供应链知识点

-.z.一、1、判断选择供给链的定义-1站在企业的角度，曾经认为，供给链是制造企业的一个内部过程，是将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。局限于企业内部操作，注重企业的自身利益目标。供给链的定义-2生产企业构成树根；主销售商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户。供给链的定义-3P2：美国学者史蒂文斯〔stevens〕认为：通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链，它开场于供给的源点，完毕于消费的终点。供给链的定义-4P2：英国著名物流专家马丁.克里斯多夫教授在"物流与供给链管理"一书中对供给链下的定义是：供给链是指涉及将产品或者效劳提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。P3：我国2001年发布实施的"物流术语"：生产及流通过程中，涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链构造。供给链不仅是一条物料链、信息链、资金链，更为重要的是一条"增值链〞。P2：全球供给链论坛1994年提出1998年修订的定义是：供给链管理是从最终用户到最初供给商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、效劳和信息的关键业务流程的一体化。-------统筹的安排、协同的运行和统一的协调。供给链管理〔"物流术语"〕：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进展方案、组织、协调与控制。P3：供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供给商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链构造和模式。2、供给链的重要特征〔判断〕1、网链〔络〕构造、复杂性、穿插性2、增值和图利性3、顾客需求拉动、动态性3、分类/类型P101、以供给链管理对象划分基于供给链合作伙伴关系的供给链：传统关系：基于价格、短期合同〔合作〕合作伙伴关系：信息共享、效劳支持、并行工程、群体决策等方面合作2、以网状构造划分V型发散型的供给链网客户非常多、产品品种也较多，业务较为复杂。如一些化工、石油、造纸行业的企业。特点：为了满足客户的需要，往往需要大量的库存做缓冲，所以需要大量的资金。订单驱动的生产方式也不太适合这类企业。A型会聚型的供给链网，核心企业为最终用户效劳，为了满足相比照拟少的客户和订单，需要大量的采购，比方汽车制造。特点：1、交货提前期非常重要，管理好众多的"交货提前期〞是管理好供给链的关键点。2、关键路径的识别。T型介于两者之间的供给链网，需要控制的点非常多！"合并同类项〞是比拟有效的管理方法！3、以两类产品划分创新型市场需求不稳定是关键。管理者的精力不仅要放在供给链管理上，还要放在市场关注上。特点：响应速度快、柔性程度高的供给链才能适应多变的市场需求。功能型市场需求稳定，容易实现市场平衡，重点在于如何利用供给链上的信息协调他们的活动，以使整个供给链的费用降到最低，效率最高。特点：用最低的本钱将原材料转化成产品。4、以分布范围划分5、其他二、1、管理架构分为流程管理和职能管理。每个部门都在尽力将组织拉向对自己有利的方向；流程分析，以合作的决策以及协调各部门的行为，能减少职能型组织的低效行为，释放大量的竞争潜力，高层次的流程思想在大多数公司中都不存在！功能转移的3种情况1、企业内部功能集中和分散；功能的集中；功能的分散2、原有功能的别离；业务外包；第三方物流3、承当新功能和功能整合；产品设计不一定总是由制造商来完成；消费者甚至也可以完成局部产品的装配功能。如何实现功能转移：信息共享；信息技术；网络支持2、顾客价值----顾客满意顾客满意是公司现有的客户对公司产品的使用和对公司效劳的印象。公司所能够提供给顾客的包括产品、效劳、无形资产等一系列构成顾客选择我们而不是选择别人的因素。内容：三、1、层次分析法〔选择〕是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。层次分析法的主要步骤：用AHP分析问题大体要经过以下五个步骤：〔1〕建立层次构造模型；〔2〕构造判断矩阵；〔3〕层次单排序；〔4〕一致性检验；〔5〕层次总排序。其中后三个步骤在整个过程中需要逐层地进展。2、什么是企业物流管理？包括哪些内容？以企业物流为研究对象，以采购物流、生产物流、销售物流、回收物流〔逆向物流〕管理、库存管理等为根底，并从效劳、本钱、信息等不同角度分析企业物流的运作和开展方向。物流管理特点：信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、效劳满意3、物流管理的战略层次根底性的战略：为了保证物流系统的正常运行提供根底性的保障。功能性的战略：物料管理、仓库管理、运输管理等职能方面。构造性的战略：渠道设计、网络分析全局性的战略目标：顾客满意度战略形式：资源配置：全球采购---组装。全球后勤：全球售后效劳、全球合作关系核心竞争力、化零为整第三方物流延迟化策略4、第三方物流作用：供给链设计----交货期最小化、最低本钱组织、协调和管理------尽量防止和那些运用自己专有的信息系统的第三方物流供给商合作，因为他们的系统很难被整合！供给链中的物流绩效评价：第三方物流在物流绩效评价中占用重要地位。第三方物流企业为各供给链成员提供创新的物流增值效劳：信息效劳、知识效劳、一体化效劳、融通仓效劳四、1、VMIP97和最终客户接触的时机多，可获得的有用信息多，将更加有利于准确预测客户需求！VMI增强了供给链中上下游企业之间的合作，也消除了双方因为"不一致〞带来的对供给链的影响。DRP：分销资源方案---是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反响和持续补充库存的能力。MRP：物料需求方案。2、级库存优化P103〔多项选择、判断〕在一个配送系统中，每一个阶段和每一个层次〔如仓库或者零售商〕被称作一个"级〞。在供给链系统中任何阶段或者层次的级库存等于该级现有的库存加上所有下游的库存。点库存的优化内容：经济订货批量、定期订货、定量订货等等。时间上的优化：库存周转速度本钱上的优化：降低库存水平级库存的优化内容：是使供给链中各个阶段的库存最小！时间上的优化、本钱上的优化优化的边界级库存优化会受到组织水平、管理水平等多方面的影响和点库存优化使用的不同的策略级库存优化本钱：1、维持库存的费用：资金本钱、仓库、设备折旧2、交易本钱：供给链企业之间的交易合作过程中产生的各项费用，如谈判、准备订单、商品检验、佣金等等。合作的越好交易本钱越低。3、缺货本钱：缺货造成的损失，如市场份额减少、合同惩罚等等。总本钱=库存维持本钱+交易本钱+缺货本钱4、提前期：从提交订单到拿到货的时间。提前期越长越不确定，库存的量就越大。较小的和确定的提前期对应着较小的库存水平。级库存优化的主要策略：定期检查、持续检查、信息共享3、库存战略P109CPFR：协同式供给链库存管理VMI：供给商管理库存产销一体化库存控制模式CPFR:面向客户需求的合作框架,基于销售预测报告的生产方案,供给过程中约束的消除。之所以有库存的存在，是因为供给链中的各个企业没有很好的实现"无缝联接〞。所以根本性解决库存问题的方法是：企业协作、信息共享。五、1、外包的动力P2181、专注于核心竞争力2、降低资本投入产品没有知识和能力有知识但没能力有知识和能力模块化外包有风险外包是一个时机外包有降低本钱的时机整体化外包的风险非常大可以选择外包自己生产3、提高灵活性4、风险分担5、规模经济2、外包的风险1、失去竞争知识给竞争对手可乘之机。将不同的零部件外包给不同的供给商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发。2、冲突的目标采购者：将不同部件外包时希望提高灵活性，如可以根据需要调整产品构造以更好地到达供需平衡。供给商：长期、稳定和购置者能平稳订货。致力于降低本钱。3、是否要外包？该零部件对顾客的重要性。零部件的更新速度。公司有没有制造这个零部件的竞争优势。有多少可利用的、具备相关能力的供给商。构造化程度：整体化、模块化。4、采购〔选择〕P159不同的产品类型对应了不同的供给链类型功能性产品：推式供给链，强调效率、低本钱和供给链的可方案性。创新性产品：拉式供给链，强调反响速度、最大化效劳水平、订单的满足水平等。功能性产品：往往从低本钱国家和地区采购，比方中国。创新性产品：重点考虑的供给商一般会集中于销售地附近。并非所有采购的关注点都是降低总本钱！六、1、生产方案与控制模式特点P137决策信息：多源---用户订单、预测决策模式：分布、群体决策；协调和冲突解决信息反响机制：网络化管理，信息交互频率高。方案运行环境：不确定、动态。2、什么是柔性？(判断、选择)P139对需求方：柔性代表着对未来变化的预期；对供给方：柔性代表着对自身所能承受的需求波动的估计。柔性约束：承诺方有修改原有承诺的时机。3、新概念拓展：资源：物料-----变为内部资源、外部资源能力：内部------延伸到外部提前期：静态------变为协调一致、动态生产管理组织模式：开放、多代理、合作；自勉规则、鼓励规则、鼓励规则、信托规则、最正确伙伴规则。生产方案的信息组织和决策特征：P143开放性、动态性、集成性、群体性、分布性八、1、啤酒游戏总结：对需求的把握：需求在整个游戏中的作用非常重要，正是因为需求的变化，零售商、批发商、生产商又无法准确的掌握需求变化的规律，所以在做出一系列决策的时候，只能根据自己的情况、考虑自己的利益。如果对需求的预测可以更加准确，供给链中的各方在决策时都能更加准确。对需求的准确把握，不仅是改善预测方法这样简单，关系到数据的收集、对客户的分析、对市场的分析、对经济的分析等多个方面。信息不对称：不同角色间是相互独立的，也就是缺乏信息共享和交流的。正是因为这种信息交流的缺乏，导致在对市场需求不明朗的情况下，做出决策时最多的是考虑自己的利益。当市场出现波动的时候，零售商、批发商均倾向于增加订货量。层层影响，到生产商手中时，需求信息已经严重"失真〞。所以加强协作、增强信息的共享是非常必要的。提前期过长：零售商和批发商发现需求的变化之后，提交的订单要有一段较长的时间后才能收到货，这导致批发商、生厂商在分析需求时无法正确的对需求进展分析。本身零售商对需求的把握已经难以做到"准确〞，加上批发商和生厂商还无法接触到"顾客〞，所以最终对需求的预测只能更加的不准。生产周期过长，也导致生产商响应市场变化的时候力不从心。想方法缩短提前期、增加生产组织的柔性、提高对市场响应的能力也非常重要。2、改进供给链层级：供给链的层级越多，信息被传递