优质文档云南省烟草公司L市公司对标管理的体系的设计

云南省烟草公司L市公司对标管理体系设计标设定、对激励的认识、沟通。2010年5月17日对L市烟草公司的管理人员进行了管理理念问卷调查。共发放问卷45份，回收42份，有效问卷42份。问卷调查结果在一定程度上基本可以代表L市烟草公司的大概情况。管理人员五大理念调研问卷的统计结果用百分比显示，百分比越高，说明被调查者的理念与正确的理念偏差越大。通过将L市烟草公司管理理念调查统计结果与行业内玉溪及楚雄卷烟厂调查结果对比，L市烟草公司在五个理念上有一定差距，L市烟草公司管理人员需要在督导、变革、目标、激励和沟通等方面提高认识。如图3一6所示。4)授权:大家普遍认为自己的工作授权是充分至少是不影响职责履行的，工作要求也比较明确。5)目标检查:此项职责履行比较到位，多数人认为领导是能够及时进行检查的。6)结果评估:尽管公司没有严格执行正规的绩效管理，但是，不论是对员工的正向鼓励还是负向惩罚，管理者基本能够按照管理职责或相关规定履行到位。(3)角色定位根据访谈、工作日志和问卷调研，我们得知，在工作量饱和、员工素质达标的情况下，L烟草的领导者是能够找到自己的角色定位的，也就是说，管理者会把事务性的工作交给下级去做;但是，通过访谈我们也了解到，很多领导者的注意力往往集中在具体的业务工作上，擅长点也是如此，而对于整个企业的管理问题缺乏关注和思考。L市烟草公司领导者在角色定位上的具体表现如图3一10所示。(3)组织机构组织效率很重要的一个影响因素是组织机构设置，由于行业的统一要求，L烟草专业化分工很细，横向部门的数量偏多，这样必然增加协调的难度，协调有困难必然影响运行效率。部门数量过多加大了横向协调的难度，而且关联度大的部门之间的职责较难划分和界定，有几个部门的岗位少于5个。问卷调查显示L烟草各部门之间存在一定的推诱扯皮情况，也说明部门职责有必要进一步明确。L烟草公司的组织机构图如3一14所示。(4)信息流传L烟草的信息流转存在较大的问题，大部分员工认为信息流转渠道不畅或者执行情况不佳，需要在这方面进行较大的调整。(5)人员素质中层管理者和基层员工是企业执行力的中间力量，调研反映出来的结果是，L烟草中层管理者和基层员工的素质和能力有待提高，是影响执行力的重要因素;同时，L烟草属于新烟区，L整体新烟农要占到百分之六七十以上，新烟农对烟叶生产影响很大，他们缺乏经验也成为影响烟叶生产经营执行力的重要因素。访谈中还提到:烟农素质不高，对烤烟不了解，很多新烟农培训几遍之后还是不会。与贵州省毕节地区烟草公司相比，L烟草人员的学历和职称水平明显偏低;(四)活力、活力不足的具体表现通过对员工精神面貌、员工晋升空间、工作积极性原因的问卷调查结果，目前L烟草的员工活力还有非常大的提升空间，如图3一15所示。(2)能进不能出:与大多数垄断性国有企业一样，员工只进不出。(3)能上不能下:L烟草职业生涯规划不到位，职位晋升空间有限，中坚力量培养不力，岗位降低的情况很少。(4)能增不能减目前L烟草尚未建立与薪酬挂钩的绩效体系，但是多数员工对此持接受态度。调查显示员工的薪酬满意度总体上较高，绝大多数员工对收入水平感到满意。但目前的薪酬体系未能完全体现岗位价值与员工能力，基层员工反应主要按照职位确定收入的做法不公平。确定合理薪酬的主要依据是考虑专业技术能力，不同岗位对企业的价值，调查结果显示员工对此有着比较正确的观念与期望。(5)公司体制从根源上限制了企业的活力L烟草公司作为垄断经营的国有企业，垄断管理体制造成了员工与企业利益联动机制的失灵，最终使得“责任”与“积极性”处于失衡的状态。L烟草公司处于承上启下的位置，上有省公司，下有县分公司，活力主要靠个人的事业心、较高的行业薪酬水平和稳定的工作岗位来维系，缺乏最重要的利益联动机制，人才没有出口，没有职业危机感，薪酬趋于平均化，利益均沾，责任共担，活动调动不起来。(五)规范性、L烟草规范性方面的问题综述对L烟草的规范性诊断从战略管理、人力资源管理与运营管理三个方面入手。l)战略管理:没有完整体系化的战略规划，战略落地措施不配套;2)人力资源管理:还停留在传统人事管理层面，人力资源规划、培训等功能发挥不充分;3)运营管理:烟叶质量管理环节不到位，烟水工程、烤房建设等基础设施不到位，卷烟销售供需管理、网点管理、服务的规范性还有待加强。2、L烟草规范性不足的表现(l战略管) 理方面L烟草没有掌握系统的战略规划方法，没有形成严谨的战略规划报告，如图3一16所不。调研显示:虽然各部门制定年度目标与计划，但这并不等同于职能战略，缺乏系统的战略分解。尽管年度目标做了分解，但缺乏实施手段、操作标准的支持，降低了实施效果。(2)业务运营方面通过问卷反映，烟叶生产技术培训、烟叶收购质量验收与烟叶质量控制是管理上的薄弱环节，烤房等基础设施建设还不到位，某些地区的设施还处于在建状态，收购站也需要增建。在烟水工程方面:基础设施的维护还需要进一步加强，以支持未来三年的扩张计划;在零售户管理方面:零售户分类服务粗线条，个性化的销售分析、货源供应有待细化，在合理定量、货源适销对路上也需要改进;在供需管理方面:需求预测与货源供应衔接不紧密，缺少市场真实的需求信息;在卷烟零售店方面:现场管理不规范，货架面积偏小，摆放秩序不佳。品牌标识不明确，形象管理不统一，尚未建立市场化的形象。(3)人力资源管理方面对L烟草人力资源管理的总体判断:人力资源规划、职业生涯设计严重缺失;招聘与培训、绩效考核、薪酬与激励比较薄弱;人事档案、工资管理、劳动合同管理正常履行;人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理;人力资源体系缺位对人才的使用、发展和稳定造成了负面影响;绩效管理工作有一定基础，但有待进一步完善。人力资源管理还停留在传统人事管理层面，在整个企业管理体系中的地位和功能比较弱化。L烟草人力资源管理与现代人力资源管理的差距比较如图3一17所示。L烟草的人力资源管理上的主要问题反映在考核与培训上。L烟草目前没有科学、高效的绩效考核体系，缺乏对管理人员针对性的管理技能培训，缺乏对职工针对性的业务培训，缺乏人才储备，薪酬体系不健全，缺乏企业文化建设，职工没有归属感，缺乏支持战略的人力资源规划，技术人员相对缺乏，烟叶技术员需要加大培训力度，同时相互交流也函待加强。人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。L烟草现状是:人员没有合理配置，存在人员冗余或不足，没有形成人才梯队，后备人才不足，尤其是专业技术人员、高级管理人才和一线业务人员。目前函待解决L烟草定岗定编问题，并依据L烟草组织机构、岗位职务的专业分工和岗位胜任能力要求来配置所需的人员，中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。调研显示L烟草己经有培训计划，但是培训效果不能满足员工的期望，具体如图3一18所示。您认为现有培训存在哪些问题?L烟草对培训效果进行跟踪评价吗?四、对标现状分析(一)对标过程中的问题分析L烟草在对标与创优方面的主要问题表现在:缺乏规划对于对标管理与战略目标的关系、对标的重点领域，指标的改善措施，对标的评价等重点问题，缺乏系统的规划;2.缺乏标杆针对烟叶与卷烟两大业务板块，未明确标杆企业;针对成本与费用控制、经营与管理改善等领域，缺乏明确的学习对象;3.缺乏课题未能通过指标差距发现问题，未能定位价值链上的薄弱环节，针对指标差异，未能通过课题组的形式，以目标管理、项目管理的方式进行攻关。对标工作的主要问题是没有动起来，对标工作部门化，部门里面个人化。(二)对标问题的原因分析主要原因集中在对标认识、指标分解与职责分工三个方面:对标认识有的部门将这项工作当作一般性的考核来对待;有的部门把对标工作看成一场运动;有的部门将对标理解为简单的指标对比和排名;2.指标分解现有对标指标体系多为反映经济效益及成本费用的结果性指标。L烟草在指标比对后，缺乏指标影响因素分析，未能通过对标发现深层次的经营管理问题;3.职责分工L烟草在跨职能协调方面尚需健全流程和规范，对标管理涉及到多个部门之间的信息共享和协调，需要通过跨部门沟通制定指标提升措施，但是，具体各个部门在对标管理上的职责尚不明确。第四章对标指标体系的设计一、指标体系的目的通过建立并运用反映“利国惠民、至爱大成的全国一流地市级烟草商业企业”综合竞争力的对标指标体系，使L烟草树立正确的管理坐标与参照体系，不短发现业绩差距，改进经营与管理，最终实现公司的战略目标。二、指标体系构建的意义与原则(一)指标体系的构建意义对标指标体系是开展对标工作的首要依据。对标指标作为烟草企业履行社会责任的“风向标”、实现自身价值的“温度计”、和企业决策的“源代码”，对烟草商业企业有及其重要的意义。【“]随着对标工作的逐渐深入，指标体系的必将不断完善和深化，由现在的重结果、重成本费用控制向重过程、重效益提升转变。L烟草指标体系正是在这样的大背景下建立的，其重要影响意义不限于L烟草，更不限于对标。对标指标体系的建立将使L烟草的对标工作迈上一个新的台阶L烟草构建的对标指标体系是面向企业经营管理各个方面的综合性指标体系，指标的综合化势必带来对标工作全面深入企业经营管理的各个环节，使对标管理工作与日常工作的结合更为紧密，使对标管理工作覆盖的人群更加广泛，使对标管理工作的要实现的目标更加明确。对标指标体系将成为落实L烟草战略目标的重要抓手L烟草对标指标体系的构建，是以解读“争创一流地市级烟草商业公司”的战略目标为出发点的，旨在保证对标管理工作直接支撑企业战略发展，使对标指标体系成为衡量企业战略目标是否实现的综合评价体系。对标指标体系将成为管理提升的重要出发点L烟草对标指标体系的构建，是以责任分解、措施分解和课题确立为落脚点的，旨在将指标目标落实在具体的责任部门、管理措施和改进课题上，为企业全面管理提升起到很好的促进作用。对标指标体系将对云南省乃至全国的地市级烟草商业公司提供重要参考全国有几百家地市级烟草商业公司，L烟草的对标工作和对标指标的亮点，将对其他类似的地市级烟草商业公司具有很好的借鉴意义。L烟草有决心也有信心成为对标工作的企业标杆，为全国对标工作的升入开展贡献自己的力量。(二)指标体系的构建原则、突出重点原则全面对标的同时，突出抓好重点的环节。[l2]对标指标设定不宜过多，应选择最有代表性的指标组成指标体系，能够反映企业经营业绩，或影响经营业绩的关键要素和控制点，要体现烟草行业的特点。简单来说，指标体系的构建应做到“精”。实用可行原则建立对标指标体系要坚持实用可行的原则，即对标指标的选择要体现所设定的指标符合企业的实际，易于操作。(1)指标要体现导向对标管理作为重要的管理工具，是为企业整个经营管理系统服务的，对标指标的设定要结合企业的发展战略、年度目标、工作重点等综合考虑。(2)数据要易于获取对标指标所需的数据易于采集，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得，避免因数据的采集使对标工作难以进行或代价太大。(3)计算口径要规范各项对标指标的计算方法都要标准化、规范化，能够对数据的准确性和可靠性加以控制，尽量采用行业通用的计算方法作为统计标准。通用可比原则建立对标指标体系要坚持通用可比的原则，即对标指标在同一时期的横向可比和不同时期的纵向可比。(1)横向比较横向比较是指企业自身某项指标与其他企业同一指标的比较。通过这种比较方式，找出自身的差距，分析存在的问题，以利于自身业绩和管理的提升。(2)纵向比较纵向比较指同一指标在不同时期的比较。通过这种比较方式，发现同一指标在不同时期的差距，分析形成差距的原因，使指标逐步达到或接近历史最好水平。结合现实原则建立对标指标体系要坚持结合现实的原则，即在设定指标时要认真分析L烟草当前的发展阶段、规模与技术水平、管理现状及当前主要问题，合理选择与L烟草发展阶段相适业企业一定要注重对标管理的时效性，加大力度解决企业实际运行中存在的实际问题;注重对标管理的导向性，在着重控制成本费用的同时，逐步向各种综合性的指标体系进行扩展延伸，比如企业管理、人员素质、技术创新这类的综合性指标;注重对标管理的系统性，从国家局颁布的具体指标入手，先对各个指标具体分析，逐渐细化、层层分解、落实责任部分、对比查找差距、最终达到改进提升的目的。设计符合L市烟草公司的指标体系。五、指标体系的应用与维护(一)指标体系的应用对标指标体系的应用主要分为课题选择、指标达标规划、运营分析、公司绩效考核参考、其他公司参考五个方面。其中，以课题选择、指标达标规划和公司绩效考核参考最为直接和明显。、课题选择如果要提升某项对标指标的水平，需要找到影响指标的主要因素和措施，并在措施中找到适合成为课题的措施，专门立项进行改进，如图4一3示例。.指标达标规划建立了综合性的指标体系之后，对标办公室可以根据公司的战略规划，勾画出未来五年的对标指标达标的计划。公司绩效考核参考尽管对标指标是在公司间进行比较的指标，但是，对标指标也可以作为企业内部进行绩效管理的起点，将公司级的对标指标分解到部门绩效指标和岗位绩效指标。(二)指标体系的维护通过寻找差距和不足，在已取得对标成果的基础上，不断更新管理标准和指标体系，以实现更多更大的对标成果。指标项的扩充与更新L烟草可以根据指标体系的运行情况，进行增补、删减和细化，以保障指标体系与企业的发展阶段、战略重点相适应。管理措施的深化L烟草在关注指标变化的同时，更应该注意影响指标变化的因素，从而找到能够改善指标的有效措施，将管理改善进行到底。统计口径的完善对于新设立的指标，其统计口径要经过几个周期的验证，才能找到更好更能反映指标评价目的的口径，从而使指标数据及早地进行积累。指标经验值的积累要对指标进行有效的分析，必须具有值得信赖的经验值，即指标值的优异区间、正常区间和低端区间，因此，要留意进行数据的积累。指标体系的信息化当指标体系比较成熟的时候，可以考虑将指标进行e化，一方面能够方便计算，另一方面也有利于信息共享。如果要对标指标进行e化，将是对标工作的里程碑事件。第五章对标管理运行体系的设计一、对标运行体系构建原则1.效率至上原则:对标的运行体系是企业内部管理的一部分，运行体系构建的第一原则是力求高效。2.PDCA原则:要使对标工作真正取得实效，必须运用PDCA管理循环的方法，坚持持续改进。在对标管理工作中，要抓好对标计划的制定、对标方案的实施、对标进展的检查和对标问题的分析处理每一个环节，使对标管理形成完整的管理闭环。3.突出重点原则:运行体系的重点工作包括指标体系的搭建与更新、标杆的选取与学习、课题确立与改善，这些重点工作在运行体系中要着重加以明确。4.简单清晰原则:通过流程、表单等直观的形式，将对标管理工作的运行体系清晰地呈现出来;流程环节、表单内容的设计务求简单实用。二、对标运行体系构建框架同业对标管理活动的运转，离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作PDcA循环的科学程序。[‘6]L烟草对标运行体系按照PDcA的逻辑框架进行搭建，保证对标工作形成一个完整的管理闭环。在PDCA管理循环中，计划环节(P)包括对标规划、指标体系和职能规划三部分内容;执行环节(D)包括例会机制、通报机制、标杆评选与学习、课题确立与改善等内容;检查环节(C)包括考核机制和督察机制;改进环节(A)包括对标体系和对标工作持续改进等内容。对标管理的根本目的是改善。若要是每项都收到效果，必须建立闭环的管理流程，还要跟踪管理过程，评估改善效果。[l71三、对标规划体系(一)对标管理总体目标对标管理规划以公司战略发展规划为基础，是支撑公司战略实现的重要专项规划。公司的发展战略以“打造世界一流烟区、生产国际一流烟叶、构建全国一流地市级烟草商业企业”为目标，立足做特求优图强，以新的姿态全面积极融入行业以市场为取向的供应链建设，矢志以顾客满意为宗旨，为卷烟工业企业提供稳定的特色优质原料和统一、规范、公平有序的市场环境，全力推进卷烟上水平。“十二·五”是L烟草改革与发展的关键时期，公司全系统的总体发展思路是:紧紧围绕卷烟上水平，打牢发展基础，转变发展方式，提升竞争实力，做特做优做强L烟草。发展目标是:生产收购烟叶150万担以上，销售卷烟8.6万箱以上，卷烟单箱销售收入达20000元以上，实现税利10亿元以上。因此，对标管理的总体目标是:“十二·五”期间，围绕一个目标、抓住三个核心、完善三个体系、落实五个保障、促进三个转变、打造八个一流，通过对标工作的有效开展，转变发展方式。打牢工作基础、提高管理水平、提升竞争实力、增强发展后劲，做特做优做强L烟草，推动全市烟草系统持续健康发展。围绕一个目标—卷烟上水平抓住三个核心—指标、课题、标杆完善三个体系—指标体系、运行体系、考核体系落实五个保障—机构、机制、队伍、经费、氛围促进三个转变—从传统农业向现代烟草农业转变、从传统商业向现代流通转变、从传统管理向现代管理模式转变打造八个一流—一流业绩、一流市场、一流产品、一流技术、一流顾客、一流服务、一流管理、一流团队(二)对标管理组织机构1、对标管理组织机构及其职责工作的领导、检查和督促工作，并为对标工作的顺利开展提供资源保障。其中:组长负责对全市烟草系统对标管理工作的总体领导、指挥和协调工作;副组长负责所挂钩分公司和分管部门对标工作的具体领导;成员负责在对标领导小组的领导下，全面贯彻落实各项对标工作部署，精心组织好本单位或部门的对标管理工作。(2)对标工作领导小组办公室职责对标工作领导小组办公室是全市烟草系统对标管理工作的决策和管理机构，工作职责如下:.策划、设计、建立和维护对标工作管理体系.制定对标工作规划和年度实施方案.组织开展对标工作，定期召开对标工作例会，及时通报对标工作情况和总结推广对标工作先进经验.审批重大课题及其结项评审和奖励方案.审批对标工作经费.对各单位和部门对标工作及课题进行考核，并兑现奖惩.组织对标管理等相关知识的培训其中:主任负责对标办公室工作的领导，组织对标办公室成员全面开展全市烟草系统的对标管理工作，做好对标工作管理体系、工作规划、年度实施计划和相关工作方案及经费审批;副主任协助主任抓好对标办公室的各项工作，负责做好对标工作管理体系、工作规划、年度实施计划和有关工作方案及经费等审核工作，具体组织落实各项工作任务;办公室成员负责参与对标工作的策划、实施、检查和考核工作，完成主任和副主任交办的其他工作任务。l)指标分析组职责指标分析组专门负责与对标目标和指标相关的管理工作，工作职责如下:制定对标指标体系，确定指标项和指标值;确定年度对标指标项和指标值，并将其分解到市公司各部「〕;收集、整理、分析对标指标数据，拟定改进措施。2)标杆改善一组职责标杆改善一组专门负责标杆学习和课题改善的管理工作，工作职责如下:提出外部标杆的选择标准和备选方案;组织进行外部标杆的参观、走访和调研;提出内部标杆的评选标准并组织进行评选;组织进行内部标杆的学习;提出重大课题的备选方案并组织进行研讨、报批;对重大课题实施过程提供支持并进行关键节点监督;组织进行改善小课题的审报和开展工作;组织对分公司标杆改善活动进行督察。标杆改善一组组织开展的标杆改善活动集中在生产经营部、技术中心、基础设施办公室、人事劳资部、财务部、审计部、党群工作部和企业管理部的工作职责范围内。3)标杆改善二组职责标杆改善二组专门负责标杆学习和课题改善的管理工作，工作职责如下:提出外部标杆的选择标准和备选方案;组织进行外部标杆的参观、走访和调研;提出内部标杆的评选标准并组织进行评选;组织进行内部标杆的学习;提出重大课题的备选方案并组织进行研讨、报批;对重大课题实施过程提供支持并进行关键节点监督;组织进行改善小课题的审报和开展工作;组织对分公司标杆改善活动进行督察。标杆改善二组组织开展的标杆改善活动集中在办公室、专卖监督部、卷烟营销中心、卷烟物流中心、卷烟督察考评中心、信息中心、纪检监察部、整顿和规范办公室、安全保卫部的工作职责范围内。4)运行管理组运行管理组专门负责与对标有关的日常管理工作，工作职责如下:策划、设计、建立和维护对标工作管理体系;起草对标管理规划、年度实施方案和工作制度;定期组织召开对标工作例会;定期编发对标工作简报，及时通报对标工作情况和总结推广对标工作先进经验;组织进行对标管理相关培训;做好对标工作资料的收集、整理及存档工作;做好与省局(公司)的衔接和单位(部门)之间的沟通、联系、协调工作;组织进行标杆课题组的评选。2、对标管理关键管理流程如表5一2所示

四、对标工作体系(一)例会机制对标工作例会是对标工作常态化的重要机制和纽带。通过建立以“月度协调、季度分析、年度总结”为主要内容的例会制度，及时掌握重大课题研究进展情况和对标指标在企业内外的所处水平及变化趋势，跟踪改进措施和课题研究进展情况，增进沟通和协调，及时通过对标例会发现问题、找准原因、改进措施，进一步统一对标工作思路，提升管理水平。对标例会的主要任务如下:通报本企业对标指标在行业、全省或全市烟草系统所处水平，反馈对标工作信息，分析对标指标的变化趋势，及时跟踪并准确掌握对标指标进展及改进措施的组织和实施情况;通报各分公司对标指标在全市系统所处水平，对比先进找准工作差距和管理薄弱环节，根据上级部门提高对标指标水平的安排部署，研究制定提高本企业对标指标水平的措施办法，并落实责任部门和责任人;总结标杆改善活动的进展和成果，找出活动中存在的问题和困难，研讨解决办法和确认所需的资源支持并作出下一步的工作安排;进一步提高全员对对标工作的重视程度，增强全员对标杆管理的认识和理解，统一全员开展对标的工作思路，及时发现问题、解决问题，不断完善改进措施，促进相关部门的协调沟通，化解工作中的矛盾，形成合力，持续推动对标工作的有效开展。对标例会的展开分为季度、月度两个周期，全系统、对标办、部门/分公司三个层次，具体安排详见表5一3。通报机制定期公布对标运行状况，有助于公司上下各单位及时了解对标工作的成效、进度与运行状况，增强相关部门及人员的责任意识，为广大干部员工提供了集思广益的机会。各专业组、各部门、分公司收集整理对标相关工作进展情况，并于每月10日前以书面形式上报对标办运行管理组;对标办运行管理组于每月10日的月度对标工作例会后，及时发布对标工作简报，对标工作简报分为对内和对外两种。(三)标杆评选与学习标杆学习是不断寻找和研究一流的最佳实践，以此为基准与本企业、本岗位进行比较、分析、判断，从而使自身得到不断改进，创造优秀业绩的良哇循环过程。标杆学习分为两个层次:外部标杆学习(l行)业内标杆l)根据省局公布的对标工作通报，可以了解省内其他地市级单位的对标数据，公司视需要将省内平均水平或先进水平作为自身发展目标，并通过跟踪其他单位的对标指标的发展速度，衡量自身的发展速度2)尝试通过自身渠道或省局的渠道建立与先进企业的互助学习关系，学习其先进的管理方式(2)行业外标杆在公司资金和外部企业联系渠道满足的条件下，将公司管理薄弱环节向先进行业企业学习，突破行业管理的瓶颈。内部改善活动标杆学习内部标杆的学习要与改善活动相结合，将改善活动的优秀做法以及改善主题的先进方式方法进行提炼和推广。(l内部标杆学习随着课题改善活动的开展，分批次进行) (2)标杆改善组负责组织对改善活动标杆进行深入提炼，制作成学习宣传资料并定期组织集中学习(3)各部门将改善主题的先进方式方法在各自的业务领域进行推广(4)将运行成熟的先进做法陆续纳入对标管理体系或公司的其他管理体系，成为规范化、标准化管理内容的一部分(四)课题确立与改善所谓课题，是指为了改进问题，达到目标基准值所需的改进措施，通常以管理或技改项目的方式出现。课题分为重大课题和改善小课题两种。、重大课题(l重大课题的特点) :对公司经营管理有重大影响;往往从对标指标的差距中产生;通常需要跨部门的矩阵组织来进行运作。(2)重大课题的考核办法。l)考核主体:重大课题组改善活动完成情况由对标办运行管理组组织相关人员成立的评委会进行考核。2)考核周期:重大课题组的考核以课题周期为周期，通常是在课题改善结束做完总结工作后进行。3)考核指标:每个课题组的工作主题不同，因此考核指标也不相同，每个课题组的考核指标在《课题计划书》中加以明确，而且要有定量的考核指标，定性的考核指标要有明确的评判标准。4)考核流程:详见流程图。5)考核结果应用:重大课题组的考核结果与重大课题组组长的在课题改善期间的日常奖金相挂钩;重大课题组组长可参考本课题组的考核结果，确定课题组组员的考核结果及课题改善期间的奖金。2、改善小课题(l改善小课题的特点) :从现实的经营管理的问题出发得出;通过3一5个人的小组进行攻关能够完成;2一3个月内能够攻关完成;具有实际的价值和效果。(2)标杆改善小课题的评选办法。l)标杆改善小课题的评选每半年进行一次，由对标办运行管理组组织与课题相关的专业人员组成评委会进行评选。2)对标办运行管理组起草具体的评选标准、评选规则和奖励标准(详见对标工作考核手册)。3)每个改善小课题组在课题结项时，要撰写结项报告作为标杆改善小课题评选的依据之一。4)原则上，当期改善小课题的40%纳入奖励范围。5)对标办在季度例会上对标杆改善小课题组进行表彰。6)后续的标杆改善活动学习工作由标杆改善组负责组织，各部门负责组织课题主体内容的学习和推广五、对标评估体系(一)考核机制将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过对象。的设计》。监督偏差的出现并采取有详见《L烟草对标考核体系(二)督察机制对标督察机制的重点应用领域是标杆改善活动，以确保对标工作的实施进度和实施效果。市公司对标办标杆改善组要组织相关人员成立督察小组，对分公司的标杆改善活动进行不定期督察，督察围绕课题进展、课题组织情况等内容展开;督察小组要在督察结束时出具督察意见，分公司要依据督察意见进行工作改善，并在规定期限内取得成效后向督察小组进行汇报，直到取得督察小组的认可为止。六、对标持续改进体系(一)工作体系持续改进对标管理的相关人员在日常工作中要对工作体系中存在的问题进行总结、分析并寻求改进措施每季度召开对标工作例会时，运行管理组组织对存在的问题进行充分的研讨在对标例会上，安排相关人员于会后对存在的问题进行跟踪和寻求解决办法找到解决办法之后，有必要进行一两个工作周期的试运行以便对其加以完善每年年末，按照上述的工作实践对整个工作体系进行修订(二)对标工作持续改进由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此，实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视对标管理的目标，以不断提升实施效果。[l9]对标规划(1)到2012年年末，公司要根据之前年度对标计划的执行情况，对对标规划进行阶段性评审，由对标办运行管理组组织相关人员对对标规划修订意见进行讨论，修订的内容包括对标规划的细化、补充和调整。(2)运行管理组根据讨论意见对标规划进行修订并于当年年末的对标例会上进行公布。(3)若在十二·五期间，公司的发展战略发生重大调整，对标规划也要随之进行相应调整。(4)到一个战略周期结束时，公司将制定新的发展战略，届时，对标规划也要重新进行确定。经过一个周期的实践，此时，对标规划的准确性、指导性以及与发展战略的配套性要有较大的提升。指标体系(l原则)上，对标指标体系可以根据实际需要随时进行调整和完善，调整和完善的内容包括指标项、计算公式、统计口径、统计周期、数据来源等，调整和完善的方式是使指标体系更加全面、明确、准确和细化。(2)指标体系的调整由指标分析组负责，调整的内容需要在月度对标例会上进行通报。(3)对标指标的应用之一是将指标分解到各部门进行业绩考核，年度分解的指标可以是指标体系的全部或部分，对于分解的这部分指标，若存在错误或发现不必要不大，可以进行删减，但是，原则上，同一个年度内不进行指标的增添，指标增添的内容推迟到下一年度进行;分解指标的计算公式、统计口径、统计周期和数据来源可以进行适时调整。(4)在指标体系的完善过程中，指标数据的积累和分析是很重要的一个方面，指标分析组要逐渐完善对标指标数据库，并不断提升对标指标分析的能力和水平。对标工作例会(l例会)机制的完善要持续进行，每次召开的例会都要比上次例会的质量有所提升，主要体现在例会的组织工作、例会内容的翔实程度、例会的协调作用和对对标工作的推动作用等。(2)所有与会人员都可以对例会提出改进意见，例会的组织者运行管理组也要不断审视例会的不足之处并及时加以调整。(3)例会机制的改进措施经过运行验证有效后，可以于当年年末进行工作体系修订时，一并进行完善。对标工作通报(l对省局的对标工作通报按照省局的要求进行，通报机制的完善主要体现在对内) 通报机制上。(2)通报机制的完善主要体现在内容结构和指标数据分析的质量上，省局对标通报的内容和优秀做法，也要体现在市公司对标通报上。(3)各部门、分公司对标办等相关人员均可以对通报机制提出修改意见和建议，由运行管理组负责修订和完善。(4)通报机制的改进措施经过运行验证有效后，可以于当年年末进行工作体系修订时，一并进行完善。对标考核(l对标考核机制是公司日常考核体系的一部分，因此，对标考核体系的调整要与) 公司日常考核体系相协调，除此之外，对标考核机制要完善的内容是对标杆改善活动的评选机制。(2)考核机制不是为考核而考核，更不是为奖惩而考核，因此，考核机制要不断强化过程考核的作用，使对标办对标杆改善活动的统筹能力不断加强，