第一工程公司发展战略与规划

第一工程公司发展战略与规划

（2010年-2012年）一、企业基本情况（一）目前现状第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有36人，组织机构设置为三部一室（财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室）和四个外营项目点（宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部力公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足,况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。（二）公司发展环境分析2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司〃两会〃精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金"使我公司达到持续发展的目标.（三）存在的问题在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时,必须清醒看到公司发展中然存在的不足.一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标.从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足,特别是基础条件好才把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，尤其是非水电市场领域，光靠目前的人员显然不够,市场的竞争，实际是人才的竞争，因此公司要妥善协处理好公司发展与人才紧缺的矛盾。四是企业文化建设有待提高。公司自诞生之日起，企业文化便与生产经营一道，不断发育和成长，形成了〃艰苦创业的拼搏精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神〃和〃实现价值，挑战未来”的企业精神，一年来为企业发展提供了强大的文化动力。但是随着经营业务的逐步开展，企业文化尤其是品牌意识未给予足够的重视，也未意识到公司品牌对于企业生存和发展的战略意义，因此公司缺乏对企业文化有效地组织与宣传，使已完工工程业绩在未来市场开拓上不能发挥它应有的作用。二、指导思想及战略定位面对新的机遇和挑战，面对新的形式和任务公司对2010-2012三年发展目标进行了规划。第一工程公司三年发展规划的指导思想是：以邓小平理论、〃三个代表〃重要思想为指导，按照集团公司和三峡实业公司〃又好又快、好中求快”的总体要求，认真贯彻党的十七届四中全会精神，全面落实科学发展观，与时俱进，开拓创新，坚持可持续发展原则，结合我公司的行业特点和发展趋势，在适时、可行、科学、合理的基础上确定第一工程公司未来的发展目标.第一工程公司在来来三发展目标的战略定位是：以〃立足工程，做专桥隧，科学发展，强企富民〃的发展战略，坚持走专业化道路将公司建设成高效优质效益型建筑企业。立足工程，就是第一工程公司的生存发展必须紧紧围绕传统水利水电建设施工，利用集团公司和三峡实业公司资质和葛洲坝品牌优势，依托三峡实业公司乃至集团公司的在建工程，加大市场开发力度，积极承接水利水电任务，力争在三峡实业公司内部工程站稳脚跟，逐步把水利水电主业做大做强，同时重点关注非水电市场领域的基础建设，以此实现我公司的跨越式发展。做专桥隧，就是通过承建传统的水利水电项目和公路等非水电项目，把隧洞、桥梁工程发展成公司的施工专业，以此作为公司的核心竞争力。集团公司和三峡实业公司拥有水利水电工程施工总承包特级和壹级资质，可以在国内承包了许多大中型水电项目和基础建设项目，这些项目中很多就涉及隧洞工程业务，我们可以充分利用在釜山隧道工程中积累的经验和锻炼的队伍，积极参与其中，严格控制好工程的工期、质量和安全，把隧洞工程做成精品工程"使它成为公司主要经济增长点。宜巴高速公路马上要开工建设，公司要借承建宜巴高速公路的契机，积极引进桥梁专业技术人才，让他们为我所用，并带动现有公司人员，学习和借鉴同行业的桥梁建设技术，主动跟踪和掌握领先技术的关键点，努力培养一批中高级技术管理人才，同时打造几支桥梁、隧洞建设专业队伍，形成自己的技术优势和人才优势，为大力发展非水电领域市场，走专业化道路做好充分的准备。科学发展，就是我们在努力做大做强做久，实现又好又快发展，构建和谐企业的过程中，必须坚持科学发展，正确处理好四种关系。一是正确处理好做大企业与做强企业的关系.做大，可以迅速提升经营规模，提升品牌形象，为做强打好基础；做强，则可以提高经营质量，增强核心竞争力，为做大创造条件。二是正确处理好做大市场与做好现场的关系。对于建筑施工企业而言，既要着力做大市场，扩张经营规模，又要做好现场,提升品牌形象，二者相辅相成,缺一不可.三是正确处理好制度管理和文化管理的关系.在现代企业管理中，主要有两种有效的手段，一是制度，二是文化。两者一硬一软，一刚一柔,互为补充,管理的关键在于如何运用这两种手段最大限度地整合企业资源，调动广大员工的积极性和创造性。四正确处理好企业战略与企业战术的关系.在实践中，我们经常遇到当前具体工作与企业长远发展的问题，即企业战术与企业战略的问题。处理得好，则企业持续发展、长盛不衰；处理不好，则〃头痛医头、脚痛医脚。因此，正确处理好企业战略与战术协同的关系，是企业健康发展的关键因素之一。强企富民，就是坚持〃发展依靠职工、发展为了职工、发展成果职工共享〃的指导思想才把强企富民作为企业发展的终极目标，竖持把企业利益与职工利益作为一切工作的出发点和落脚点.2010年做好起步阶段的工作，包括职工队伍在培训与培养，施工经验的积累等，2011年实现大跨越，2012年实现大发展，职工人均年收入力争以15%的速度增长，在确立发展的专业市场上形成较强的竞争力，最终实现强企富民的目标。三、企业发展规划目标1、远景规划目标在三峡实业公司系统内,实现生产经营上规模，市场开拓有潜力，盈利水平有空间，综合竞争力较强，对三峡实业公司发展贡献较大。在工程建设同类企业里，实现经营机制灵活，复合型人才较多，技术创新能力较强，科学管理水平较高启有品牌意识较强.2、2010-2012年主要发展目标(1)经营产值目标及利润目标按照当前生产经营的实际情况,公司每年产值增长力争达到50%左右。2010年，第一工程公司要实现经营产值1。2亿元，实现盈利50万元，劳动生产率达200万/人，2011年，实现经营产值1.8亿元，实现盈利100万元,劳动生产率达230万/人，2012年,实现经营产值3亿元，实现盈利150万元，劳动生产率达万260万/人。(2)产业结构调整目标

2012年（三年滚动规划期末）专业构成表业务分类名称资产主营业务收入利润总额在职职工（人）数量（万元）比重（%）数量（万元）比重(%)数量（万元）比重（%）水利水电800451400046704650隧洞桥梁800451400046704650其他200102000810820（3）主要经济指标:（三年滚动规划期）主要经济指标年度2010年2011年2012年主营业务收入（万元）120001800030000利润总额（万元）50100150净利润（万元）50100150资产总额（万元）80012001800净资产（万元）50100150所有者权益（万元）501001506成本费用总额（万兀）100001500026000人工成本（万兀）400500600在岗职工（人）80100120总资产报酬率（％）101520净资产收益率（%）121518资产负债率（％）504540（4）公司组织结构调整目标公司内目前的机构设置为：财劳部、质量安全技术部、经营租赁部，综合办公室。根据建筑业的特点和公司以后发展的情况,对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出市场开发，生产经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置,以更有利于公司的市场化经营，初步拟设为是综合办公室、生产经营部、工程技术部、财劳部、质安环保部、市场开发部。（5）人力资源目标进一步创新市场化的人才管理机制，优化队伍结构。至2012年底，公司专科及以上员工比例由目前的75%提高到90%;中级及以上技术资格人员比例由目前的19%提高到45%.重点培养一批项目经理人才、专业技术带头人、企业经营管理人才和专业技能人才，加快各类人员取证工作，到2012年底，公司一级建造师达到10名，专业技术人才（初级、中级、高级）达到40名，专业技术带头人（爆破、洞挖、桥梁、测量等）各1—2名。着力打造一批〃精一、懂二、会三〃的复合型人才，让他们既懂经济，又懂法律；既懂经营管理，又懂生产技术。积极做好人才引进和储备工作，拓宽人才引进渠道，提高非水电专业的大学本科毕业生引进数量。至2012年底，要引进大学本科毕业生30名.四、实施战略规划的途径与措施(1)加大市场开发力度，积极增强企业发展后劲。作为三峡实业公司施工的骨干企业，市场开发是第一要务，我们要自我增压，进一步加强市场开发力量，规划好未来三年市场开发工作，2010年投标签约金额达1.5亿，力争达2亿；2011年投标签约金额达2。2亿，力争达2。5亿；2012年投标签约金额达3。4亿，力争达4亿。为此我们市场开发工作要切实把握好以下重点：要畅通渠道，加大公关力度，充分发挥一切有利、有力的因素,利用一切可以利用的资源和优势，加强同各级政府部门、设计院、业主等单位的联系和沟通，及时掌握政策性信息，投资动态和市场动态。广泛收集信息，认真筛选信息，有效把握信息，加大信息储备，拓宽信息渠道,建立起一套程序规范、上下畅通的信息渠道和关系网络，切实发挥其在投标过程中的重要作用。要规避风险，提高中标质量。从源头上把握效益关，有选择性的向基础处理，隧洞、桥梁建设和铁路、公路等施工领域进军，力争承揽到一批利润空间较大和技术含量较高的施工项目。要发挥优势，抢占市场份额。要树立信心、克难奋进，充分利用集团公司、三峡实业公司资质以及各种资源，始终坚持集团公司的〃五个一"经营理念，实施葛洲坝品牌战略，增强开发市场的主动性,在巩固现有市场的基础上，拓展周边市场,以省内建筑市场为立足点，加大工程项目承包开发力度，谋求在外省建筑市场的发展，力争在2012年自主开发1-2个大型自营型项目，力争投标签约金额达2个多亿。要继续发动职工,共谋企业出路。为了抓住国家拉动内需的发展机遇，充分发挥职工的主观能动性，鼓励广大干部职工积极承揽任务，公司去年出台了《承接工程奖励办法》，鼓励职工进言献策、广开门路，对承揽工程任务的职工给予重奖.企业发展依靠职工，在未来几年,公司要继续实行承接工程奖励办法，让职工共同参与企业管理，共谋企业发展出路，争取把企业做大做强.(2)加强人力资源开发，不断满足公司发展需要要在做好公司现有人员素质情况调查的基础上，认真分析公司人才结构，根据公司未来发展需要，制定公司培养人才的实施计划。首先，是要改变用人观念，在用好公司现有人才的基础上，加快引进和培养紧缺人才.随着非水电领域工程业务的逐步开展，现有的人员不能满足生产需要，因此当务之急是通过公开招聘、竞争上岗、培养、培训等多种渠道解决这一问题。按照劳人部安排，近几年每年将接收施工为主的大学毕业生10人左右。其次，在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性.要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径.最后，建立人才激励机制，使人能尽其才.企业参与市场竞争，要生存,要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套〃事业留人，感情留人，政策留人〃的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理;敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方.做到公司与员工在利益上的双赢。（3）加大专业设备投入，为企业发展创造有利条件公司拥有的几台设备都是已使用了二、三十年的老设备,不仅经济性能差、维护费用高，而且越来越不能满足施工的需要。为了不断提升公司的竞争力，公司要不断加大专业设备的投入，力争三年内在水利水电和隧洞桥梁施工设备上各投入800万元左右，以增强工程施工的主动控制能力.在用好现有设备的基础上，按照公司发展规划目标，主要增加土方设备、桥隧设备、混凝土设备等方面的投入，同时锻炼和培养一批熟练的操作和管理专业人才，不断增强公司在建筑行业的竞争实力,为公司发展壮大创造有利的条件。（4）强化公司内部管理，不断提高公司管控能力近几年建筑市场的竞争日益激励，中标尤其是中一个好标越来越艰难，如何把中标的工程干好，达到预期目标，就必须找出和解决在管理过程中出现的问题，因此，加强公司的管控能力是非常必要的。首先，要建立健全公司规章制度。公司在适时调整机构设置和人员分工后，要及时编制部门职责和岗位职责，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、权、利相统一，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运作效率。在公司领导及所属单位、各部门负责人共同参与的情况下,2010年内完成第一工程公司部门职责、岗位职责以及各项规章制度、行为规范、管理标准编制工作。尽快制定《工程质量管理办法》、《安全生产管理办法》、《工程技术管理办法》、《合同管理办法》、《财务管理规定》、《机电物资采购管理规定》、10《机电设备管理办法》《工程成本核算管理办法》等多项规章制度和成立工程质量监督管理委员会、安全生产管理委员会、防汛抢险领导小组等多个组织机构。经过一年的试行，经修改、完善后，于2011年形成一整套完善的管理制度，并付诸实施。要在落实第一工程公司各项制度的基础上，大力推进质量、环境与职业健康安全管理体系的建设，确保各项工作有章可循。其次，要认真学习制度,严格执行制度.公司干部职工不仅要学习法律法规，更要加强对各项内控制度的学习.全体干部职工对这些制度可以有不同的想法，但是不允许有不同的做法，一定要坚决执行。要切实强化制度意识，切实做到自觉遵守制度、凡是依照制度，在执行制度上不讲条件，不讲客观，不打折扣，只有这样才能切实提高规范化运作的水平.最后，要逐步推行信息化建设，提高职工管理水平。实现信息管理是发展趋势，也是公司管理的薄弱环节.要充分利用现代科技手段，建立健全信息化管理平台和便捷畅通的信息网络，提高工作效率提高信息的时效性，及时加强对重要项目和关键环节的监控.（5）抓好工程项目监控，全面提高项目盈利能力要深入落实〃依法、从严、精细"治企方针，落实向质量安全要效益，向进度控制要效益，向成本要效益,向文明要效益，向创新要效益的〃五要〃管理思路，切实把握好责任目标、成本控制、变更索赔、施工方案优化等关键环节，把公司整体盈利能力提高到一个新的水平：一是按照程序化、标准化、规范化要求做好成本控制工作，强化新开工项目策划，加强经济分析，找准盈利点和减亏突破口，制定成本总控制计划，做到成本控制计划与施工生产计划同步下达；二是加强成本过程控制，进一步健全责、权、利相结合的项目经理责任书制度，将项目施工成果与项目经理收入挂钩。层层落实责任11制，将指标分解到基层，落实到个人，大力推行班组成本核算制度，把产量、质量、安全、降耗等日常管理工作同成本控制有机结合起来，调动全员争创效益的积极性和创造性；三是进一步加强物资和机电设备管理水平，认真做好降本增效工作；四是进一步提升变更索赔水平;五是进一步抓好工程分包和外协队伍管理；六是进一步加强财务与资金管理.（6）加快企业文化建设，逐步构筑公司品牌文化要大力加强企业文化建设，弘扬集团