第三部分决策和计划

第三部分决策和计划学习目标：掌握决策的内涵，理解决策的原则，掌握决策的各种类型，认识决策的地位和作用，了解决策理论，掌握决策的过程与影响因素，掌握定性决策与定量决策的主要方法，并学会运用不同的决策方法解决不同类型的决策问题。第六章决策引导案例——“一失足成千古恨，再回首已百年身”第二节决策理论第一节决策概述第四节决策的方法第三节决策的过程与影响因素决策的含义6.1决策概述决策是管理者为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。（1）决策具有目标性，决策是为了实现一定的目标而制定的。（2）决策具有风险性，决策是针对未来一定时期的活动，即未来未知的活动，因此决策具有一定的风险性。（3）决策不仅涉及活动的方向，还涉及活动的内容及方式。（4）决策不仅包括活动的选择，而且也包括活动的调整。决策含义的理解决策的原则决策原则效益原则目标原则满意原则可行原则系统原则科学原则弹性原则决策是管理的首要职能。

决策的地位和作用决策是各级管理者的主要工作。

决策正确与否决定着组织行动的成败。

决策是行为的依据。

决策的类型分类标准类型决策的对象的深度与广度战略决策、战术决策和业务决策决策者的层次高层决策、中层决策和基层决策问题的重复程度和有无先例可循程序化决策、非程序化决策环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策需要解决的问题性质初始决策、追踪决策决策的主体的数量集体决策、个人决策6.2决策理论古典决策理论古典决策理论假设是组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述；作为决策者的管理者是完全理性的，决策者能够全面了解和掌握关于决策环境的情报信息，决策者能够形成有关决策的全部备选方案并能够全面评价各种备选方案的优劣，决策者能够依据评价结果和个人偏好程度对各种备选方案进行排序，方案评估标准是明确的或可以确定的，决策者选择能够使组织利益最大化的方案。行为决策理论（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3）决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。当代决策理论（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）对现代决策者而言，在决策过程中，应该广泛采用现代化手段和规范化程序，应该以系统论、信息论、控制论为方法，以电子计算机为手段，并辅以行为科学的有关理论。6.3决策的过程和影响因素决策的过程明确问题确定目标拟定备选方案评估备选方案选择满意方案实施决策方案评价决策效果

决策的影响因素影响因素环境

过去的决策

决策者对风险的态度

伦理

组织文化

时间

6.4

决策的方法定性决策方法德尔菲法头脑风暴法名义小组法定量决策方法确定型决策方法风险决策法不确定型决策法首先确定预测课题，再请企业外见多识广、具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较一致的意见。

德尔菲法参与决策的成员就要决策的问题各自发表自己的意见，这时任何人不得对他人的建议发表评论或提出批评，大家所提的建议越多越好，并且各种建议不必是深思熟虑的，可以提出多条建议，鼓励独立思考和奇思妙想，所有的建议都当场记录下来，稍后通过进一步讨论和分析加以补充和完善。最后从中选出最满意的决策方案。

头脑风暴法1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资料；2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自己的建议或方案写成文字材料；3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的讨论；4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法或方案都搞清楚，并做出评价；5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方案的选择依据综合排序最高的结果。名义小组法盈亏平衡分析法：又称损益平衡分析、量本利分析等，是指通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营方案。其中方案盈利和亏损的临界点称为盈亏平衡点（breakevenpoint，简称BEP）。确定型决策方法—盈亏平衡分析法分析过程：总成本：销售收入：B=PQ盈亏平衡点的确定：总成本固定成本可变成本盈亏平衡法:B(C)OQBEFB=PQ例1：某企业生产某产品的固定费用为100万元，单位变动费用为3万元，单价为5万元，假定以销定产，试计算该企业盈亏平衡点的销售额。解：已知固定费用，单位变动费用，单价P=5，盈亏平衡点的销售额B为：B=→B=100/（5-3）*5=250（万元）例题：决策树法(Decisiontreetechnique)的基本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比较复杂的决策问题更有效。风险性决策方法—决策树法（2）决策树的构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。

决策树举例ⅠⅡ1234例题2：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达10万件，市场形势中等时，年销售量可达8万件，市场形势差时，年销售量只有5万件，其概率分别为0.5，0.3，0.2，与之相对应，生产能力可有年产10万，8万，5万件三种方案。年产10万件时，单件成本为6元，但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由已销产品承担。年产8万件时，单件成本为7元，年产5万件时，因规模更小，成本增大，每件为8元，单价预计为10元。试问：应当选择何种方案？决策树法例题解：第一步：画决策树：24∥∥10180.50.50.50.30.30.20.20.20.3方案3方案2方案112344020-102424-6101010方案1第二步：计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值及每个方案的期望收益：方案1，年产10万件，其条件损益值：好：10×10-10×6=40万元中：8×10-10×6=20万元差：5×10-10×6=-10万元方案2，年产8万件，其条件损益值：好和中：8×10-8×7=24万元差：5×10-8×7=-6万元方案3，年产5万件，其条件损益值：好、中和差：5×10-5×8=10万元计算各种生产方案的损益期望值（EVM）如下：方案1，EVM1=0.5×40+0.3×20+0.2×(-10)=24万元方案2，EVM2=0.5×24+0.3×24+0.2×(-6)=18万元方案3，EVM3=0.5×10+0.3×10+0.2×10=10万元将方案1、方案2和方案3的期望值分别标注到决策树中相应状态点的上方。第三步：进行方案选择。显然，通过比较，方案1的期望值24万元为最大，故应选择方案１。同时淘汰方案2和方案3，在淘汰的方案2、方案3分枝上画上“//”。乐观准则法悲观准则法机会均等准则最小的最大后悔值法不确定型决策方法例题：自然状态行动方案各种自然状态下的收益值（万元）销路好销路中等销路差大批经销5.55.03.5中批经销4.53.62.5小批经销4.03.83.6解：1.如何理解决策的概念？2.决策应遵循的原则有是什么？3.决策有哪些主要的理论观点？你是如何理解和评价这些观点的？4.决策应遵循的基本程序包含哪些主要的步骤？其中需要注意哪些问题？5.什么是程序化决策和非程序化决策？为什么高层管理者经常面对的是一些非程序化决策，而中、基层管理者正好相反？6.盈亏平衡分析的基本原理是什么？7.决策树法包含哪些步骤？8.非确定型决策方法包括哪些具体方法?基本思路是什么？

思考题：学习目标：掌握计划的含义与计划要素，理解计划与决策的关系，认识计划在管理中的作用，掌握计划的特点和种类，掌握计划的编制程序，掌握现代计划的编制方法以及计划实施方法——目标管理法。第七章计划引导案例——永胜公司的计划困境第二节计划的编制过程第一节计划概述第四节目标管理第三节计划的编制方法指将实施决策所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将决策任务具体落实到组织中的不同部门和个人的过程。7.1计划概述计划的含义计划含义的理解-5W1H做什么What?为什么做Why?谁去做Who?何地做Where?何时做When?怎么做How?区别计划的重点是确定组织不同部门、不同成员的目标及相应的内容和要求，从而使组织有了行动的方向；决策是对组织活动、内容以及方式的选择。可见，决策是管理的首要职能。而计划是对组织内部一定时期内不同成员行动任务的具体安排，是在决策的基础上进行的工作。

联系决策是计划的前提，计是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策目标的实施提供了保证。同时计划与决策是相互渗透，有时甚至是无法分割的。计划与决策的关系计划是为组织活动提供方向和目标计划是合理配置资源的手段计划是降低风险、掌握主动的依据计划是实施控制的依据计划的作用特点目标性普遍性效率性灵活性操作性计划的特点按计划的时间长短分类：长期计划、短期计划按计划的对象分类综合性计划、专业性计划按计划的详尽程度分类：指向性计划、具体性计划按计划的层次分类：战略计划、作业计划

计划的类型

抽象宗旨目标战略政策程序规则规划具体预算计划的层次体系搜集资料目标分解综合平衡编制、下达并执行计划7.2计划的编制过程

滚动计划法综合平衡法甘特图法四象限法7.3计划的编制方法滚动计划法的基本思路是根据计划执行的情况和环境的变化情况，定期调整未来的计划，并逐渐向前推移，以保证计划的连贯性，使短期计划与中期计划、长期计划有机地结合起来。滚动计划法20152014201320122011比较粗略计划比较具体计划具体计划执行结果条件的变化2011年实际执行情况五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施20162015201420132012比较粗略计划比较具体计划具体计划在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。滚动计划法的编制方法滚动计划法的优点滚动计划法可以使计划切合实际滚动计划法可以使计划具有连贯性滚动计划法使计划富有弹性指从企业总体上处理企业人力、物力、财力等资源与企业的各部门之间、各环节之间的相互关系，是指企业全局的平衡，而不是指单项的、局部的平衡。综合平衡法综合平衡法应该处理好的平衡关系目标的时间和空间平衡

目标与资源的平衡

目标与能力的平衡

甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

甘特图法甘特图示例甘特图的绘制步骤明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。创建甘特图草图。确定项目活动依赖关系及时序进度。计算单项活动任务的工时量确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。计算整个项目时间。四象限法（Four-quadrantmethod）制定工作计划的核心观念是：要事为先。在考虑工作的先后顺序时