浅议国外券商经纪服务模式6

浅议国外券商经纪服务模式券商的多种投资产品和服务要经过一定的业务体系进行组织、加工和传导才能最终为客户所用，券商的业务体系和服务模式会随着证券市场的发展和客户需求的变化而不断发展，回顾历史也许对我们理解现在成熟市场券商的服务模式有所帮助。一、证券经纪服务模式的演变第一阶段：经纪人模式为主证券市场发展初期，资讯传递的效率低下，投资者无法自主地进行证券交易活动，必须通过专门的中间商来进行。初期券商的经纪业务主要通过经纪人开展，经纪人负责客户开发、客户服务、协助完成交易结算、给出投资建议等一系列业务。第二阶段：金融顾问的发展证券投资高风险高收益的特点吸引了越来越多的投资者的目光，但证券投资的专业化特点使得很多客户徘徊在交易所外，急需市场中专业人士提供专业理财服务，因此受托资产管理逐步发展壮大。这一阶段金融投资品种不断丰富，经纪人的服务也由专门提供交易中介逐渐向专业化方向发展，部分有专业投资技能的经纪人成长为投资顾问，而低层次经纪人在竞争中逐渐被淘汰。第三阶段：自助服务的兴起20世纪末，信息技术的发展，特别是互联网的发展，对传统经纪服务模式形成了很大的冲击，典型的案例是嘉信理财等通过网上交易争取了大批交易客户，对美林等传统全服务券商形成挑战。信息技术对经纪业务冲击的主要表现为：1、为满足自主交易客户和投机客户对低佣金的要求，券端在交易通道方面的收费不断降低，而网上的自助交易接近零佣金；2、利用信息技术发展对客户的自助服务以降低服务成本；3、利用信息技术发展电子化综合证券服务，跨越时空限制；4、利用信息技术对业务流程进行优化重整，通过信息化管理、客户数据分析挖掘等手段，提高服务效率和服务品质。第四阶段：综合覆盖模式出现随着客户关系管理等先进营销理念被引入到证券经纪业务，越来越多的券商致力于综合化客户覆盖模式的研究和建设。综合客户覆盖模式是传统经纪业务与证券电子商务的有机整合，通过信息技术应用广泛收集整理客户信息数据，进行深入的客户价值分析和客户类分，根据客户不同的需求特征提供不同类型的服务和产品。二、美林证券近年来客户覆盖模式的变化1999年以前，美林有两种主要的覆盖模式：呼叫中心（CallCenter）和金融顾问（FinancialConsultant）,每一个客户都有一个金融顾问专门为其服务，而呼叫中心没有专门的客户群，只作为非工作时间的客户服务支持。1999年，美林建立了网上服务渠道（OnlineChannel），但这一渠道的建立最初是一个被动推出的策略，是为了应对来自折扣券商（如E-Trade和CharlesSchwab）的强有力的挑战，其高端客户也出现流失的趋势。2000年，美林着手建立“金融顾问中心”（FinancialAdvisoryCenter），专门为100万美元以下的客户提供服务。这样做的利益主要表现在二个方面：一是使得FC更加专注于其高端客户的服务，二是使低价值客户向相对低成本的渠道迁移，使负效客户转为正效客户。这一业务策略使得高低端客户的满意度都得到了提升。以前美林的每个FC平均管理630个帐户，4800万美元客户资产，FC感到他们的精力根本无法让这么多客户满意。经过客户迁移后情况大不相同，FC只需关注其中50个左右的价值最高的客户，对客户服务的内容和深度都有了很大的提升，其他转移到FAC服务的客户虽不再享有FC一对一的服务，但与过去没有得到FC的关注相比，已经有了很大的进步了。现在，美林正在优化其客户覆盖模式，着手将互联网、呼叫中心、金融顾问中心和金融顾问等各种服务渠道进行整合，力求为每一个细分客户群提供相应的服务和产品，并在每一个客户群都取得令人满意的利润。目前美林还有2万左右的金融顾问和销售助理，但随着综合覆盖模式的发展，这个数字会不断下降，专注于交易佣金的金融顾问会被淘汰，而那些将目光转向客户理财服务的金融顾问的回报将不断提升。典型的客户覆盖模式四种主要的覆盖模式：特点特点服务中心模式低层次的服务中心，通过网络、电话等提供一系列的基本投资产品和服务，不期望建立起稳定的专门的客户关系1、多对多服务2、低成本、高效率3、服务质量可控制性好4、实施的难度低松散关系模式较高层次的服务中心，通过相对稳定的沟通，提供一系列的投资产品和服务，尽量建立起专门的客户关系1、关系相对稳定的多对多服务2、成本中等3、能提供一定程度上的个性化服务紧密关系模式专门为客户关系管理设立专业服务队伍，建立在稳定专门客户关系基础上，按客户需求来提供专业服务1、一对多服务2、提供个性化服务3、成本高4、实施的难度高5、客户关系易被个人所控制客户团队模式各有所长的几个投资专家组成的团队服务1、多对一服务2、成本很高3、有强大的交叉销售能力4、提供高水平的服务5、对内部协作要求高典型的应用案例分析：各种客户覆盖模式所对应的客户关系程度不同，也有着不同的服务能力和成本结构，因此券商在实际的客户服务模式设计中会考虑其不同的目标客户群的特征，提供不同的产品和服务，采用以上基本模式中的几种或综合运用以上基本模式。以下所介绍的是一个典型的国外全服务券商的客户服务模式的案例（根据德勤咨询有关金融业务分析资料整理）。几点借鉴：虽然国内证券市场还不成熟，金融产品种类少，服务同质化，但是国外成熟的经纪业务模式对我们未来的发展可以有很多的借鉴：关注客户终生价值，而不仅仅是客户创造的收入。客户终生价值是指客户在其生命周期中能贡献的利润的总和，是客户创造的总收入和消耗的总成本的差额。对于企业而言，最理想的状况是每个客户的终生价值的最大化，公司相应取得最大化的利润，因此不能不作以下重点的考虑：客户类分与服务成本之间的匹配关系。客户的消费能力直接由其资产状况决定，对于客户无限的服务需求，不可能也没有必要无限制的满足，必须根据客户的支付能力和消费意愿来考虑服务内涵与服务成本的匹配。不断优化，引导客户迁移。企业必须及时地根据市场变化优化其服务模式，优化调整中必须考虑客户的获得成本、客户未来消费能力等因素，主动地采取引导措施尽可能平稳地实现客户迁移，以降低客户流失的风险。产品整合，建立开放式的产品体系以客户为中心的服务模式的重点是关注客户的需求，挖掘客户的潜在需求，这样也就不难理解产品整合对这一服务模式的重要意义，也就不难理解国外券商建立金融超市的努力，甚至将竞争对手的部分产品列入自己的产品目录中。以美林为例，从上个世纪90年代后，美林为扩大其产品线，不断地收购兼并相关的金融服务公司，保险、退体金管理、货币市场基金、信用卡、信托计划和房屋按揭等等，可以说只要是与客户投资需求有关的，美林均有不同程度的介入。但这些产品都是为了一个目标，带动美林投资顾问服务业务的发展，这是美林的核心服务产品，是基于客户资产规模收费的，这也是美林摆脱业绩受市场行情影响的法宝。渠道整合，建立差异化的服务标准技术的发展提供了多种客户服务渠道，这些渠道各有优势和不足，必须整合为一体以发挥整体优势，客户服务差异化的消弱可能是整合后的副作用之一。在进行渠道整合的过程中，必须考虑建立起差异化的服务标准，以保证合适的客户得到了合适的关注，能得到合适的产品，同时得到合适的服务。当然，差异化的