学习阿米巴经营方式的体会-阿米巴经营模式学习感悟

学习阿米巴经营方式的体会_阿米巴经营模式学习感悟学习阿米巴经营方式的体会篇一

今年年初我就留意到一那么新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产爱护的日航的CEO。我很惊奇日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简洁了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创立了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航必须能够重生。稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整套现场调整鼓励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思索。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他到处冲在第一线，是研发、制造、技术效劳等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了101人、200人、300人的规模，他就不能像起先那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不行能阵阵不落了。公司经营管理究竟靠什么?他心里明白，公司的开展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明坚决，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理101名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成假设干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进展独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的改变而改变，不断地进展自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以到达三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度;其次个目的是造就具有经营者意识的人才;第三个目的是实现全体员工共同参加经营。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个胜利范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然须要经过上司的同意，但是经营打算、业绩管理、劳务管理等全部经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至101多个人，组成一个行动组(工程组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参与多个阿米巴组织，在一个工程组里可以当头，在另外一个工程组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，削减了层级官僚气息。公司的考核指标干脆落实到大大小小的工程组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为根底，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进展这方面的摸索和尝试。在竞争日益剧烈的物业效劳市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想假如一个个工程的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个工程为一个小的团队，转变观念，把每一个都工程当做一个小的公司来经营。这就要求各工程的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的胜利，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫一再申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅效仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其缘由在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为根底，而且是与公司各项制度休戚相关的一套整体的经营管理系统。

比方说，阿米巴的经营判定基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、虚心、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、教师每天教育的最朴实的道理。

确实，假如只是外表效仿阿米巴经营模式，简单做到，但是要做到稲盛和夫所倡议的经营哲学，是特别困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能胜利，而效仿者很难胜利的根本缘由。

对此，我盼望每一个有志于兴业源开展壮大的各位同仁，都来谨慎地思索稲盛和夫所倡议的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探究一条使得兴业源能够长远稳步开展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的开展要着眼于每一个员工的利益和开展。我也真诚盼望我们公司的开展能为每一位员工企业真正的主子缔造财产，价值和欢乐，真正地实现个人和企业的共赢。学习阿米巴经营方式的体会篇二

这是一本讲解并描述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，详细的操作手法。

稻盛和夫

被称为日本的经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创立了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的打算，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参加经营，进而实现全员参加经营。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必需具备追求全体员工物质和精神两方面华蜜，并为社会做奉献的明确信念。领导人的公允无私是调发动工踊跃性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要前提条件;

2.所谓的哲学共有，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必需用信任的纽带连结起来。

全书共分为五章。

第一章的主题是每一位员工都是主角，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

其次章的主题是经营不能没有哲学，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导须要具备的经营哲学。

第三章的主题是阿米巴的组织构建，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原那么。

第四章的主题是现场是核算管理的主角单位时间核算制，重点介绍了阿米巴经营的核心单位时间核算制及阿米巴经营过程中的相关要点。

第五章的主题是打造激情四射的集体，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

分述：

第一章的主题是每一位员工都是主角

第一章的主题是每一位员工都是主角，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

京瓷的经营理念：应在追求全体员工物质与精神两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步和开展做出奉献。

在造就领导的同时，在公司内部增加关怀经营，有经营者意识的员工的数量。

阿米巴经营的三个目的：

1.确立与市场挂钩的部门核算制度;

2.造就具有经营者意识的人才;

3.实现全体员工共同参加经营。

把做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原那么。以此为依据对全部事情做出判定。它表现为：公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、善意、关怀、虚心、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

依据须要把组织划分成假设干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而造就具备经营者意识的人才。

假如经营者敬重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作奉献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消逝。

在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工相互携手共同参加经营的公司。

直截了当地把公司的实情告知大家，以赢得大家的理解。

全体员工为了公司的开展而同心协力地参加经营，在工作中感受人生的意义以及胜利的喜悦。

其次章的主题是经营不能没有哲学

其次章的主题是经营不能没有哲学，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导须要具备的经营哲学。

实践阿米巴经营的要点：

1.并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件：

a)划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支;

b)最小单位组织的阿米巴必需是独立完成业务的单位;

c)能够贯彻公司整体的目标和方针。

2.时刻不断地调整组织，以适应新的改变。

定价的原那么是从最终售价倒推来确定各道工序的价格。

利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。

领导需倾听双方的主见，做出公正的裁决，依据的原那么是正确的做人原那么：不撒谎、不欺瞒、要正直。

领导必需是一个具有完备人格的人，时刻约束自己、磨炼自己。

阿米巴经营是能够让员工感受到自身参加经营喜悦的经营，是敬重每个人劳动的敬重人性的经营。

能为相互信任的伙伴的华蜜做出奉献，才是本部门的存在价值。

不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向旺盛。

人的心理是很不行思议的，一旦业绩提升并拿到高额酬报之后，就会在无意中习以为常。

技术优势不行能一成不变。开展有别于其他公司的经营，才是公司的真正实力所在。

无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就必须能够缔造出无限的附加价值。

即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够绚烂光明。这才是阿米巴经营的根本所在。

第三章的主题是阿米巴的组织构建

第三章的主题是阿米巴的组织构建，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原那么。

依据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。

人才才是事业的根底，有了适宜的人才才能满意新事业。

现场必需对领导的确定马上做出反响。假如认为这个方法不错，那就马上着手实施。

阿米巴的优点在于：一旦发觉有好的点子，立刻付诸于实施就能去的成效。有必要朝令夕改是前提。

确保阿米巴经营正常运转的根底建立，须要参照以下标准：

1.符合公司的根本思想和价值观;

2.从经营的角度启程;

3.反映经营的实际状况;

4.具有一贯性;

5.对于整个公司都做到公允。

第四章的主题是现场是核算管理的主角单位时间核算制

第四章的主题是现场是核算管理的主角单位时间核算制，重点介绍了阿米巴经营的核心单位时间核算制及阿米巴经营过程中的相关要点。

经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且依据须要，敦促各部门对资产进展合理的管理，起到推动公司资产健全管理和运作的作用。

阿米巴经营是以产品的市场价格为根底，通过公司内部交易干脆把市场价格引入到各个阿米巴，依据公司内部交易价格开展生产活动。

公司经营，重要的是平常就要了解现场的状况，通过具体的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。

单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是精确反映阿米巴状况的镜子。

个人的实力与才华是为了对人类和社会做奉献才由上苍所给予的。

各阿米巴的行动，并非出于只要自己好就行的利己的动机，而是为了公司整体的开展，要求团结全部阿米巴以及全体员工的力气。

公司内部不是单纯地以买了几个，生产了几个的数量为标准，而是以什么价格购置的，产值是多少的金额作为标准。

阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的奢侈，把它们看作是自己的东西。

单位时间核算要每天进展，这样才能刚好驾驭部门核算。

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回来事物的本质。

阿米巴经营的实际运作原那么：

1.一一对应原那么：只要物资一旦出现流淌就立刻开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。

2.双重确认原那么：为了爱护员工，必需由至少两人对数据进展双重确认。

3.完备主义原那么：虽然没有完成101%，但到达了101%就相当不错了京瓷决不允许有这样的想法。

4.肌肉型经营原那么：现用现买在须要的时候按需数量购置必需物品，而不要有过多的库存。

5.提高核算原那么：

6.现金本位经营原那么：

7.玻璃般透亮的经营原那么：全员参加经营，全体员工都能了解公司的经营状况，致力于透亮的经营。

业绩管理的三大要点：

1.基于部门职能的活动结果精确地反映在核算表中;

2.公允、公正、简约;

3.用业绩和余额驾驭业务流程：依照业务流程，时刻用业绩和余额的形式来加以管理。

基于售价-本钱=利润的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化，经费最小化的原那么。

制造部门也要对市场改变做出快速的反响。

制造部门作为一个盈利中心，可以凝合全体成员的力气来提升自身的核算。

不管采纳库存销售方式，还是定单生产方式，都要将市场价格的下跌干脆传递到公司内部，使各阿米巴都可以敏感地驾驭市场的改变，快速地采纳措施，以维持并提高核算。

必需时时刻刻杜绝一切奢侈，努力把经费开支限制在最小范围。

当物资在各阿米巴之间流淌时，不是遵照本钱标准，而是遵照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进展的。

对客户的全部定单，都要一一对应设定公司内部购销的价格。

单位时间核算制有几项必需遵守的规那么：

1.单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的全部费用都统计为该月经费开支。

2.关于物资选购的经费，是遵照从前所述的现金本位原那么，在选购时把其全部费用统计为该月经费开支。

3.与阿米巴的活动没有干脆关联的经费(间接公共经费)，虽然是阿米巴无法进展干脆管理的费用，但是还是应当遵照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。

很有必要将水电费细化成电费和水费。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。

第五章的主题是打造激情四射的集体

第五章的主题是打造激情四射的集体，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。