东风日产方针管理

东风日产方针管理第1页/共43页①2012年为500PPM，‘2012年末的目标设定为300PPM、为实现目标制订了挑战改革计划（Ｐ），据此实施方针管理（PDCA）②根据2013年实现的300PPM的状态的标准（Ｓ），2014年继续通过日常管理工作来保持（SDCA）。③同样，2014年为300PPM，2015年末的目标设定为100PPM、通过方针管理来实施（PDCA）。ＰＤＣＡＳＤＣＡ良い工序内的不良率維持挑战改革500PPM300PPM100PPM方針管理方針管理日常管理日常管理日常管理維持維持12年14年16年13年15年ＰＤＣＡ〔管理维持活动〕工序内不良率改善的例子ＳＤＣＡＳＤＣＡ④方针管理和日常管理的区分（事例）挑战改革第2页/共43页管理区分方針管理日常管理管理的项目在本年度最希望明显改善的项目【挑战改革（打破现状）】・重点目标希望保持上年度水准的项目

【保持的管理（持续、日常改善）】・日常工作负责人经营管理层自己应解决的项目应委托部课长负责的项目課長管理工具方针・目标设定・决定方案标准・管理值・基准值、规格管理的循环ＰＤＣＡ循环达成目标的活动Plan-Do-Check-ActionＳＤＣＡ循环保持既有水准的活动Standard-Do-Check-Action目标方案時間管理项目（等级）时间管理界限线（规格）管理界限线（规格）管理项目基准值（水准）⑤方针管理和日常管理关系的总结计划（管理界限线）经营基本管理项目・销售额、新产品销售额、市场占有率、营业利润率、产品不良率、索赔件数・生产效率、劳动生产率、稼动率、存货周转率等第3页/共43页日常管理是基础（解说）

通过方针管理完成计划的话将新的做法标准化，这样可以使部长将工作分配给部下推进工作，成为管理保持工作的日常管理。年度经营目标・行动指针・年度实行计划新的经营课题中长期经营计划经营愿景企业理念标准化活动结果分析书ＰＤＣＡ慢性的问题重要的问题突发的问题轻微的问题异常处置活动ＳＤＣＡ〔管理保持活动〕〔挑战改革活动〕ＰＤＣＡ〔日常改善活动〕※小集团活动等环境形式分析职务分掌作业标准顺序书日常管理方针管理标准判断活动计划书经营方针③方针管理和日常管理的联系第4页/共43页①方针的定义（引用・・・方针管理/猪原正守先生讲课资料）由“目标类管理项目”、“方案（措施）类管理项目”及“这些项目的目标值”组成。

方针＝（方案类管理项目＋目标值）＋（目标类管理项目＋目标值）

（方案类管理项目）（目标类管理项目）例：通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全

（目标值风险评估等级１→等级３）（目标值工伤为０）目标类管理项目方案类（措施）管理项目目标值解说为了确认、考核方针的完成度的要求最终达成事项为了达成经营目标、分功能目标、分产品目标等的目标，所采用的手段的体系。方案、措施将落实到各部门①这些目标（项目）的对应管理项目的目标值和②为了实现这个目标值的方案措施的对应管理项目的目标值不可缺少备注管理项目一般多与其最终达成希望值（目标值）一起被下达。例如，“确保○○年度销售额100亿日币，销售利润率大于10％”“到□□末，强度要达到100N/cm2以上强化钢板的开发”等。①未定事项②需要考虑部门间的合作的事项③梦想、新想法、想象的事项目标的三大原则・到什么时候・做什么・怎么做【目标设定】①目标设定决定要攀登的山，是部长最重要的工作。目标的水平必须设定为需要挑战才能实现的等级。太高的话，部下无法实现，太低的话，不能实现高的理想。①梦想（愿景）没有的话目標就没有②目标没有的话，计划就没有③计划没有的话，行动就没有④行动没有的话，成果就没有⑤成果没有的话，幸福就没有最关键的思路：通过方案措施提升组织能力、达成目标１－２方针的定义第5页/共43页②方案措施的形式方针＝（方案类管理项目＋目标值）＋（目标类管理项目＋目标值）

（方案类管理项目）（目标类管理项目）例：通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全

（目标值评估等级１→等级３）（目标值工伤为０）通过“方案”的实现、达成“目标”①组织能力履行部门职责所需要的组织的力量・固有技术・管理技术（体制）・人才培养方案的策划决定：为了达成目标，将①应克服的组织能力②应强化的组织能力从组织的问题和要求的差距中引导出来，同时一定要考虑提升组织能力的方案。

・明确达成目标所需要的组织能力，然后明确形成这些组织能力的方案。

・经营目标：明确上司目标（横轴）和组织能力（纵轴）的因果关系（方案的品质保证通过要因解析的品质来决定）

・方案和组织能力的强化相联系。经营目标②通过方案的实现达成目标（方针管理）③将好的做法标准化保持的管理（日程管理）①迄今为止的做法（日常管理）时间为了保持好的成果，应提升组织能力（自身等的水平），使组织发展成长。※即使达成了经营目标，组织能力（自身等的水平）如果没有得到提升，好的成果不可能长期保持。组织能力的提升・固有技术・管理技术（体制）・人才培养方案＝提升组织能力第6页/共43页年度经营目标和组织能力因为希望通过方案的实现（提升组织能力）来达成年度目标，所以有必要论证“年度经营目标和方案（组织能力）的因果关系”年度经营方案③和组织能力有关的，应克服（应达成）的课题年度经营目标①年度上半年②前进的思路组织能力等级固有技术（现状→目标）管理技术（体制）（现状→目标）“人才”的培养（现状→目标）④方案措施自己领导实施的方案措施（等级１）将权限下放到部门，让他们来实施的方案措施（等级２）让部门和相关部门一起合作，一起实施的方案措施（等级３）年度经营方针的策划决定～以组织能力为为中心的年度方针～（１）年度经营目标：应克服（应达成）的组织能力的目标（２）年度重点方案措施：应强化（应克服）的组织能力（例）制造成本←盘点存货周转率←周期③方针的策划决定和组织能力应分派给部下的项目、日常管理引用・・・猪原先生讲课资料第7页/共43页存货周转率的提高使制造成本降低目标类管理项目：制造成本方案类管理项目：库存周转率技术部门缩短周期使制造成本降低生产部门贯彻实施5S使制造成本降低上司方针技术部门缩短周期使存货周转率提高生产部门贯彻实施5S使存货周转率提高存货周转率的提高使制造成本降低目标类管理项目：制造成本方案类管理项目：库存周转率上司方针存货周转率制造成本現在年末周期制造成本現在年末周期存货周转率現在年末反面例子：目标管理正面例子：方针管理○×④方针管理和目标管理引用・・・猪原先生讲课资料第8页/共43页部门最高领导方针目标＝方案（目标）＋部长方针目标＝方案（目标）＋课长方针目标＝方案（目标）＋生产1课课长方针通过在年末前缩短1半的周期，使存货周转率翻倍生产2课课长方针通过日常的5S的贯彻在年末前使存货周转率翻倍通过库存周转率翻倍使到年末的制造成本减半生产部长方针ー方案管理型方针的连锁ー以上司方针的方案为目标的方针连锁⑤方针的连锁第9页/共43页２．方针管理推进顺序（ＰＤＣＡ）２－１：方针展开的步骤（ＰＤＣＡ）①方针展开的步骤和各层次的展开２－２：方针制订（Ｐ）①中期计划的制订（ＤｰＧＭ）②年度方针、实行计划的制订（ＤｰＧＭ･ＤＭ）③“Ｃ”的贯彻④“Ｃ”的贯彻→选定方法措施⑤方针的月度展开（关于管理项目）２－３：部门实施（Ｄ）①活动计划的实施２－４：活动的确认（Ｃ）①４StudentModel（ＡＢＣＤ打分）②月度进度的确认③进度确认的周期④进度管理的事例２－５：期末总结和标准化（Ａ）①期末总结和标准化的流程第10页/共43页PLANDOCHECK２－１方针展开的步骤（ＰＤＣＡ）①方针展开步骤和各层次的展开经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施活动总结战略的制订战术的实施展率的展开战术的制订进度的确认ACTION经营层（社长、高层）D-GM（部门最高领导）DM（部长）经营愿景企业理念经营方针长（中）期经营计划中期经营目标年度经营方针年度经营目标行动指针中期计划中期部门最高领导方针实行计划年度部门最高领导方针方针书实行计划年度部长方针方针书GL（课长）活动计划书活动计划书活动计划书最大达成课题最大达成课题重点项目进度管理表重点项目进度管理表重点项目进度管理表活动结果分析书活动结果分析书活动结果分析书中期計画中期部長方針目标设定目标设定【方针展开步骤】第11页/共43页经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施活动总结战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订中期计划应根据组织的职责，决定3～5年后的目标之山（目标设定）和路径、攀登方法（战略制订、资源分配）。【竞争要因、对手和自己分析】・竞争要因（优劣势通过数据予以明确）・要充分使用员工满意度、客户满意度等。・对手和自己的分析，明确输赢点（数据）【目标设定、战略制订定】・分析客户优劣势，制订分客户战略。・中期计划中各战略分年将目标分解。・分客户、产品的战略、目标、方案需要有着手点・为了获得作为中期目标的技术，制订解决问题的路径地图。（纵轴为难易度，横轴为期限）・中期战略要具体落实到需要哪些资源。基本的制订流程愿景经营方针中期経営計画部门任务职责责任理想、高远的志向上司方针部门的理想状况部门的优势、劣势现在的定位现状现在的组织能力竞争动向未来的预测市场、客户动向（行业、产品、技术、需求）目标值设定（难易度、意思表明）目标设定管理项目设定（目标、重点）SWOT分析彼我分析差距的把握方針展開RoadMap路线地图（分顾客、产品、市场、技术）中期战略的制订（强化项目、组织能力的设定）（竞争要因：强势、弱势）战略制订工作的总结前期、中期计划影响

（机会、威胁）活动的总结投资、人员、费用资源分配组织、体制、合作目标、战略分解ﾝ（分年度、客户、产品）优先顺序课题要：事实数据（ＣＳ/ＶＯＣ・帕雷托图）要：预测数据（ＶＯＣ・表・一览表）要：比较数据（表、雷达图）

明确输赢点舆论、社会动向

（政治、经济、流通、技术）面向实行计划２－２方针制订（Ｐ）①中期计划的制订（ＤｰＧＭ）进度的确认第12页/共43页经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订年度方针：实行计划明确1年（半年）内实施的内容，投入人、物、金钱得到结果。【方案的制订】・方案（行动的根据）的决定应使用帕雷托图。（基于事实提出方案）・方案写自己要做的工作・只将上司的管理项目作为目标展开方案的话，上司的想法没有办法得到展开。ｅｘ：对于上司方案：“库存管理能力的提高（方针）”开展“降低库存”・使用ＰＤＰＣ法使看不到的，做不到的事项浮出水面・将目标值分方案开展。

基本的制订流程（Ｄ-ＧＭ的上司方针）年度经营方针年度经营目标行动指针中期目标设定中期计划战略、资源分配上司方针中期计划部门的优势、劣势现在的定位现状现在的组织能力竞争动向环境变化市场、顾客变化（行业、产品、技术、需求）目标值设定（难易度、意思表明）年度目标管理项目设定（目标、重点）SWOT分析彼我分析差距的把握年度方针制订活动的总结活动结果分析影响

（机会、威胁）投资、人员、费用活动计划活动计划书舆论、社会变化

（政治、经济、流通、技术）进入部门实施标杆其他公司信息

（同行业、不同行业、竞争）前期的总结、课题（流程、计划制订）方针连锁路径地图成功、失败事例因果关系年度方针制订方案制订、组织能力提升课题最大达成课题接球接球优先顺序的决定②年度方针的制订、实行计划的制订（ＤｰＧＭ・ＤＭ）活动总结进度的确认（ＤＭ的上司方针）ＤｰＧＭ年度方针行动指针方针连锁接球如果父母不正常，孩子也不会正常。如果有这样的情况的话，说明上下左右的沟通没有做好。

第13页/共43页从“C”开始实行计划活动结果分析・前期的总结・为了PDCA循环，必须将计划值填写到图表内・活动结果分析书的图表是方案类的结果和目标类的结果2个都需要的・现状分析是制订分现象帕雷托图図→分原因帕；雷托图，和方案结合起来。・课题是针对自己行动的反省・要因解析（特性要因图、关连图）的描述方法⇒要以自责为主。不是TPM为什么不前进，而是为什么没有推动TPM前进・因生产量等的变动所左右的管理项目的话，要抵消这个因素后再分析。①首先应提升“C”的“质”⇒去年的工作、竞争对手、本公司、市场环境等课题的提炼能力②为此，应制订“活动结果分析书”，全体人员来确认⇒课题总结在1张纸上，明确③为此，部门最高领导应理解和熟练运用“QC思路”⇒问题解决能力（通过小集团活动、QC小组活动等）④为此，应通过“数据”分析⇒数据收集、加工能力⑤为此应熟练掌握“SQC手法”⇒科学的分析能力活动总结活动结果分析前期的总结、课题（流程、计划制订）成功、失败案例競合動向环境变化市场、客户变化（行业、产品、技术、需求）舆论、社会变化

（政治、经济、流通、技术）标杆值其他公司信息

（同行业、不同行业、竞争对手）ＣＨＥＣＫ項目分现象帕雷托图分原因帕雷托图为什么为什么（讨论）事实数据方案的选择・特性要因图・关连图・亲和图等・系统图・矩阵图（验证：因果关系）分散图・相关分析等分现象帕雷托图和分原因帕雷托图、都要制订③“Ｃ”的贯彻第14页/共43页通过工序更改消灭无用工通过工序A消灭无用工通过要因a消灭无用工通过要因b消灭无用工效果实现性经济性综合打分各生产工序制造成本的帕雷托图原単価工程A的分要因成本的帕雷托图原単価④“Ｃ”的贯彻→选定方案（简易事例）引用・・・猪原先生讲课资料方案内容各现象帕雷托图分原因帕雷托图第15页/共43页目标类管理项目（结果）方案类管理项目（要因）日常管理希望保持的不良率、投诉数量等管理水准已经确定管理频率是1天1次或1班1次→能“通过结果”管理类似于QC工序表规定的要因类管理项目（点检项目）管理水准已确定方针管理想改善的产品不良率、工废、新产品销售额等目标值已经确定管理频率是1月1次或1季度1次等→不能马上通过“结果”管理的话，通过“要因”进行管理针对方案和细节展开的各个部分的目标达成度的管理项目各方案及细节展开项目的实行目标水准或目标已确定Point如果不制订以月或周为单位的细节实施计划（行动和目标），这些管理项目无法体现．方针的月度展开⇒月度的产出＝行动目标所示・设定3点（年度行动目标、月度进度目标、日进度目标）应明确3点的关连性。（管理区分）・年度行动目标：年度计划的ＰＤＣＡ・月度进度目标：方案的ＰＤＣＡ・每日进度目标：活动计划的ＰＤＣＡ・要比上司的网格还要细，做到精细管理。・月度进度⇒周进度⇒每日进度得展开・写下目标值和方案得关连（必须是一直线）在计划里要考虑方案得影响度管理的目的是把握进度状况，使ＰＤＣＡ循环。因此应选定管理项目、管理频率（测定周期）。如果不落实到具体的行动计划，就是纸上画饼⑤方针的月度推进（关于管理项目）第16页/共43页实行计划活动计划制約条件２－２部门实施（Ｄ）①活动计划的实施活动计划的实施经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订计划值实际值方针制订（时间推移）（管理項目）制约条件的变更、人员的削减等外部环境变化、其他公司新产品方案的变更和计划制订时对比①“制约条件的变更”“环境变化”会产生影响的话②实行了方案但是没有和结果（目标）联系在一起的话，要迅速增加和变更可以达成目标的方案（不能变更目标）活动总结进度的确认第17页/共43页经营目标OKNG方案OKA（人财）B（人材）NGC（人罪）D（人在）下次也不能保证一定行※不可以通过年度、期末、月度、周、日等单位从经营目标×方案两方面来评估、确保方案的有效性和各个计划的修整（追加）２－３活动的确认（Ｃ）①4StudentsModel：ABCD打分引用・・・猪原先生讲课資料下次改变做法（方案）第18页/共43页A部門B部門C部門ABＡ４月ABＡ５月AAＡ６月BBＡ７月BAＡ８月AAA９月部门○○○事业所质量会议（假设）第4周末关闭表示方案的变更、追加D部門CCCCCC问题表示了是否和方案相关的验证验证人事变动②月度进度的确认引用・・・猪原先生讲课資料第19页/共43页③进度确认的周期经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订进度确认的周期需要设定为在每个方针展开时可以通过细化的周期来确认。（结果类的进度无法确认的话，通过方案类的项目确认进度）活动总结进度的确认职位方针展开检查周期的刻度进度检查的周期4月5月6月7月8月9月ＤｰＧＭ１个月○

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ＤＭ1周○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ＧＬ天･･･････････････････････････････････････第20页/共43页④进度管理的事例（自主保全分会重点项目进度管理表）引用・・・猪原先生講演資料第21页/共43页④进度管理的事例（生产管理革新分会下半年活动计划画）5月より活動実施し、現在まで１０回の会合を開催。事務間接効率化活動を推進。中間報告会実施業務改革加速グローバル活動引用・・・猪原先生講演資料第22页/共43页目标方针管理活动目标达成了吗？达成理由明确了吗？未达成理由明确了吗？下一年度的解决方案正确吗？標準化落实到下一年度的方针中再次制订下一年度方针期末总结的再次讨论理由的明确化YesYesYesYesNoNoNoNo重视流程而不是重视结果狙いとした組織能力の向上は、達成できたか？２－４期末总结和标准化（Ａ）①期末总结和标准化的流程经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订活动总结进度的确认标准化进入下一期的反馈第23页/共43页３．方针管理的格式例３－１：方针管理的格式例①方针制订关系图②方针书・用语的定义③活动计划书④管理点一览表⑤重点项目进度管理表⑥方针方案展开一览表⑦活动结果分析书３－２：各格式的活用对象①各格式的活用对象②方针管理的管理人员的职责分工第24页/共43页为了达成下一年度的公司方针、上司方针，对①应具备或提升的组织能力②应解决的体质上的问题点通过“○○○的改善、或提高使△△△得到实现”的形式设定方针。①方针管理（公司方针、上司方针、分功能方针）②日常管理の通过总结认识到本部门问题点（欠缺的能力及体质问题）①未来计划（中长期计划）②未来的预测の对应预测的和本部门相关的环境变化，应予以解决的技术、体制、人员方面的课题及应构筑的机制作为上司方针下达，为了达成下面的①目标（管理项目＋目标值）②方案（管理项目＋目标值）而应解决的问题点或应具备的组织能力①上年度回顾③环境分析②上司方针和①竞争对手公司动向②周围环境的政治、经济、社会动向相关的分析中得出的应达成的目标④标杆①方针制订关系图中期计划①中期计划②中期目标③梦想、高远志向明确未来应有的姿态３－１方针管理的格式例第25页/共43页整理当年、当期的自己的方针制订的关系主要是Ｄ-ＧＭ、ＤＭ、部长制订自己的部分目的①方针制订关系图第26页/共43页②方针书汇总当年、当期的自己的方针和明确管理项目主要是Ｄ-ＧＭ、ＤＭ、部长制订自己的部分目的填写“指针”（本期的部门前进方向）①填写通过“方针制订关连图”制订的本期方针的“重点项目”②对应左边的重点项目，填写“目标类管理项目”③对应左边的重点项目，填写“方案类管理项目”④对应方案措施，填写“应改善的组织能力”⑤第27页/共43页目标类方案类管理项目现状值目标值测定工具达成期限管理項目現状値目标值测定工具测定周期应改善的组织能力对于重点项目，为了合理推进目标类的相距，提炼的作为管理对象的项目。值设定为定量的值。计划制订时的管理项目的值作为活动终了时目标的管理项目的值为了确认、测定目标类管理项目的进度的工具目标值达成的年月对于重点项目，为了合理推进达成目标的方案类项目，提炼的作为管理对象的项目计划制订时的管理项目的值作为活动终了时目标的管理项目的值为了确认、测定方案类管理项目的进度的工具目标类管理项目的进度的确认、测定周期为了达成目标应改善的组织能力例工序内不良率500PPM100PPM工序内不良率管理图表02年9月设备精度（工序能力指数））0.821.45工序能力指数图表1次／周（周五）工序管理能力方针指针（思考方法）企业为了实现持续发展，需要明确前进的方向。公司、总部、事业所、部门等的前进方向也需要有定性的表示重点項目为了达成目标的重点实施的方案、为了达成目标应采取的手段、活动目标类管理项目特点是自己的业务是否按计划或标准在实施？或者计划、标准的内容是否合适，是通过实施结果来检查方案类管理项目特点是对于达成目标的方案的达成度，检查相对应的管理项目方案的进度②方针书（用语的定义）第28页/共43页③活动计划书填写上司的方针书的重点项目填写对应左边的事项的自己的重点项目項目名方案类管理项目现在值目标值达成期限担当（个人姓名）在此课中实施此重点项目的具体负责人员主要是ＧＬ、课长制订自己的部分定期记录对应重点项目的活动时间段：１年或6各月作为计划实际管理，不光是计划，实际工作和评估也能填写使自己的活动计划清单化和明确职责分工目的接受部长的方针书，作为课长制订具体的重点项目，设定方案类管理项目，明确具体负责人和时间表，推进实际工作的计划定义第29页/共43页④管理点一览表方针管理和日程管理的区分填写・方针管理的重点项目・日常管理的职务事项項目名方案类管理项目现在值目标值达成期限计算式计算项目名的式子〔例：工序内不良率〕通过工序的○○检查发现的不良数已投入工序数担当此部门中实施此重点项目的具体负责人主要是ＤＭ、部長、ＧＬ、课长制订自己的部分总结自己的管理点和明确管理、职责分工目的第30页/共43页⑤重点项目进度管理表主要是ＧＬ、课长、系长或活动具体负责人制订通过活动计划和实际结果的清单化实现月度进度管理（课题和挽回对策）重点項目名实行责任者名填写对应重点项目的活动计划时间段：6个月填写针对计划的活动实际月度的行动的累计达成度（对于１００％的比率）填写月度的实施事项月度的结果达成度（管理项目的单位）填写月度的总结月度的实施率填写月度的问题点填写下个月的对策每月的上司的评点6个月的总结目的填写月度评估（ABCD打分）第31页/共43页本部長目标类管理項目目标类管理项目目标类管理项目目标类管理项目目标值目标值目标值本部長方案类管理項目方案类管理项目方案类管理项目方案类管理项目目标值目标值目标值A部长目标类管理项目方案类管理项目目标类管理项目方案类管理项目目标类管理项目方案类管理项目目标类目标值方案类目标值目标类目标值方案类目标值目标类目标值方案类目标值B部长目标类管理项目方案类管理项目目标类管理项目方案类管理项目目标类管理项目方案类管理项目目标类目标值方案类目标值目标类目标值方案类目标值目标类目标值方案类目标值C部长目标类管理项目方案类管理项目目标类管理项目方案类管理项目目标类管理项目方案类管理项目目标类目标值方案类目标值目标类目标值方案类目标值目标类目标值方案类目标值注)本部長的方案类管理项目将成为A部长、B部长、C部长的目标类管理项目本部长方针目标类＝方案类（目标）＋部长方针目标类＝方案类（目标）＋课长方针目标类＝方案类（目标）＋⑥方针・对策展开一览表第32页/共43页⑥方针、方案展开一览表主要是Ｄ-ＧＭ・ＤＭ、部长制订整理部门最高负责人的方针和部下、相关部门方针的连锁关系目的自己的方针部下的方针部下的方针部下的方针自己的方针【确认要点】①自己的方针是哪个部下、相关部门承受？②部下的目标如果达成，自己的方案措施是否按要求得到进行？第33页/共43页⑦活动结果分析书主要是ＧＬ、课长、系长或活动具体负责人制订整理活动计划对应结果的来龙去脉，提炼下期的课题重点項目名通过表、图表等整理目标、方案措施所对应的结果。使用SQC等整理得到实际结果后的现状。改变视点→明确问题（分现象帕雷托图）明确构成问题的要因、使用特性要因图等、抓住本质（为什么为什么分析、赠礼讨论的结论）验证左边总结的要因。明确因果关系（分要因帕雷托图）→分散图、相关分析整理此分析结果引出的下期重点事项本“活动结果分析书”不仅可以用于未完成计划重点项目的总结，而且可以用于以下情况。・对于计划得到很大的成果，为了明确此要因可以在下期予以举一反三的“活动结果分析书”。・对于下期的新的重点项目，研究推敲需要实施什么活动的“现状分析书”。目的第34页/共43页様式№表格名Ｄ－ＧＭ・ＤＭ使用的表格ＧＬ・课长使用的表格发给１方针制定关系图○２方针书○下属和管理部门３活动计划书○上级４管理点一览表△○下级５方针对策展开一览表○下级（根据必要）６重点项目进度管理表○上级７活动结果分析书○（总结）○上级和管理部门３－２①各格式的使用对象第35页/共43页１．部长的方针书要由部长亲自完成。２．制订方针时要和上下左右（上司、课长、相关部门）充分“来回接球”（磨合）。３．重点项目要分优先顺序集中归纳为几项（重点指向）。４．选定反映重要项目活动结果的适当的管理点。５．部长必须检查课长的管理点。６．要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原因分析。７．部门合作要到位。８．好的结果、事例务必进行标准化，通过纳入日常管理保持良好的水准。１．活动计划书要由课长亲自完成。２．要花力气在实现目标的方法（手段）上。３．在活动计划中要反映上年度结果。４．重点项目要分优先顺序集中归纳为几项（重点指向）。５．选定反映重要项目活动结果的适当的管理点。６．课长必须检查部下的管理项目。７．要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原因分析。８．好的结果、事例务必进行标准化，通过纳入日常管理保持良好的水准。在方针管理中Ｄ－ＧＭ・ＤＭ的职责方针管理中ＧＬ・课长的职责分工②方针管理中管理人员的职责分工第36页/共43页ＳＴＱＭ自我诊断表（ＰＤＣＡ）

STQMSelfAssessmentSheet

方针管理

PolicyManagement日常管理

DailyManagement人才培养

HumanResources

Development为了达成中期计划，设定了合适的计划（方针）

Settinganadequateplantoachievemid-termplan计划达成的方案措施实施

Implementationofmeanstoachieveplan目标达成的确认

Checkingtheachievementofobjectives标准化、课题明确化（4StudentsModel）

Standardization/Clarifyingissues制订日常管理推进计划（含标准化）

Settingpromotionplanofdailymanagement日常管理的保持改善活动推进

Promotingmaintenance/improvementactivities日常管理的确认

Checkofdailymanagementprogress日常管理的错对、处置的指示

Correctiveaction/Directionfortakingaction人才培养计划和培训体系的完备

Humanresourcesdevelopmentplan/Provisionofeducationsystem采取合适的手段进行人才培养

Humanresourcesdevelopmentwithpropermethod人才培养结果的确认

Checkofresultofhumanresourcesdevelopment人才培养的下期课题的明确化

Clarifyingissuesofhumanresourcesdevelopment评估项目/AssessmentItems水平评估（自我评估）

LevelAssessment(SelfAssessment)ISO

LevelDeming

LevelTOP

Level达成水平

A