加强饭店集团化餐饮优势整合我之见

加强饭店集团化餐饮优势整合我之见第一、整合集团化餐饮的分析第二、菜品和服务管理整合第三、打造招牌菜和菜品创新第四、菜品质量管理第五、三步战略第六、组建集团餐饮管理团队第七、组建考核评估小组第一、整合集团化餐饮的分析笔者经过多家集团化酒店集团考察，分析，发现很多集团化企业在为本企业中的核心产品---菜品质量保持、创新、美化包装，心有余而力不足，也是困惑大型企业集团化酒店餐饮发展的重要问题。1999年在山东一家集团化餐饮集团工作时，老板急于想统一菜品质量、加强菜品开发，可是没有找到一条适合自己企业的路，该企业云集了广东、山东、湖南、四川一带的优秀厨师、管理人员，就是没有办法将这些人员的技术整合起来了，更没有相应的体系。2001年在山东一家酒店集团工作时，董事长就一直强调要把集团的菜品开发、研究、质量保障等都纳入了集团的日常工作中；专门成立了菜品研究所和菜品和服务技能考评小组，（由集团总经理亲自抓，菜品研究所所长带领各家分店总经理、总厨参加的菜品开发小组），厨师队伍也是南北兼容，各具特色，各家生意都很好，可后来这项菜品研究所的工作一直没有得到大的发展；分析其原因是：运作模式不清晰、职能的发挥得不到各分店支持，关键在于没有一个强制性机制考核，执行力就弱，怎能实现此项宏伟而远大的事业。至今，该企业集团虽然已经进入全国直营型酒店知名品牌，中国十佳酒店集团管理公司、中国本土酒店30强行列；独创“美食+美居”差异化经营模式，在北京、上海、青岛、济南、东营、临沂、淄博等地拥有几十家四星、五星级酒店，国际旅行...。唯独在菜品开发研究、菜品质量和服务质量的资源整合上没有找到一条适合集团自身发展的路子。综合性高星级饭店则在餐饮经营管理、厨师技术力量控制和管理上总是处于比较“松散型”的循环中，各饭店的厨师长绝大多数都是单打独斗或民间性管理模式，很难发挥其整体优势。2002年后在重庆也接触过多家具有集团实力的餐饮和饭店集团的上层管理者，都在为自己企业集团的菜品质量控制、菜品研发发愁，一些大型饭店企业经营者采取了多种形式来整合餐饮资源，虽然有一定效果，但是，状况和实力扩充方面还是不佳。2009年在重庆市一家五星级饭店工作时，这家饭店餐饮可实现年收入1.5亿元，在重庆市乃至西南地区都是名列前茅的饭店，从这里感悟出一个道理，饭店餐饮经营好的关键：菜品和服务，必须“并驾齐驱”，就是必须狠抓菜品质量，稳定质量，不断推新的基础上狠抓服务。这家饭店经过8年的运作，也是面临着菜品稳定的关键性问题，他们的招牌菜7年来，几乎没有多大变化，就是每月的创新菜品很多，他们家的厨师团队相对比较稳定才保障了菜品质量的较稳。这家以房地产为背景的单体酒店马上面临着全国性的铺开，集团正在转向进军高星级酒店，同样也在研究这成功的单体酒店7-8年成功路子的经验，复制成若干的体系，发挥集团化总体控制的优势，将这个优势复制到全国各地。经过多年的观察分析，发现很多饭店集团提倡的标准化、规范化、精品化、流程化的服务和菜品质量，只停留在探索阶段，没有形成较为规模的模式，这也是困惑饭店业经营者首要问题。我认为：要推行这个运作模式并非一朝一夕的功夫，必须是保障集团稳定发展的基础上，集中集团内部各家饭店的餐饮亮点、优势，进行资源整合，在同一城市中各家饭店餐饮经营特色不能类同，不能形成“家内竞争”；不同城市的集团化餐饮就可以整合各家长处，这个可节约很多人财物成本，减少重复性投入，精简相应庞大的、分散的配置。将统一的标准、规格、模式进行复制、推广，体现集团化资源优势，这是势在必行的，所以，搞好饭店集团化资源整合对于企业发展有着深远意义。一、中餐菜品标准化的统一难分析山东某饭店集团，就是没有一套通用的、统一的招牌菜品和服务模式，很难在所有连锁饭店中推出，几乎是集团旗下各家菜品的质量保障问题全依靠饭店厨师长带领的厨师团队手中，没有合理的监控机制，没有能展示集团餐饮品牌优势的招牌菜品，特色不明显，在消费者的感觉中只有集团饭店品牌，而没有集团餐饮支柱产品的形象，各家做各家的，很难形成具有震撼力的特色产品和服务特色，可想而知集团化饭店餐饮怎么能做大做强呢？中餐由于制作复杂，加上厨师绝大多数是在“跟师学徒”，口传身教的模式下学到技术的，很难彻底搞明白制作关键，知其然不知其所以然，也不懂得运用现代技术指导菜品加工、生产，很多菜品是运用传统方法来进行烹调的，很多厨师是凭着感觉做菜的，你问他为什么这样做就好，有什么保障，一定是得到的回答：凭感觉做的，他们也说不清楚借助什么把这道菜品做好的，在“众口难调”思想影响下，很难形成一套统一的口味模板和做法。如果饭店集团内的中餐调配料借鉴火锅行业的底汤做法、就可以找到适合绝大数人群口味的调料配方，逐步进行常规产品的口味统一，形成一种模式，这样才能保障出品的口味质量保障；如武汉的鸭脖子做法、四川的棒棒鸡做法、走遍全球的肯德基、麦当劳、德克士、百胜全球餐饮集团、日本吉野家控股公司等都是在口味、选料上统一的，都是具有统一制作标准、制作控制系统和监察体系；中餐的菜品中也可以逐步选出具有体现地方特色和亮点的菜品，进行统一的标准控制，从管理上加强，势必达到预期的效果。现在国内外容易连锁的餐饮都是比较单一的汤料、菜品，便于保存上下功夫的，很多菜品制作关键环节是由厨师控制的，质量保障也是控制在厨师本人身上，更没有资源共享的范例，很多因为厨师个人因素直接影响着菜品的质量和出品的效果，这也是高层管理者困惑的问题，目前能够拿出完整的中餐菜品质量控制流程，检查督导手段的饭店企业集团的很少，特别是今年全国餐饮经营低谷的形式下，对于单体饭店、酒店、酒楼来说，更是一个巨大的考验，看谁能坚持做好服务、做好传统、做好菜品质量控制和快速的菜品开发，谁就掌握了市场竞争的主动权，若能在产品的研发、质量的控制上形成整体系，这将是企业打造“百年老店”的关键。既然酒店中餐菜品的核心技术不好标准化，这就给厨师管理团队提出了严峻的课题，也是“当务之急”，当然，只要集团下功夫，完全可以实现的。二、餐饮出品标准化的趋势早已经开始据资料信息统计，国内国际的一些酒店管理集团早已开始重视出品质量和统一标准的问题，这些企业集团看到了核心技术的重要性，举行了具有专性的研讨会、比赛会、推广会，同时成立了集团餐饮服务部（主要负责集团内部各家饭店的经典菜点征集整理归档、菜点和服务技巧研发、推广、质量控制监察、集团内部技术等级考评、经典菜品评估、组织集团内技术比武、厨师团队的评审、高级技师调配鉴定、服务技师的推荐等），也借鉴一些调味品推广手法，制作集团统一的各种酱料，保障集团跨地区发展餐饮调味品的品质标准，进行推广，如家家鲜、太太乐、李锦记三文鱼推广活动，目的让厨师们借鉴他们的各种调味酱料，达到菜品的味道标准化。作为一个饭店集团，完全可以将集团内部各家饭店的优秀菜品制作成标准，个性化服务做成标准，在全集团内部推广，使其各地客人走到集团旗下各家饭店都能闪烁出体现集团品质的亮点，品牌将得到提升。看看日本的快餐连锁企业中的出品品质，关键点是在标准的基础上得到了保障；肯德基、麦当劳、德克士的出品口味全球一个样，前题是这些为数不多的产品品质得到保障，他们坚持引领消费的做法，让一些不适合这样口味的人慢慢适应，而不是企业盲目的适应当地客人，这就是集团化企业整体实力的体现（这包括经济和品牌实力），消费者也能从中感悟到这个全球性企业的强势魅力。作为一个集团化的企业，在餐饮出品品质的要求上不完全是菜品质量上的要求和控制，另外包括管理、服务品质上也同样必须跟上，实现菜品核心的控制除了厨师队伍的问题外，还有管理上的支持，服务的支持，才能保重菜品质量的统一，也就是菜品做好后，没有一个良好的传送渠道、快速的传送、优质的服务、简洁的介绍、菜品的包装流程、餐饮经营也是不会成功的，所以，我们要研究菜品，同时也得研究怎么样的服务来保正菜品品质处于最佳效果展示在客人面前，才能在客人整个用餐过程中感受到美味和优质的服务。集团化的餐饮企业必须将菜品和服务研究放到一个至关高度层面来对待了；如果一个餐饮企业不能把菜品和服务作为一个中心工作来对待，这个企业随时都可能因为厨师队伍和服务管理队伍的变动、流失，菜品质量、服务质量将会受到致命的冲撞，笔者在此，提出下面的一些肤浅的看法供参考和指正。三、集团化优势资源整合作为一个集团化的酒店集团企业，不但自己有直营酒店，还有输出管理的酒店、如果放弃餐饮资源的整合将是一个巨大损失，这个损失不但是经济上的损失，也是集团品牌上的损失，所以，将集团旗下的各家饭店的良好资源加以整合，将优秀厨师和厨师长组合起来，通过各种信息渠道，搭建起相互之间的交流平台，利用集团文化优势给予他们思路的启发，打开他们的视野，开启他们创新的窗户，再不断吸收社会技术资源，进行精典畅销菜点的统一考评和鉴定，得到市场检验后，汇聚成出品管理手册，推广到集团内各家饭店，这势必显示出集团跨地区的优势能力，也是提高集团品牌的又一基础性工作。为饭店的经营好坏也和餐饮好坏有很大联系，如果饭店餐饮搞好了也可以带动客房的出租率的提升。对于一些地理位置好的（如商贸区、经济中心闹市区）饭店，虽然餐饮规模不是很大，同样需要搞好餐饮优势整合，发挥集团优势，进行资源互补，可以在不同地区，开发各地区的餐饮特色，进行跨地区性交流，醇正的地方风味带到异地，提升集团当地美食的异地影响力；比如重庆丽苑大酒店，他们的客房间总数只有205间，也是远远供应不了市场的需要，他们准备把行政办公楼改造成客房至少50套，在扩大客房的投放量外，他们的餐饮规模可以800人同时用餐，丽苑大酒店自被国资委收回后，便委托于1985年4月10日在香港注册成立的港中旅集团管理，这家2011被评为中国杰出本土酒店管理集团公司，在对重庆丽苑大酒店的餐饮管理上又进行了一次定位和与公司集团整合，利用重庆这家酒店的川菜优势，以这家酒店为川菜基地，不断派遣川菜厨师到异地的集团内的酒店进行比赛、考察、学习、交流，打开了该酒店的厨师团队的眼界，拓宽思路。集团内部将各地酒店的优良菜点进行收集整理，在异地进行推广，要求经营者紧紧的抓住菜品这个“核心，使酒店的生意越来越红火。第二、菜品和服务管理整合一、整合的内容大家都知道，饭店餐饮的核心在于菜品和服务，菜品的根本在于“味”，味道的保障在于厨师，厨师的技术高低、敬业的态度决定了出品投料的控制量、烹制加热时间的长短，火候的大小控制都取决于厨师的心情，这个心情好坏取决于环境氛围的营造；环境氛围的好坏则与企业的文化和个人文化素养息息相关，一个拥有优秀的企业文化的饭店集团，将会给广大餐饮餐饮从业人员提供了良好的平台，要想将这个平台的保持下去，必须得到集团高层的重视。一个集团化企业，需要的整合内容相当多，关键好是要有一个至高的权威机构，能纳入集团较高的地位来对待，才能起到关键性的指导作用，才能发挥出全国性优势，才能显现出优势共享的作用。饭店菜点整合首先是厨师队伍整合，主要是技术力量的整合，将各地酒店的名厨、厨师长调动起来，将他们的拿手菜品进行收集整理（这些拿手菜品必须是在店里经营，销售较好的菜品），汇集成册，必要时拍摄成录像，在集团内部进行普及推广菜点中优势共享的整合中不可忽视的关键性问题就是采购原材料的、调味品的标准整合，充分的异地各家饭店之间的相互流通，相互支援，信息沟通，达到节约和开发新原料的目的，有了新原料，就有了新菜品。整合服务技巧和管理技巧，将各个酒店的优秀服务细节流程，收集起来，编绘成PPT,在集团内进行培训。比如我们的客房送餐，除了正常的询问客人点菜需求外，送餐之前还要询问前台登记：“105房间需要送餐，请问客人姓氏、称呼”，送餐敲门时就可直接称呼“ΧΧ先生、女士或职位称呼”，这样就会给客人感觉受到莫大的尊重，可反映出这家饭店对客人的重视程度，更加体现人性化服务；再如，许多中餐摆台都是千篇一律的只摆了餐碟，而没有渣碟为什么不台面宽裕的台面上增加一个与餐碟不同的渣碟呢？对于左手特点客人为什么不可以把筷子摆在客人的左手边呢？诸如类似的服务案例为什么不可以集团内推广呢？正如这些，都需要一个集团化的企业有专门的部门去研究这些问题；可充分利用集团交流平台进行快速的沟通分享，让各家分店的管理者进行探讨、汇总、普及，让客人来到本集团各家饭店都能感受到集团内部的特色和差异化服务。二、整合部门的配合集团餐饮整合的基础部门应该是各家饭店餐饮部，餐饮部会同行政总厨和餐厅经理一起收集相关资料，进行汇总，报集团餐饮服务部，集团餐饮服务部则负责指导集团内各家饭店的餐饮运作。集团餐饮服务部也可根据各家分店提出的方案进行把关，利用各家成熟案例进行对比，提出中和性、实用性的参考意见，为各家酒店做好良好的专业支撑；给新开酒店餐厅设计、厨房功能布局等方面提出合理化的建议；对市场调研、分析、目标定位，提出参考性意见；审核餐饮管理方案、菜品设计、服务流程、标准、厨师团队的选配、餐饮主管以上管理人员专业能力的测试等；为公司决策提供第一手资料和建设性意见。集团餐饮服务部牵头，发挥各家饭店的积极作用，整合各家饭店的优势，进行优秀资源的共享，这就需要集团内部其他部门的紧密配合，将集团菜点和服务推新、质量保证推向新台阶。第三、打造招牌菜和菜品创新菜品是酒店餐饮经营核心，这是酒店餐饮行业的共同认可的问题，酒店餐饮服务再好，菜品口味不好，不会有回头客的，餐饮是针对的本地客人，而客房则主要是针对的外地客人，这是两个不同的目标，特别是高星级饭店更是如此，菜点品牌就更加重要了；客人来到饭店餐饮消费，除了对环境档次的优先考虑外，更大程度是对菜点特色感兴趣，也不是为了谁家的服务好就去谁家的。现在客人是在菜品口味、品质、安全上关注的多一些了，所以说，菜品是关键，是核心，是餐饮经营的生命。如果一家饭店、酒楼、没有招牌菜点，想生意火红是难上加难，尽管现在有人说到饭店吃饭是吃的：色、香、味、型、器、意、乐、养生、环保、安全、“吃档次、吃氛围、吃环境、享受服务”的，但是，关键的一点，如果“味”不放在第一位的话，这家饭店餐饮是没有吸引力的，只能是“门庭冷落”的惨剧。一、招牌菜的打造如果一家酒店没有成功的“招牌菜”、“特色菜”，这家酒店是很难在餐饮上取得良好收益的，很多社会酒楼之所以生意一直火红，跟这家酒店的招牌菜息息相关，支撑这家饭店、酒楼的主打菜品就是关键；重庆的金科大酒店自开业以来就是以“金科特色拼盘、韩国白菜、手打白萝卜丸、炭烧乳鸽、葱香桂鱼、燕鲍翅、雪蛤等”为该店的招牌菜品，在重庆主城区知名度很高，没有第二家，这些菜品7年来一直点菜率最高，深受广大顾客的欢迎，这家五星级饭店餐饮经营收入位居重庆乃至西南单店第一。每一位餐饮部新员工进到酒店必须牢记这些招牌菜，进行宣传，从总经理部、各个部门总监、经理到全体销售人员都必须熟记，这是全员打造招牌菜品的实际行动体现。二、菜品创新饭店不断的推出新品是饭店餐饮的生命，创新则是餐饮企业最头疼的事情，谁的创新能力高，谁的竞争力就大，这是众所周知的。要是没有良好的创新机制，是很难推动创新的；菜品创新必须纳入一个饭店餐饮考核的内容中，要是没有良好的创新体系，搞好餐饮只是一句空话，所以，我认为应该从如下几个方面来支持菜品创新工作。创新：厨师团队创新是生产性创新，跟厨师主观意识紧密相关。老总创新是指导性创新，是比较代表性的创新，存在个人感觉在因素；经理创新是信息协助性创新，代表着部分客人的意见和喜好因素；服务员创新信息反馈性创新，比较单纯的意见，有个人喜好和客人喜好信息在内的因素；销售部人员客户信息汇总创新，比较切实市场走势因素；各个部门总监、经理建议性创新，可供厨师研究的内容，是属于有扩大厨师视野的协作性创新；客人参与的主题活动创新，是在活动中寻找到的一种民间性创新方法；集团餐饮服务部创新，是属于资源整合型创新，属于共享性创新的范畴，也是全体人员的智慧的具体表现。三、创新的方法更加准确的命名创新法（26个要素的命名创新法）；就是以厨师为主，在菜品命名上面进行合理的命名，将更加上口好记的菜品名称推向市场，将会产生巨大的推动作用；26个命名方法以后专题详述；采购新原料的创新法；就是将现有的采购视野扩大，为厨房提供更多的原材料用于烹制中去，这是酒店采购部必备的一个责任和义务；此方法就是酒店或集团采购中心应该不断为厨师提供新原料的基本要求，更是采购中心的义务和责任，往往这样以新原料创新更为快捷；全员收集地方特色菜品信息法；提供给厨师团队取其精华加以提升的创新，这样的方法信息面宽，厨师可根据信息研制出新菜品推向市场。征集异地集团饭店内的特色菜品推出创新法。集团餐饮服务部将集团内各个酒店已经成熟的招牌菜、特色菜、每月创新菜点收集整理好后推广到各店。集团领导各店巡查性的信息传递创新法；就是集团领导利用到各地酒店检查工作之时，定出菜品开发任务的指标，每次到店检查工作时把新菜品推出作为检查工作质量的内容之一，各店须有书面和电子文档的标准菜谱和制作方法，领导将此新菜点信息带给集团餐饮服务部进行梳理，分析，最后进行普及推广，形成集团网络化新菜品体系。收集特杆客户饮食喜好信息进行创新，就是开展多种多样的活动，让这类客户说出自己童年记忆中最好吃，最好的菜品是什么，让客人口述后，厨房潜心研究探索，做出的菜品经过市场检验，得到好评后，可以在菜品名称中冠上客人的职位、姓氏称呼；同时，介绍新菜品的客人，可以免费三次使用这道菜品，激发客人中流传的特色菜品，调动客人参与开发新菜品的乐趣与兴趣；进行“童心回放”主题活动之—“还是妈妈做的菜好吃”。拜访民间和大师进行菜点创新。只要是出自名师大师的手或者社会上很多生意火红的酒楼、酒店方法、模式、吃法、原料等都可借鉴；现在社会餐饮红火的酒楼多半是老板亲临亲为，待客人豪爽吸引着很多回头客；在激烈竞争的环境中，鼓励饭店的厨师应放下架子，走出去看看同行，看看到民间独特的烹调技艺、向民间学习，才能显露出集团之实力，找到一条适合集团化的路。全员信息传递菜品创新法。主要是建立全员新菜品、新口味、新原料信息有提供有奖体系，将酒店菜品创新纳入到一个至高位置，这样集团化酒店才有不断的新菜品问世，才会走在同行业的前沿。饭店所有能够宣传的“阵地、场所”都有宣传这些菜品的踪迹，要求厨师必须按标准，按计量做好这些菜品，不会因为某个厨师的变动口味变了。对于一个饭店来讲，餐饮部最不容易统一标准的就是中餐的菜品，作为西餐的菜品、酒吧的酒水、鸡尾酒配置、果茶、奶茶、糕点、蛋糕名称和口感都很容易统一标准，唯独就是中餐的凉菜、热菜、小吃、点心各种口感的面条等很难确保质量统一，因为，中国菜品千变万化，众口难调，人们从小就吃家乡菜品长大，很多习惯都已经形成，一时半时改变不了，所以，每一人都是“美食家”，评论家，至少可以说上几点不是，所以，就形成厨师最追求“众多菜品的适应性”、“众多口味的适应性”众多菜品的“先入为主”的变异性，使其中餐厨师很难形成一个不变的口味模式，加之现在的厨师还没有充分的利用一些量化的手段来做菜，只是凭感觉。所以，社会上对西餐厨师评议是量化能力比中餐厨师严谨，而中餐厨师的感觉功夫比西餐厨师高超，操练到一定程度就“随心所欲”的制作菜品，所以，菜品的口味质量就随着厨师心情变动而变动。对于集团化的饭店来说，菜品质量的集团化管理也是一个大势所趋，必须引起高层核心的重视，将自己的产品核心技术控制在集团内部，不能因为，厨师团队的波动，菜品质量随之波动，甚至某个厨师离职，他的拿手菜品就没有人做了？如果实现形成了《标准食谱》档案控制，新来的厨师好好按照《标准食谱》的理解把上一届厨师做的菜点也就能做出来，如果不，这将制约酒店的快速规模化的发展，否则，菜品的质量将会给集团化发展拖后腿，会给集团造成很大的损失。第四、菜品质量管理做所周知：菜品质量管理是困惑饭店餐发展的核心问题，也是经营者难以根治的“心病”；就目前中餐菜点来看，还没有完整的质量保证体系，这个问题已经是制约中国餐饮走向世界的一个严峻问题，中国菜点的灵魂就是“味道”，味道的把握、控制都是与众多因素密切相关的；人们对口味变化需求不断提高，越来越讲究口味和色、香、形、营养等调和，这就成了困扰众多厨师和餐饮经营者的严峻问题；经过几十年的探索，分析国外餐饮对菜品质量把控原理和国内成功餐饮行业菜品质量控制体系后，认为：菜品质量管理可以从以下几个方面来加以控制，或许能够有效果：菜品温度管理菜品分量管理菜品味道管理菜品形状管理菜品酸碱度管理菜品器皿管理新菜品介绍内容管理菜点温度管理---菜点温度是直接影响菜点质量的重要因素，也是检验餐饮管理各个环节效率和工作水平、各个环节相互之间配合好坏的依据；这里是指菜点上桌后的温度，则客人第一筷子的温度，也是菜点食用最佳温度，更是口感最美的温度，是通过多次测试而确定的，一旦确定就必须严格执行这个标准；利用红外线温度测试仪测定菜点上桌温度，这可以看出传菜的速度，了解传菜员是否怠慢工作或人手不够等，不难看出环境温度的变化也对菜品温度造成影响等。“一热当三鲜”（指热菜），由此可见餐饮行业中有对菜点温度的重视程度。菜品分量管理---菜品分量也是非常重要的，要是配菜上的分量不够或过多，同样会影响菜品的受热、口味、口感，同样投入一定量的调味品，会因为分量不一样，每个单位体积内的菜点调味品的量所依附在菜点单位体积多少不一样，口味感觉就不一样，如果原料多了，同样量的调料就被“稀释”多了，原料少了，口味就重了；分量管理很多厨房是凭感官能判断的，所以，整个出品过程中分量也是必须高度关注的，该过秤的一定要过秤。菜品味道管理---味道是菜品的生命。古话说：“菜之本在于味”，如何做好菜点管理？目前多采用于尝味法，在此，建议特殊菜品、挂牌菜点可以在调味品使用量进行量化管理；另外同样分量、数量、形状、同样加热方法上再加以时间控制，比如蒸鱼，16分钟就16分钟，不要超过1分钟，这样口感，味道才会一致，如果继续加热，调味品随热气挥发跑掉，成品的口感就不一致，特色菜点可选用“补味调味”法，尽量少用“一次调味”法，这样更加准确，也不会受加温时间长短变化，影响口味的口感效果。比如火锅越吃越咸、越吃越辣的道理，汤汁浓缩了，口感就不一样了，解决办法只好添加不带味的清汤稀释；可见，烹调时间、温度、分量都对味道有影响，加强这几方面的控制，就是搞好味道管理的措施。菜品形状管理---菜品的质地、形状大小都对菜品质量起到很大的影响作用，菜品的原料形状不统一，大小差异，将会影响菜品的色彩，光洁度，调味品粘附在菜品上的多少不均匀，产生口感也不一致；形状大小不一致，同样会影响烹制时间和烹制质地，造成软硬、生熟程度不一致；加强厨师刀功刀法的管理，便是对菜品形状的管理，更是对菜品质量的管理，也是提高菜点品质的关键。菜品酸碱度管理---酸碱度是菜品属性的一个体现，人体的酸碱平衡也是表现在口感不一的层面上，如偏酸的菜品或弱酸的菜品就不适合体内酸性的客人食用，他们的口感味觉就不一样，我们在设定菜品酸碱度的时候，就进行PH测试后定出一个指标，规定一个允许范围，让全体人员都知道菜点酸碱度的控制也是菜点品质的控制，让服务人员在点菜时给客人介绍某个菜品是偏酸的或偏碱性的，不适合酸性食物的客人就可以做到事先回避，更加体现饭店人性化的服务水平。菜品器皿管理---器皿是菜点品质最后一层外衣，要是没有合适的外衣，再好的菜品也不会展现出亮丽的风采。为此，必须在器皿上有所研究，采用恰当器皿盛装，即使成菜后再加热上桌，不但能保持菜品温度和清洁卫生，更是起到了村托菜点品质的目的？给客人一种放心、安全、美观佳肴感觉，同时也弥补了菜点本身存在的不足一面。器皿的选择大小、形状、材质、色彩都会对菜品质量影响，必须严谨的规范，定出统一的规定，什么菜用什么器皿，对号入座，方能彰显饭店菜点的高贵品质。新菜品介绍内容管理---菜品推出前，必须有一个全员培训过程，要让全体服务人员和酒店全体销售人员、管理人员来关心菜品、懂得菜品里边的深刻含义和寓意，能传播厨师制作出的菜品富有文化内涵，展示服务人员的娴熟技能，将菜品的传说、寓意、美好愿望都集中在对菜品的介绍上；只要全体管理和服务人员了解菜品了，才能用自己适当的语言介绍给客人；菜品介绍是不可忽视的重要问题，，否则，再好的菜品，没人包装介绍，也是不会成功的。第五、三步战略第一步、集团餐饮服务部负责规范各家酒店的招牌菜，进行菜品资源共享（争取在一年的时间内完成此项工作）；规范各家的服务优势亮点，加以整合，推广普及。建立集团内服务师、厨师资料库，对新开项目和厨师团队的选聘考核督导，管理和厨师资质的审核。第二步、集团餐饮服务部负责整理特色菜品进行远程和近距离交流，普及资源共享（一年时间完成）；整合服务案例进行交流。建立集团化菜品、菜单、VIP重要接待的菜单和客户喜好资料库进行分享。第三步、集团餐饮服务部负责整合标准食谱，普及到各个店，进行量化管理，推行酒店餐饮“六常法”管理（一年时间完成）；提高集团内部餐饮服务水平和厨师技术能力，组织等级考评，颁发集团内部通用的证书，同时起到留住专业人才的目的。第六、组建集团餐饮管理团队一、集团餐饮服务部负责组建集团餐饮管理资质、厨师团队考评委员会和审核小组，统一标准，使集团餐饮输出管理项目和直营店的管理能力、厨师技术能力标准一致。二、集团餐饮服务部负责组建集团内部首席服务师、贵宾服务师、厨师长为主的特殊团队，在集团内部可以随时抽调到需要帮扶的分店进行工作，帮扶辅导，实战培训该店服务和菜品，发挥积极作用，使其集团内部的餐饮服务品质达到集团发展、扩张的需求。三、集团餐饮服务部负责组建集团服务菜品开发中心和调辅料统一配送中心。第七、组建考核评估小组一、集团餐饮服务部负责组建二级考核评估小组：一级考核评估小组负责服务师、中级厨师以上考核评审工作，中级以上厨师由集团组建的考核评估小组负责；二级考核评估小组负责初级服务员、初级厨师等级考核，初级考核以各个分店为主组建的考核评估小组负责。二、集团餐饮服务部负责组建以各个分店为主组建菜品开发小组，“店长”为小组第一负责人，由餐饮部总监、经理、行政总厨、厨师长、餐销为核心的人员组成。三、以各个分店为主组建餐饮销售信息、客户信息反馈小组，集团餐饮服务部负责收集整理归类，进行远程分享传递。总而言之，作为集团化的饭店企业，应该有自己的餐饮管理和技术团队，这个团队的管理人才和厨师人才必须是对企业忠诚的很高的，能把自身发展与企业发展紧密联系在一起的人员，为此集团应该组建一个专门的部门，如集团餐饮服务部，为集团做好餐饮相关工作，为集团分忧；再加上集团人力资源部与相关学校联合，不断接受吸引“新鲜血液”充实第一线团队中，在今后的发展项目中再也不会感觉到“人荒”困难了，集团餐饮这个优势才能真正的体现出来。

中国企业物流运作现状及发展战略探讨摘要：自从2001年中国加入WTO之后，市场竞争就更加激烈。每个企业为了提高自身的竞争力，努力提高物流水平，降低物流成本。本文将中国物流现状与发达的国家和地区的企业物流运作模式进行对比，提出了中国的企业物流发展战略关键词：企业物流现状；运行模式；发展战略一、中国企业物流的运作现状及弊端

物流战略是很多企业总体战略中必须考虑到的一个重要因素。为了在市场中提升自我竞争了，企业不断在降低物流成本和提高物流水平上下功夫。无论是在国内还是国际市场上，都能够最大程度上的降低成本，同时又不减低服务水平，获得竞争优势。企业物流的管理整体上来说还是处于不完善的阶段，大多停留在纸币时代。比较先进的企业已经配备了电脑，但是依旧没有形成系统的体系和网络。EDL、个人电脑、人工智能、专家系统、通信和扫描等先进的信息技术还未在物流运作中广泛地运用。但是物流是一种新型的管理技术，涉及领域宽广。因此物流管理人员要熟悉掌握企业内物流和因此延伸的整条供应链的管理知识，掌握整个工艺流程，精通物流管理技术。而我国现在十分缺乏具备综合物流知识的管理和技术人才，难以满足企业物流现代化的需求。二、中国企业物流的发展战略1990年以来，在国外，物流已经成为了该国一个重要的经济增长点。但是在中国，物流才刚刚起步。企业之间生产经营，市场运行的各个方面展开竞争。具体体现在技术、人才上包括了物流和供应链。在竞争如此激烈的背景之下，企业进入了一个微利时代，产品的成本和利润变得十分透明。而这用竞争还会不断加深，变得更加激烈，三、发展物流为当务之急

社会的经济环境在不断地发展变化之中，这就要求中小企业从战略发展的高度出发去思考物流的发展问题。在大企业实时物流战略的同时，作为灵活的反应者，中小企业在市场中，也积极采取了行动。希望通过积极的物流战略提升自身的竞争力。信息技术的发展前景大好，经济贸易的高速发展，物流业已经显示出了蓬勃的活力和蕴藏的无限商机，物流服务正逐渐成为中国企业之中最为经济合理的综合服务模式。中国进入WTO的时间还不算长，我国的中小企业应该及时把握住这一机会，在物流市场竞争比较不激烈时加入物流领域，迅速地占领一定的市场份额。但是如果中小企业不作为，等时间再长久一些，将会失去发展物流的优势。

四、从战略角度做物流

现下，我国的许多中小企业还未意识到物流战略以及控制物流成本的重要性。中小企业应当认识到物流战略是提升竞争力的重要手段，并且重视自身物流系统地建设，将物流系统的建设上升到战略高度。事实上，企业物流成本是除了原材料成本之外的最大成本项目。在国外发达国家，它们的物流成本一般控制在10％左右。而我国的现状就不太乐观。我国物流成本一般占总成本30％－40％，鲜活产品占60％左右甚至更多。我们应该看到的是系统完善的物流管理可以节省15％－30％物流成本，很大程度上减少库存和运输成本，对于中小企业来说，技术上和产品质量都比不上大企业。但不得不承认的是，中小企业产品价格更加受消费者青睐，市场需求反应更加灵活迅速。一旦中小企业将物流上升到战略高度，利用先进的物流管理模式，就可以大大的节省产品成本，进一步发挥自身的优势。想要在变幻莫测的市场中屹立不倒。谋求更加长远的发展，中小企业就要把物流放到企业经营管理的战略高度上进行思考。除了考虑要怎样解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，还要思考怎样把采购、生产和销售过程中的物流活动的有机结合。做到以业务流程为基础，使得物流的一体化。最终达到加强企业的在瞬息万变的市场当中的竞争能力。

我国的中小企业只有突破地域限制、行业的局限，放眼于国内外，才能说真正意义上做好了战略制定，最大限度地把握住了机遇，有效规避风险。具体来的说，就是首先着眼于当前的地域市场的开拓，在获得了本地竞争的优势之后，辐射全国，放眼于全球。

五、重视物流系统的全面改造

发展物流并不是一蹴而就的，它需要一步步地前进。因此中小企业要注重制定详细的物流重组的长期实施计划和发展策略。物流重组需要从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面展开，这样一来才有可能慢慢实现企业物流向供应链管理的“横向一体化”。达到降低生产、库存、运输等环节的成本，最终给客户带来更大的效益，给消费者带去更大的实惠。与此同时，企业的经营者应该打破传统的观念，不再只是局限于投入产出管理问题，如流程再造、压缩成本、加强培训以及有限资源的合理配置问题。企业的经营者应当认识到物流是企业市场营销的基础，从战略高度去思考物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，做到将物流系统与营销战略有机结合。现代化的物流在国际上又被称为一体化物流、供应链管理、销售链管理等等。不同于传统的物流，现代物流包括了运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理、回收等功能。对我国的中小企业来说，发展物流必须重视物流系统的全面改造。以物流供应链思想作为指导，注意对物流管理的强化，积极运用有效策略，全新打造物流的运作与管理体系。

六、从服务角度做物流

在国外，广泛认为物流业归属于服务业。但是现代物流在中国还是新兴产业。它的发展也就紧密伴随着企业经营管理理念而在发展。当代企业政府对物流管理的认识也逐渐提高到了企业和地区的战略理论的高度。当代企业经营管理理念的核心正在从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务。并且提出了“一切为客户创造价值”的现代经营理念。人们对于物流的认识早已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程。消费者的需求不仅仅是商品。以企业的经营和发展的角度来看，物流就等同于服务。服务也是物流的物品之一。它是企业所提供的服务，“服务的实质上也是一种商品”，但是这一点却常常被人们所忽视。七、引进专业物流管理咨询公司中小企业自身的专业力量不足，因此要懂得借助相关的管理顾问公司以及相关研究机构来科学规划企业的物流战略、实施战略和管理体系。要去了解先进物流企业的作以及这样运作的原因所在。在这一过程之中，它们的物流服务理念是如何变化的，怎样做到满足客户需求和市场竞争，企业经营战略相衔接。这有这样，我国的中小企业才有可能成功地进入一个新的市场领域，在现有的市场基础上进一步地替身自身的服务水平，拓展市场份额。许多的企业在管理咨询方面下了许多的功夫，用以探索新管理方式和学习物流技术的运用。中小企想要全面提升企业的物流运作以及管理的水平，更加迅速地构建起一个先进的物流系统以及管理平台，就应当充分利用专业管理顾问公司的优势能力。结语：战略性的规划、投资以及技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要因素。企业亟需解决的不仅仅是仓促运输以及商品配送等最为基本的物流问题，最重要是为了解决怎么样才能在在变化莫测的市场竞争之中谋求生存与发展这一问题。因此企业必须做到将物流放在企业经营管理这一战略高度上去考虑怎样将采购、生产和销售则一系列过程与物流相结合。从而形成以业务流程为基础，形成物流一体化，达到增强企业市场竞争力的目的。物流已然是企业市场营销的基础。作业企业的经理，在物流决策方面应当从战略高度去考虑物流运营成本和市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，仔细思考怎样才能把物流系统与营销战略以及企业的总体战略灵活结合。不再像传统上，只注重如何解决流程再造、压缩成本等投入产出的管理问题以及有限资源的合理配置问题。参考文献【1】孟祥茹

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