成功地建立水平分销渠道的案例

成功地建立水平分销渠道的案例菲利普•科特勒认为:〃一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。〃科特勒认为，市场营销渠道(Marketingchannel)和分销渠道(Distributionchannel)是两个不同的概念。他说:〃一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。〃这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers).生产者(Producer)、商人中间商(Merchantmiddleman).代理中间商(Agentmiddleman).辅助商(Facilitators)(又译作〃便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimateconsumerorusers)等。创办于年的美国安利公司就是世界著名的日用消费品生产商及销售商，业务遍布五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共计5小系列、400余种，全球员工少于1.2万人，营销人员少于300万人。年，安利在全美500家最小私营企业中排名第27十一位;50大家位居与个人用品生产企业排名第4十一位;公司总资产超过380亿美元;在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，维持“并无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都就是推销员早年，所以将近五十年去分销一直被安利公司看做就是最有效率的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式引入中国的时候，他们却碰到了前所未有的苦恼。年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说，年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。“店铺+雇用推销员”模式就是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这就是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇用推销员”渠道模式的优势总结为以下三个方面：（1）确保了产品质量：通过分销模式，安利的消费者基本上不能碰到假冒伪劣的产品；（2）提供更多了较好的销售渠道：店铺既就是公司形象的代表，又为营销人员提供更多后勤服务，还轻易直面普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存有而更加安心；（3）这种模式可以轻易受惠于安利（中国）积极主动的市场推广手法。安达低公司继续执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“至目前为止，这种经营方式非常有效率。其一，自设店铺提升了公司透明度，使消费者存有一个自愿选货、发货和沦为优惠顾客的机会;其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，官方的价格防止了抬价价格的可能将。此外，营业代表的兜售填补了销售网点的严重不足，提高了服务质素，使消费者享用至更轻易、更平易近人的售后服务、售后服务。”“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从年1月至今，安利（中国）已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从年初的13万锐减至7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。一财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为起，处分营销人员人。安利的渠道转型为其增添了非常大的市场收益。公司财务报告表明，在一财政年度（年9月至年8月）中，安利（中国）的销售额已少于10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占有二成。年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已少于美洲地区，中国沦为安利全球营业额最小的市场。正像安达低公司继续执行副总裁BillPayne所说：“我们注重中国市场，我们认同中国国情，我们严格遵守中国的规则，因此我们发生改变自己的经营模式去适应环境中国，搞这一切的结果就是：我们获得了中国市场。”总裁黄德荫说道：“经过短短9年的发展，中国已经少于具有45年历史的美国市场，沦为安利在全球的最小市场。安利（中国）的顺利充分说明了规范经营的分销企业，在快速发展的中国市场上的广为空间。”在年翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》联手公布的“年亚洲最佳雇主评选活动”中，安利（中国）名列榜中。在《财富》（中国版）入选为的“年最受到赞许的50家外商投资企业”中，安利（中国）也榜上有名。根据单一制市场调查公司于年初展开的一项调查，安利（中国）的知名度和美誉度分别达至了93%和75%。宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议使沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，沦为供应链中的合作伙伴，从而完结了二者长期敌对的局面。宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，危害了现金流。为了提升现金流，宝洁于是提供更多更多的推展优惠，而沃尔玛的反应就是卖得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”于是，宝洁下定决心必须化敌为友，向沃尔玛扔出了设立战略联盟的橄榄枝。“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”充份认知对方的须要之后，这两家公司在双赢战略的基础上已经开始合作，而宝洁也无须再向沃尔玛提供更多优惠。“这个战略实行非常顺利，于是被推而广之一宝洁甚至几乎暂停了所有的降价推展活动，为此它几乎触怒了整个零售业。但是这样搞的结果却是，宝洁的盈利大幅飙升。”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。该系统还容许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络可以把这些信息实时充分反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台读取，这些工厂都可以晓得。这些实时信息并使宝洁能更精确地精心安排生产、运输，以及为沃尔玛制订产品推展计划。挹注的库存费用就使宝洁可以向沃尔玛提供更多更加低价的产品，这样沃尔玛就能够稳步它的“每日低价”策略了。对中国企业的启示现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存有着惨烈的对付。从表象上来看，主要就是来源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是来源于对渠道控制权的争夺战，以及由此而增添的对产品资源、营销资源和人力资源的争抢和榨取。连锁零售企业以抬高市场价、迟付货款以及缴纳贷方、节日降价费和等方式企图尽量占据厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了防止丧失主动，不得不稳步维持旧有的效率相对较低的自建渠道，以最大限度地保持对产品价格和货物迈向的掌控，以期对连锁零售企业展开战略分权。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受轻微制约。而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。2、案例分析：打听一个你自己指出在中国搞的比较不好的渠道建设的案例（可以就是渠道中的某一个环节或部分，比如格力的渠道建设的独有经验、国美的成功经验等等），了解案例过程并总结顺利之处和你自己对此案例的观点、观点或体会。国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。国美的顺利同样就是一种渠道成本领先的成果。国美的渠道使得厂家节约网络构建成本随着国美相似企业的逐步发展壮大，生产型企业察觉靠规范的渠道网络比自己自建好网络必须节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中折旧的费用太高，而国美这样的平台可以承揽众多商品的同台竞技。比如最近国美由家电延展至it产品，现在又挺进至音像产品。由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。国美的渠道使消费者节约订货成本陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。”国美对厂家的意义就是他能迎合许多存有很强购买力的消费者。但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。因此国美对消费者来说，他协助消费者节约了网上申购比价的过程，可能将已经开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在存有很多消费者就是毫不犹豫展开国美展开消费。从这个角度来说，国美使消费者节约了订货成本。国美渠道使得自己节约营运成本国美的今天不是一种模式的顺利，国美的模式在国外已稠密平时。国美能存有今天这样的成绩，就是不断革新的一种顺利，而这种革新一个很关键的旋律就是如何使企业自身的营运成本降至最高，降至其他企业无法介入。在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分