都不会换人；驻现场时间累计不低于60%；3咨询顾问小组2人(其中一人为廖培林：公司董事)现有文档分类和工作流程的调研和整理提供流程优化的改进意见知识管理理念的培训和推进驻现场时间累计不低于15%；前期业务调研、规划整理、体系理念培训期间常驻现场；4软件研发小组3人系统功能实现原型实现接口实现常驻现场办公5实施推进小组3人技术平台的安装配置；对用户方的最终用户进行本系统的操作培训培训客户方系统管理员确保系统性能上稳定，保证在省建院的顺利推进常驻现场办公6质量保证小组1人制定质量保证的大纲与细则测试计划的审定评审计划的审定实施质量保证计划，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关在项目质量上，对项目经理负全面责任，及时向项目经理报告质量方面的问题后方支援团队；驻现场时间累计不低于10%；7美工设计小组1人负责项目中有关系统界面修改的工作后方支援团队；驻现场时间累计不低于10%；普华团队相关人员简历技术负责人：钱国兵（男）姓名钱国兵年龄32身份证号业学校安徽工业大学专业计算机软件学位专科职称工程师职务公司副总经理现所在机构或部门上海普华科技发展有限公司自主产品事业部服务时间2004．2至今主要经历毕业后主要从事项目管理信息系统建设的开发和实施工作，积累了大量现场实际应用经验，对企业信息化有着深入的理解，同时对业务的详细了解为后续工作提供了很好的基础。进普华至今主要从事项目管理信息系统PowerOn软件的部分开发工作，以及PowerOn软件的实施工作，长期从事项目管理信息系统的开发和实施，在总体把握项目管理信息系统上有自己独到的看法，也具有相当丰富的企业级项目管理管理信息系统建设的经验。日期参加过的项目名称担任何职备注2002年9月-2003年7月山西榆社电厂项目管理信息系统程序员电厂运行期管理ERP系统2003年7月-2004年1月

江苏淮阴电厂项目管理信息系统实施和开发电厂运行期管理ERP系统2004年1月-2004年5月

PowerOn山西抽水蓄能电站项目

项目经理山西抽水蓄能电站项目

,实施P3和PowerOn2006年10月PowerOn应用实施服务项目经理东电企业级PowerOn2005年至今PowerOn整体设计系统设计产品设计应用2005年至今PowerOn培训讲师培训讲师多次在培训班上担任讲师2005年3月第二届全国工程建设行业信息化高峰论坛主讲在第二届全国工程建设行业信息化高峰论坛上主讲项目管理是施工企业信息化的基础2005.5-2006.3陕西锦电电厂4*60W项目经理实施应用PowerOn，对火电行业施工单位整个业务有着深入了解，熟悉整个业务流程，详细实施成本控制，对成本有深入的了解。2006.3-2006.5上海隧道股份PowerOn实施项目经理调研上海隧道股份有限公司，重点了解该公司成本管理体系，规划应用PowerOn应用模式，讨论和金蝶财务软件接口功能，对财务接口功能有比较好的解决思路2006.5-2006.1铁岭电厂PowerOn应用实施项目经理实施应用PowerOn，重点业务是火电施工企业的业务处理，成本控制，提升产品成本管理功能2006.12-2007.3东电一公司企业级项目经理对施工总承包企业应用项目管理系统的认识有着很大的提高，帮助客户解决多项目管理模板问题，提升产品多项目管理模板功能。2007.3深圳施工企业项目管理信息化高峰论坛嘉宾发言在深圳施工企业项目管理信息化高峰论坛上发言。2007.5-2007.7广东火电项目管理信息系统项目技术总监主要完成广火的成本管理设计工作，通过P3E/C的进度信息，利用赢得值方法以及成本中心，费用科目都方式来进行成本控制。2007.7-2007.8兰州铝业3*33W自备电厂总承包项目项目技术总监主要完成该项目的实施技术支持，同时制定了EPC项目应用PowerOn模式，提高了EPC项目整体应用水平。2007.9-2007.11汕头锦峰项目管理信息系统项目经理对房地产行业应用项目管理系统应用模式有一定了解，通过该项目怎样处理该行业相关业务。2007.12-2008.1哈尔滨电站工程有限公司（HPE）项目经理调研应用分析，实施PowerOn，客户主要国外工程总承包业务处理，对EPC总承包模式以及处理方式有着自己独到的见解，同时把国外总承包业务理顺，PowerOn支持对多币种的支持。2008.2-2010.2国电华北电力工程有限公司（NCPE）项目经理企业级多项目管理信息平台，主要应用EPC工程，目前已经实施两个项目，正在实施企业级应用平台，处理典型设计工程公司的多业务整合工作。2009.3-2012.2中石化工程建设公司SEI项目总监构建企业项目化管理信息平台，涉及到企业经营一直到项目验收的整个过程管理。2013.3-2014.2SOHO中国企业项目管理信息平台项目总监企业级多项目管理信息平台2013.7-至今中国电建集团企业项目管理体系咨询与建设、项目管理信息平台项目总监集团项目管理信息平台项目经理：营春（男）姓名营春年龄38身份证号业学校合肥工业大学专业计算机及应用学位学士学位职称工程师职务PowerOn事业部部门副经理高级项目经理现所在机构或部门上海普华科技发展股份有限公司PowerOn事业部服务时间2005年5月至今主要经历2000年-2002年3月四星电脑公司软件开发工程师。2002年-2005年4月广东远光软件股份公司软件开发工程师。2005年5月至今上海普华科技发展有限公司主要从事PowerOn软件研发、软件实施服务工作。日期参加过的项目名称担任何职备注2006.3PowerOn软件开发人员项目软件开发2006.10-2006.12东北电建第一工程公司项目管理系统项目副经理项目应用实施2007.01-2007.02中煤集团平朔煤炭工业公司三号井工矿筹备处项目管理系统项目经理项目应用实施负责2005.10-2006.2西北电力设计院独山子项目部项目副经理项目应用实施2007.10-2008.02四川东方电气工程公司项目管理系统项目副经理项目应用实施负责2008.1-2008.04中石油华东设计院项目管理系统项目经理项目应用实施负责2009.1-2010.3中国天辰工程公司综合项目管理系统项目经理项目应用实施负责2010.6-2010.12中石化南京工程公司进度检测系统项目经理PPCS（进度检测）系统开发实施2010.10-2012.2东华科技企业管理信息系统项目经理信息系统开发和实施负责2012.7-2012.10三化建企业项目管理系统项目经理项目应用实施负责2013.2-2013.10中石油大庆石化工程公司企业项目化管理信息平台项目经理信息系统开发和实施负责2013.7-2014.5河南省电力设计院企业项目化管理信息平台项目经理信息系统开发和实施负责2013.7-2013.11中国电建集团企业项目管理体系咨询与建设项目副经理信息系统开发和实施负责2014.6-至今中国寰球工程公司企业信息化建设项目项目总监项目全面负责研发主管：秦敏平（男）姓名秦敏平年龄35身份证号业学校吉林北华大学专业计算机软件学位专科职称工程师职务公司研发中心副经理现所在机构或部门上海普华科技发展股份有限公司自主产品事业部服务时间2007.3-2011.32013.7-至今主要经历毕业后主要从事企业信息化系统建设的开发和实施支持工作，积累了大量开发经验，对企业信息化有着深入的理解，同时对业务的了解为开发出与用户需求更为贴切的产品提供了很好的基础。进普华至今主要从事项目管理信息系统PowerOn软件的开发工作，并成功开发出PowerOn的二次开发平台，使得PowerOn产品在各个项目应用中更具有灵活性，更容易满足各个项目的特殊需求。长期从事企业信息系统的研发工作，对理解企业需求及企业如何应用系统有着更为深刻的理解。日期参加过的项目名称担任何职备注2002年3月-2003年10月制造业ERP系统开发小组负责人带领小组负责财务相关模块的开发及维护2003年11月-2007年2月

制造业ERP系统系统架构负责人从零开始构建整个系统架构，并带领小组完成各个模块的开发2007年5月-2007年11月

PowerOn广东火电项目

项目二次开发负责人广东火电项目，解决项目二次开发问题2007年12月2008年1月PowerOn中石化华东设计院项目技术支持负责项目需求调研、分析及设计2008年3月2008年4月PowerOn西北电力设计院项目项目技术支持负责项目需求调研、分析及设计2008年4月2008年5月PowerOn汕头锦峰项目项目技术支持2008年7月PowerOn华北电力设计院项目项目副经理主要负责项目的二次开发2007年3月PowerOn基础业务平台负责人负责PowerOn二次开发平台的构建及实现2008年12月PowerOn产品C/S研发负责人2009.3-2011.3中石化工程建设公司SEI项目经理构建企业项目化管理信息平台，涉及到企业经营一直到项目验收的整个过程管理。2013.7-至今公司新平台研发研发主管打造普华公司新一代研发平台提交的主要文件清单以下是实施过程中重要的文件：1）实施进度计划；2）实施方案书；3）部门业务调研报告；4）技术环境调查报告；5）实施应用规划书；6）应用实施及运行管理考核办法；7）其他的文件：包括实施进度报告、培训记录、会议纪要等过程文件。规定主要报告样式报告包括周进度报告、阶段进度报告等。周报告包括上一周进行得所有活动以及下一周计划要开展的活动。周报告的目的在于：进度控制、风险识别、组织、项目信息、工作时间的反馈。进度跟踪在一定的时间段上进行，这个时间段通常在两次会议之间。内容包括：自上次会议以来的所有活动；预期的活动，包括下次会议前要处理的重要任务；突出的问题，指与项目相关的，应该在会议上讨论的问题。样式如下：项目：地点：会议：日期：里程碑:里程碑开始时间结束时间完成百分比(%)启动阶段规划阶段实施阶段收尾阶段实际状况：后续工作：突出问题：审核：应用规划阶段应用规划阶段的工作，主要包括走访调查，摸清被实施企业的项目管理现状，给出技术环境和业务调查报告，编写系统实施应用规划方案。同时收集整理各类基础数据，输入各种分类编码体系，建立供评审的软件初步运行模型。工作步骤如下图：主要的工作结果包括：技术环境调查技术环境调查报告的内容包括：1）网络拓扑结构：描绘出实施单位的网络拓扑结构图，特别要关注总部与各个项目部，项目部与厂队，项目部与业主、监理的网络连接方式；2）计算机网络管理人员组成：不仅要列出计算机中心的人员组成、技术特长，也要关注各个业务部门的计算机使用技术水平，找出既懂业务，计算机操作水平也相对较高的人员；3）各部门计算机软硬件配置和使用情况：各个业务部门的计算机配置、使用状况，安装的常用业务软件，使用的情况等等；4）各子系统的数据传递方式：随着系统的深入应用，存在数据如何在各子系统间的传递的问题。如果相关的两方是联网的，通过手工纸张或Email以表格的方式传递数据，还是通过系统客户端，给予授权访问，这些都是需要调查后，在应用规划中给出答案的问题。尽量避免一套数据为应付不同的管理方，以多种方式并存的现象。系统实施应该以简化客户操作，提高办事效率为目的。业务调查分部门走访、调查，收集基础数据，整理出现有的管理模式，给出业务调查报告，主要目的在于摸清被实施企业的项目管理现状，即其现有管理模式是怎样的。以便结合系统给出其管理的应有模式。具体内容包括：1）部门人员、职责设置：有这些资料，才能在系统中建立起实施企业的管理网络。2）部门管理范围、目标：部门管理范围对应系统的管理分类。了解部门的管理范围后，才知道该部门的管理业务涉及系统的哪些功能模块。同时系统实施后的效果，应该使管理工作更容易达到其设定的管理目标。3）部门计算机配置、常用业务软件：通过调查，可以得知道：①部门需要安装的系统用户个数；②从使用软件情况可以大致了解其现有管理水平和管理方式；③了解哪些现有的系统、软件与系统功能重叠或者需要做整合。比如可能存在物资管理软件、概预算软件等。4）部门常用业务文件：收集部门的常用业务报告文件，了解其现有管理方式和管理流程。也为以后的报表制作做准备。5）部门现有管理模式：现有模式描述的是当前的组织、流程和规程。它应该突出现存组织结构的问题，引起对过程缺陷的注意，并促进一些新想法的产生。通过和部门领导、员工交谈，沟通，结合业务文件，归纳出部门现有的管理模式。同时听听他们对新系统的想法、期望。以及他们对应有管理模式的想法。6）需要提交的基础数据清单：基础数据的收集对于建立软件的初步运行模型非常重要，下面是访谈过程中必须收集的基础数据清单：主要工程、标段；企业部门、岗位、人员清单；外协队和承包合同清单；供应商、采购合同清单；机械设备台帐、物资管理台帐；进度计划；图纸文档管理台帐；.质量、安全管理体系等。建立软件初步运行模型整理收集来的基础数据，结合业务调研结果，建立各种分类编码体系，输入系统，建立起反映实施对象全部流程和规程的软件初步运行模型。运行模型中的各种数据不必非常全面、非常完善，更多的含义体现在以后系统是以这种应有管理模式运行，来解决客户的业务问题，实际实施过程必须以经过讨论、认可的初步运行模型为原型。数据可以在实施时补充完善。软件初步运行模型是系统实施的原型，需要开会评审、修改和调整。编写应用规划方案应用规划方案是结合软件初步运行模型，阐述系统在实施对象组织内的具体应用模式和方法。经过评审后的规划方案是实施的行动指南，避免在实施过程中也具体业务人员反复争论，从而提高工作效率。应用规划方案的内容主要包括：系统编码体系规划、用户和权限管理规划、系统参数设置、业务模块应用规划。（1）编码体系规划包括企业级别编码体现和项目级别编码体系两块内容。规划的内容包括各类分类编码的层次，表述的范围，编码规则以及参考的规范或者收集整理的基础数据来源。（2）用户与权限规划用户分成几个层次：如决策层、管理层和作业层；依据职责范围，指定每个用户可以进入的功能模块；除系统管理员外，针对企业级和项目级，分别设置多个功能点权限组；针对每个用户，设置其可以访问的企业数据范围和项目级数据范围。（3）系统参数设置系统参数：包括固定参数（单位类型、角色、文件服务器参数等）；类别（币别、变更原因、变更类型、计量单位、国家、天气、事故类别、危害等级等）；汇率。项目参数：工期与周期（默认作业工期、进度周期、费用周期、物资采购、到场提前期、质量报验提前期、文档提前期等）；作业文档参数；树定义分割符；质量管理参数设置（签证等级、签证类型、签证结果等）。其他连接参数。（4）业务模块应用规划模块应用规划是重点内容，主要包括：问题分析：通过业务调研、访谈，分析现有管理模式的优缺点；应用规划：结合系统确立应有管理模式。模块应用规划建立在业务调研报告的基础上，业务调研报告描述了各个部门的现有管理模式，即当前部门的组织、流程和规程。应有模式是相对现有模式产生的，描述的是未来的部门组织、流程和规程。应有模式的建立必须充分和PowerOn的现有功能相结合，所以必须是懂PowerOn的系统实施人员和懂部门管理业务领导充分沟通的结果。应有模式建立的越好，后续的实施就越快。一旦建立了应有模式，实施小组就有了明确的行动指南，同时也就不用与业务管理者反复争论项目目标和项目策略，从而提高工作效率。这也是每个系统实施都必须做应用规划的原因。编写系统实施管理手册实施管理手册是从制度上保障PowerOn的顺利应用实施，主要的内容包括：1）总则：阐述制定此手册的目的，是为了保证PowerOn的顺利实施和应用，达到以信息化促进管理现代化，提升工程项目管理水平；2）软件实施过程管理：阐述核心实施小组各个成员的职责，各个部门需要的人员、硬件准备，各个部门需要配合的工作，培训的制度，问题提交报告流程等；3）软件运行管理：运行管理小组的人员组成与职责，数据的安全管理制度等；4）奖罚措施：对于实施或者运行过程中配合不力、使用不好的要做出惩罚，好的要给予奖励。依据实施的经验，考核时必须指标明确，考核的周期可以是2周或一个月。坚持考核一段时间，系统的应用基本可以走上正轨。系统初步运行模型、规划方案评审软件初步运行模型和规划方案的评审是实施过程的重要里程碑。核心实施小组必须召集相关项目干系人软件初步运行模型和应用规划方案进行充分讨论，一般由实施服务人员介绍已经做好的应用规划，然后问询是否可行，不行则提出问题，商讨新的解决办法。单个业务模块的问题解决了，则需要对各个模块的整合应用做测试，做讨论。与会人员要踊跃发言，会议必须形成会议纪要，会后散发给各个部门。核心小组成员培训（1）系统培训实施小组成员需要对系统管理思路非常熟悉，也必须对系统的每个功能模块非常熟悉，对于来自项目部的实施人员，由普华公司的实施人员对其进行培训。（2）业务培训实施小组成员需要对工程建设项目管理的业务非常熟悉，所以必须开展相关培训，比如安全管理、质量管理、物资采购管理、人事管理等。（3）项目管理培训由于系统的实施本身就是一个项目，所以实施小组成员必须具备项目管理的技能。项目管理技能的缺乏将不可避免的导致实施的失败，可以由项目实施负责人对实施小组成员进行项目管理培训，也可以安排实施小组成员进行社会培训。（4）最终用户培训对用户的培训分功能模块进行，采取的形式可以是职能部门人员集中培训，也可以是实施小组成员单独面对面培训。培训的内容包括：1)功能操作培训；2)新的管理思路和规程；3)一些必要的理论背景知识。培训必须提供培训资料，如用户手册。（5）培训制度培训的方式可以有多种，包括：全体实施小组成员培训、全体用户培训、分部门单独培训以及单独用户培训。培训的地点可以是会议室也可以是各个部门的办公室。培训的时间考虑到白天的业务工作，可以安排在晚上或双休日进行。如果在会议室，则必须保证有投影仪。每次培训必须事先通知，参加培训的学员必须签到，必须有培训记录。实施领航阶段实施、领航阶段的主要工作是：1）分模块按步骤实施；2）跟踪项目进度状况；3）识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并对偏差采取措施；4）持续进行项目风险监控，管理项目中出现的问题；5）管理项目变更；6）编制项目报告；7）为项目团队营造积极的工作氛围；8）创造并维持良好、健康的客户关系；9）成立运行管理小组，为项目验收、交接做准备。项目应用培训基础培训：主要包括项目管理基础理论培训和软件基础应用培训。实施团队的基本工作包括：培训大纲的制订、培训的组织、培训考核的组织等。基础培训因受众广泛，故不易组织，所以，要与业主相关人员进行预先约定，并作好充分的准备工作。应用培训：是依据项目实施的进程，为各专业人员，单独开展的软件操作培训。其最大特点是参与人数不多，时间不固定，由操作课程组成。重在提高专业操作人员的动手操作能力。系统管理员培训：系统管理主要是针对，业主的软件管理人员进行的软件维护培训。主要目的是，在实施团队离场后，系统管理人员，能独立进行软件的系统维护工作。另外，需要对软件问题反馈机制进行沟通，以便进行异地软件问题的反馈和跟踪。培训考核：通过考核工作，检查培训的效果，采用书面答题和上机考核结合的方法进行，真实反映培训课程所达到的效果。跟踪和汇报项目进展情况在项目实施过程中，项目工作执行状况的信息应该在项目团队中从下到上逐层并传递。实施项目经理应该根据收集的信息了解项目进展，及时发现偏差和问题，并及时采取纠正或预防措施；同时以所收集的信息为依据，向关键的项目干系人定期发布项目执行状态报告。传递信息的渠道主要有：定期的项目内部报告；项目例会；电话/电子邮件；现场检查；面谈；项目管理软件等。实施的时候可以依据实际情况取舍，下面就各个方式做说明：（1）定期项目内部报告：是在项目实施小组中传递项目实施情况的较正规方式。一般一周汇报一次，格式在应用规划阶段已经定好。（2）项目例会：是了解项目执行状况，协调实施过程中出现的矛盾，随时发现偏差并及时采取纠正措施，以保证项目能够按计划顺利完成。项目例会要定期举行，通常采取周例会制度。每次项目例会之后一定要及时发送会议纪要。（3）电话/电子邮件（4）现场检查：当报告信息与实际可能不符和的时候，合同双方高层需要到各个业务部门实地走访，了解项目实施状况。（5）面谈：是一种很随便的方式，可以在办公室、走廊、午餐间进行。面谈不仅是一种直接获取信息的方式，同时是一种增进了解、释放抱怨的渠道。（6）项目管理软件：实施队伍可以使用专业的项目管理软件来管理实施过程，比如P3等。作为大家沟通项目进度信息的平台。管理实施执行情况（1）管理实施范围实施项目的范围在规划阶段的项目实施进度计划的WBS以及项目目标中做了规定。在实施过程中必须对项目范围进行管理，目的是为了保证项目中应该做的工作得以完成并可以满足关键项目干系人的期望，同时保证项目团队没有在不必要的项目外工作上花费额外的时间。出现范围偏差的原因很多，最可能的是实施进度计划、项目实施目标没有评审，或者没有很好的管理变更。在项目实施过程中，由于客户自身业务发生变化或者冒出新想法，不时对项目提出新要求，如果没有对此进行系统的管理，日积月累、积少成多，就会导致范围蔓延。范围蔓延会导致很多可怕的后果，必须杜绝。（2）管理实施进度对项目进度的管理以项目进度计划为依据。项目进度计划必须定期更新，比如1周更新一次。同时对比目标基准，识别进度方面是否存在偏差。当偏差被确诊出来之后，要分析造成偏差的原因。分析该偏差会对项目总体表现造成的影响，同时要确定该偏差是否可以接受。如果征得干系人同意，可以接受，则可以调整实施进度计划。如果偏差不被接受，则要制定具体的纠正措施，把偏差挽回到可以接受的范围之内。纠正的措施也应该落实到人，合并到项目的总计划中去，一并进行跟踪管理。（3）管理实施质量质量主要包括各个模块的实施质量，也就是实施的效果和客户的满意程度。已经需要提交的项目文档的质量。（4）管理实施人力资源人力资源的管理主要是对实施小组的管理，要注意可能出现的人力资源不足情况，以及项目关键人员的流动，对于关键人员的流动，必须采取积极有效的风险应对措施，比如：立完善的项目管理制度，人员更换后，新上任的人可以依据项目资料迅速熟悉项目内容和进展，迅速进入角色，保持项目的连贯性；关键资料等内容不能滞留在单个项目成员处；对项目关键人员预先确定后备人选；建立完善的项目工作交接流程。管理实施风险和问题当某个问题还没有发生而有可能发生的时候，称其为“风险”，当某个风险真的发生的时候，称之为“问题”。核心实施小组必须尽早识别项目风险，采取措施使这些风险不要发生，如果不能阻止改风险发生，就应该事先制定好应对计划，避免风险发生的时候束手无策。针对已经发生的问题，实施小组需要采取预先指定的应对措施，或者重新制定应对措施，解决出现的问题，降低对项目的影响。在实施过程中，对项目问题进行记录，形成“项目问题处理记录单”非常重要。这些记录单可以作为历史资料，为以后的项目实施提供参考。问题记录单格式在应用规划阶段已经做好。管理和控制变更实施过程中的变更通常包括：1）实施对象（客户）发起的变更。比如实施环境没有按期就绪，客户业务或者流程发生变化，以及由于资金、人事等导致的变更等。2）由于实施方发起的变更。比如实施方自身由于技术、人员等原因，引起对系统功能和项目实施方式的变更等。3）由于外界条件的变化而引起的变更，比如政策法规等。当变更申请出现时，必须严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更申请审批表单，进行变更评估。决定拒绝变更的时候，一定要陈述拒绝的理由，并通过积极的方式处理拒绝带来的负面影响。采用正规的控制流程的好处在于：1）明确变更目标，避免由于屡次变更导致项目失去方向；2）客观、全面的评估项目变更造成的影响；3）对变更造成的成本增加要对客户明示；4）全程跟踪变更的执行过程和结果，避免变更在执行过程中的不畅；5）根据变更造成的影响相应调整项目计划，避免计划脱离实际；6）把变更的情况通过有效的沟通途径及时通知项目干系人，避免无谓的重复工作；7）树立了良好的专业化形象，增加了项目干系人对项目成功的信心。项目沟通管理实施过程的沟通管理非常重要，沟通方面的问题通常会影响项目的主要绩效指标。实施项目经理在沟通方面的主要职责包括：1）营造积极的实施团队工作氛围；2）举行高效的项目会议；3）有效的和管理层沟通；4）管理客户关系。实施过程中的客户关系管理如下图：编制项目实施报告项目的实施过程对于项目干系人来说不应该是一个只知开始和结束，而不知道过程的“暗盒”，实施项目经理在管理绩效的同时还应当向相关的项目干系人汇报项目状况，使项目干系人及时获取项目的真实信息并及时做出正确的反应。需要的项目报告有：1）客户的项目简报：简明扼要，同时要针对客户关心的问题。汇报的内容包括：项目进度状况、项目问题、需要客户配合事项等等；2）给管理层的项目简报：通过包括问题、进度情况、回款情况、需要公司的支持等；3）给项目团队的报告：要清晰、详细、直接、具有可操作性；4）项目阶段报告：在每个项目阶段结束的时候要召开客户会议并向客户汇报项目状况。通常使用幻灯片形式，包含的内容是本阶段完成的工作，下阶段的工作安排，碰到的问题等。验收收尾阶段项目验收好需要注意以下几点：1)项目验收不是项目结束时候要做的工作，要从项目一开始就着手准备；2)实施过程中，要按照文件管理体系收集整理验收所需要的文件；3)项目实施接近尾声的时候，实施小组要正式提出验收申请，列出详细的验收安排计划。验收流程如下图：一旦项目验收完毕，就进入项目收尾阶段，主要活动包括：1）整理项目文件资料并保存；2）实施小组内部总结；3）客户满意度调查；4）项目交接，甲方运行管理小组正式运做；5）召开项目验收会议；6）项目评估。

项目组织和责任分工项目启动阶段成立双方的实施小组，明确双方实施小组的责任分工。需要明确的是，该系统是一个由用户、系统供应商、其他系统供应商、设备提供商等多方面共同组成的项目组实施。而这个项目组是由项目管理办公室领导。

项目管理办公室是由用户和系统供应商的高层领导人组成，这样可以充分保证项目实施能被正确的指导和推动，可以迅速解决在实施过程中出现的不可预测的原则性问题。

项目管理办公室中的用户成员有责任推动相关工作人员密切配合项目实施，对中心内部各部门所要达到的项目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系，与项目组一起做好工作。

项目经理必须随时向项目管理办公室报告整个项目进展情况，向项目管理办公室负责，采取正确的实施行动来完成项目实施工作。

双方在项目中的角色和责任如下：在项目的实施过程中，如果没有明确的任务分工，将会造成“职责不清”的混乱局面，使工作关系与任务分配陷入多种的关联交叉状态，导致项目人员“不知所措、不知何往”，这将严重影响对项目的反应能力与控制能力，最终影响实施的进度与实施的质量。

所以要完成好一个项目，建立起一个完善的组织架构后，组织中必须要有明确的分工，做到“各负其责”，但同时需要有统一、有效的领导机构，作到“协调一致”，才能保证整个项目的实施。项目领导小组本项目的工程实施领导小组将由省建院有关项目负责人及普华公司项目负责人组成。项目领导小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门之间的协调工作对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督项目经理双方项目经理将负责整个项目全过程的所有具体管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性定期地检查项目计划的完成情况和质量业务小组省建院业务小组的主要职责是：分析业务蓝图，对流程进行优化。技术支持小组省建院技术小组的主要职责是：配合技术平台的安装、调试和系统配置以及后期系统维护。咨询顾问小组咨询顾问小组的主要职责是：现有文档分类和工作流程的调研和整理提供流程优化的改进意见知识管理理念的培训和推进软件研发小组研发小组的主要职责是：系统功能实现原型实现质量保证小组质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则测试计划的审定评审计划的审定实施质量保证计划，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关在项目质量上，对项目经理负全面责任，及时向项目经理报告质量方面的问题美工设计小组美工设计小组的主要职责是：负责项目中有关系统界面修改的工作实施推进小组实施推进小组的主要职责是：技术平台的安装配置；对用户方的最终用户进行本系统的操作培训培训客户方系统管理员确保系统性能上稳定，保证在省建院的顺利推进普华方主要项目成员组成项目总协调人：普华公司主管工程的副总；项目经理：普华公司高级项目经理；咨询顾问：普华公司高级咨询师；省建院项目人员要求要求省建院的配合人员有三类：IT技术人员：无特殊要求，有开发经经验最好。相关业务人员：对业务处理流程非常熟悉，对企业的信息和数据流程非常清楚，具有一定的总结和归纳协作能力最好。管理人员：对项目进行过程中所需资源具有较强的调配能力。

项目计划安排项目里程碑节点序号里程碑日期备注1项目启动2016-9-1开始里程碑2需求调研完成2016-9-203项目管理体系文件编制完成2016-10-30编制出指导体系文件、业务工作规范4系统各业务模块调整开发、接口开发、实施部署完成2016-12-15达到试运行上线条件5系统测试完成并开始试运行2016-12-31再微调并达到上线条件6试运行验收并开始正式运行2017-1-31项目培训及知识转移培训目标基础培训：主要包括项目管理基础理论培训和软件基础应用培训。实施团队的基本工作包括：培训大纲的制订、培训的组织、培训考核的组织等。基础培训因受众广泛，故不易组织，所以，要与业主相关人员进行预先约定，并作好充分的准备工作。应用培训：是依据项目实施的进程，为各专业人员，单独开展的软件操作培训。其最大特点是参与人数不多，时间不固定，由操作课程组成。重在提高专业操作人员的动手操作能力。系统管理员培训：系统管理主要是针对，业主的软件管理人员进行的软件维护培训。主要目的是，在实施团队离场后，系统管理人员，能独立进行软件的系统维护工作。另外，需要对软件问题反馈机制进行沟通，以便进行异地软件问题的反馈和跟踪。培训考核：通过考核工作，检查培训的效果，采用书面答题和上机考核结合的方法进行，真实反映培训课程所达到的效果。

培训计划授课者资历：上海普华A级以上实施工程师或B级以上项目经理。授课方式：面授。资料形式：均提供电子版和纸质版两种形式材料规划设置篇参加者要求：所有用户。项目管理基本理论系统应用目标管理用户及权限建立项目管理框架建立管理控制体系分系统培训系统整体培训经营管理子系统培训设计管理子系统培训财务管理子系统培训人力资源管理子系统培训科研管理子系统培训综合办公子系统培训企业知道管理子系统培训总承包管理子系统培训决策管理子系统培训运维管理子系统培训培训内容上海普华承诺提供优秀师资力量，总体培训时间约为两个月。根据进场业务调研后，上海普华将制定各岗位，具体人员培训的安排，以确保实施工作的顺利开展。培训范围包括了：项目管理基础理论；软件基本架构；软件安装；软件故障诊断，维护，排除；硬件系统部署；网络环境调试；软件操作等。

项目风险与规避措施通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作。首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。

技术风险

PowerOn项目管理软件采购是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。

需求风险

PowerOn项目管理软件采购的建设是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统，只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。同时，由于项目管理专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最后造成项目的失败。

为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。协调与沟通风险

在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。因此，建立高效的协调与沟通机制，减少相互之间的误解与拖延，是保障本项目成功实施的关键点之一。这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，严格遵守项目管理的各项规章制度，提高协