唐骏：中国理念注入微软中国

-.z.领导人论坛:有主文章1篇，唐骏简历1段，采访手记1篇，总共8P，照片10*需要用*大片子做个小封面唐骏：中国理念注入微软中国"人力资本"杂志编辑部文/孙虹钢李平摄影/侯井岗唐骏拥有三个头衔：微软全球技术中心总经理，微创软件公司CEO和微软中国区总裁。虽然三个职务中有两个办公室在**，但他将80%以上的时间留给在的微软中国。身后，是他在微软8年的腾飞轨迹——从一名普通工程师到微软全球最出色管理者，面前则是时刻处于"风雨飘摇〞中的微软中国领导人角色——他之前的三位前任没有一人超过两年的。有人评价说是唐骏在创立**全球技术中心的过程中展现出来的卓越管理才华征服了比尔·盖茨的心。他领导下的全球技术中心员工的满意度到达91%，10项业务指标在全球五大技术支持中心中每一项都名列榜首。在1997年到2001年的四年间，位于**的微软技术支持中心"连升三级〞，从大中国区到亚洲区再到全球。他本人分别获得微软公司出色奉献奖和比尔·盖茨亲自颁发的最高荣誉奖，成为微软公司全球5万员工中迄今为止第一位也是唯一一位获得两次微软公司最高荣誉奖的出色管理者。他总结自己的成功是"管理的成功〞。这位成功的管理者在他履任新职4个月后，承受本刊记者专访，第一次坦言他对人力资源总监的期望。〔小标题〕透明管理原则"人力资本"〔以下简称"人"〕：你在微软亚洲技术中心时创立了一套成功的管理系统，管理也确有成效。业界说，你在**的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。现在，你上任微软中国区总裁，员工来源复杂了，竞争状况呈白热化，管理的层面更多了。不知在这边，你管理的重点是什么？唐骏〔以下简称唐〕：我上任刚刚四个月。刚过来时，我要拿出一些时间来拜访合作伙伴、客户、政府官员等，从他们那里得到一些信息，这有助于我制定公司未来几年的策略。这个当然重要。但是，做为一个管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。把企业比作一个乐队，CEO是指挥，演奏曲子要靠乐团中每个成员。我过去花了很多时间，以后也会花大量时间来跟我乐队的每个团员来沟通，把我的管理方式、我的思想、我的理念告诉每一个人。我要让每个员工、每个经理都非常清楚，我是怎么样来管理这个乐团的，我要到达的指标是什么，我用什么方法来挖掘每个人的潜能。什么样的人是成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力，做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。记得我刚来的时候在全体员工面前发表就职宣言，我承诺的一条是说要增加管理的透明度，在公司业务上、决策上、人员提拔上等都做到透明公开。我要建立一套体系，增加管理透明度，这是我在管理上一个很重要的理念，也就是工作重点。"人"：管理透明？说起来容易做起来难吧，它是一把双刃剑。对于一个管理者而言，管理的各个过程都变得透明，对员工意味着什么？会对公司管理产生什么效果？〔批注：一个部门提拔一名员工，要所有经理点头。这手够狠。但这样的操作必须保证两个前提：1.公司内没有过分的"办公室政治〞；2.经理们不会"官官相护〞。〕唐：不错，当然，从管理角度讲，黑箱操作有它的便利性。但如果你敢透明，更有好处。让员工感觉公司在业务上，决策上、人员提拔上很清楚。我敢做得透明，说明我一定自认很公正，或者是我愿意改正我自己。譬如员工提拔，我让它变得透明。年轻人在企业中最看重的是开展时机，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明，才可能做到公平。他看到了公司的提升时机，他也看到成长的时机，他会努力去做，激发出他的潜能。现在我已经建立了一套公平竞争的体制，让整个提拔变得很透明。譬如你是个经理，你想把你下面的*个人提拔起来，但你单独没有提拔权。我要跟你同一级别的经理，每个人都要同意这个人，他才有时机被提拔。这样做还有一个好处，就是增进团队合作和防止"任人唯亲〞。一个员工光是被自己部门的老板认可是不行的，他必须得到所有经理认可，也就是说，他必须真的努力工作，让所有人看到。不光是管理层，员工也有时机来参与这种过程。我制定了一个方法流程，每过三个月或者是五个月，全体员工投票选举你认为是优秀的员工，没有标准的，只有名额，比方说5个。你可以任意来提，没有什么标准地"海选〞。你会惊奇地发现，真的是大家都觉得优秀的人一定会被选上。然后我在提拔*人的时候，有一个严格的准则，如果没有得到员工选票的，对不起，你要重新考核。这样一套标准制定出来以后，员工觉得非常非常的公平。因为提拔、优秀不是*个人能控制的，只有当所有的员工都觉得他好才是真正的好。"人"：这种提拔适用于哪个层次？包括副总裁也能这样产生的吗？唐：只要抱着透明的原则，每一个层次都可以这么做。比方说我在外面请一个副总经理，所有的副总都要参加面试，只要有一个人说不行，就淘汰。所有的副总面试，所有的人都说这个人是合格的人，他才能被确认。这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。因为这个人是你选的人，你给了他一票的，你要负责的。这样一个机制就是促使他们之间形成团队精神，形成一个非常密切的团队，这个团队的力量是巨大的。〔小标题〕HR第一总监"人"：你在**负责微软全球技术中心时，从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务都是你出面在做。你亲自面试学生，给他们上课、作培训，你还设计了一套在线考评程序，员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。从这些来看，你是名符其实的HR第一总监。现在您在微软中国公司，这一套有没有保存与开展？唐：微软中国与技术支持中心的业务重点不同，管理体系也不能都照搬，我会根据的情况做很多改良。但是，我追求流程管理、过程管理还是一样的。譬如说招聘，招聘是一个流程，现在的招聘我要求是"6加1〞的面试。假设市场部要招人，3个与这个岗位相关的市场部同事，市场部总监，另外2个面试官是和市场部相关的部门总监，可能是渠道总监，也可以是北方区总经理。最后是我做一个总结性的面试。这就是"6加1〞。是我亲自面试，**、**可能通过。这样一套程序很标准，这样做的好处是保证以后同事们能快速地认可他，帮助他进入。因为是他们在面试，他们认可了他，有责任帮助他在公司做好。培训上，我也完善了一套培训体系。我们刚刚做完新员工的培训，我们把他叫做交响乐培训营。把所有的新员工聚在一起，两个星期的封闭式的培训，从早上9：00到晚上6：00，全部的课程都是围绕公司：从微软的市场模式，微软的销售模式，微软的产品，微软的文化，微软所要求的职业化，各个方面。告诉他投入到微软事业里需要具备的一些根本条件，这是一个严格的新员工培训模式。

培训中，所有的副总包括我自己都要担任讲师。我花3个小时给他们讲微软的理念和文化。国内培训两个星期，然后再把他送到美国总部去参加。这之后，他上岗工作，一个半月左右把他拉回来，"回炉〞3天，这时主要谈工作的体会、工作中的困惑等等。"人":在绩效考评方面，如何在做？唐：在承受采访前，我刚刚主持完一个销售部的工作会，这是全国的会议，每个星期要开的。今天我既要看你上次的数做到没有，还要让你报二个月后的数字。你今天完成的数字和你两个月以前报的是不是一样？有没有到达业绩要求？这套管理方式是提前的。比方11月份的销售，今天你报100万，下个星期再报一次，这两次就会有差异了。差在哪里？为什么有差异？他报的数字只能是往上涨，不能往下降的，每次他报出一个数是要很认真，要深思熟虑过的。这样一次一次核对，一个月一个月推上去，我能保证我对未来两三个月的销售额很清楚。公司知道的永远只是数字，用数字说话。明年6月31日那个数已经在我脑海中了，准确到个位的。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么。"人"：销售部用数字考核比拟简单，那你如何考核你的职能部门，如HR、行政等"唐：职能部门或非一线部门也有很多考核指标，譬如说员工满意度。我们每年有一个员工满意度的考核，每年要给每个经理填反响意见考核表，给每个人打分，十分制，你去年是8.8分，今年这个数字还要往上涨。公司整个管理层有一个平均分数。这个平均分是一个数字，我们每年定一个目标，15%、20%往上走。员工满意度分得非常细。你是HR部门负责培训的，员工来打分，他们对你提供的培训的满意度是多少。我每年拨的培训费是固定的，但是你的员工满意度每年要上升。你是工程负责人，你的课程你可以设计，你的花费你可以设计，总之一个人去用这笔钱，但是你不要忘记怎样交结果。你做得好不好，员工最清楚，这个数是编不出来的。连续二次结果不好，你就不称职了，对不起了。不管是哪个部门，都可以用一套严格的机制来管理、考核。〔小标题〕对HR的期望"人"：你每个星期都跟销售部门开会，那你跟HR多长时间开一次会？唐：我开会时HR部门是要参加的。因为我在看业务的时候不会单纯看你的销售数字。业务做得不好，是因为员工做的不好。那员工有什么问题？是积极性不高，还是技能不够？技能不够，那HR部门有没有一套培训系统、辅导员系统？业绩完全是跟人相关的。如果**分公司出了问题，那一定是**公司总经理出问题。所以，人的问题是HR总监要关注的。比方**公司总经理做了半年还不好，我要找一个人去替，你才手忙脚乱去应对，这样不行。HR总监要有一个前瞻性，要考虑到我前面，给我一些建议。他会告诉我说，**分公司的*一个销售经理可能不太称职，他要从HR的角度提前替我来想。我在做业务分析时，他和我走一条线，我看业务他看人，这样才是真正的把我们绑在一起。HR是管理的核心，他的核心是在看数字时看到人的作用。这个员工经常数字完成好，我们应该给他提拔还是给他培训；我们员工的第一类、第二类、第三类怎样往上移；现在公司是这样一个规模，将来规模扩大一倍二倍，HR脑中有一个概念，将来谁可能做更重要的位置，接班人的问题如何解决，等等。公司内部管理中，HR的作用非常重要。"人"：这就是你对HR的期望。你认为，或者说你需要的HR总监要具备哪些素质？唐：首先，一个好的HR要对公司的文化、管理背景要有深刻了解，除了CEO以外，他应该最清楚。他要对CEO的管理理念理解透彻，因为管理就是管理理念，而且管理也就是对人的管理。其次，他要有实际操作能力。比方我提出透明的原则，他必须有很清晰的决策执行力。第三点就是他的战略能力，这对HR的能力要求非常高。他的战略与我的战略是平行的。当我们看业务时，我看的是业务，他看的是人。譬如说，北方区在三大区做得最好，我从市场角度来看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市场方面做得好，但是他说等一下，我们来看看北方区做得好是哪一些优秀的人员在里面。如果做得不好，我来看市场，是我的布局有问题？我的设想有问题？我的合作伙伴策略有问题？他则要看到是人员的问题。不关是看到问题，他还需要知道通过什么方式来解决这个问题，是提拔培养还是外请？HR要成为我的两只手，左膀右臂，从各个角度帮助我来管理公司。第四点，他需要对业务非常了解。你对业务不了解，你永远只是观望。人家说*P做得好，你只知道*P做得好，如何做得更好，如何让别的部门做得和这个部门一样好，你不懂业务就很难做到这些。我把HR分为几个层次。一个好的HR，他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成，我有一个思路或想法了，他能帮我执行下来。我要透明的管理，他帮我建好了构造，我要"6加1〞招聘，他会帮我设计构造；培训课程设计好，员工满意度每年上升15%。这些做到了，是一个很好的HR了，但是还不够，还不是一个"超级HR〞。超级HR是什么呢？他是策略性的HR，是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面，和我一起来看未来的目标，他要在业务的不同层面来支持我。帮助我，不是简单地解决问题。我要的超级HR，是来帮我把业务做大的HR，帮助我做业务的，这叫策略HR，超级HR。这个人对我是非常非常重要的。〔小标题〕微软的魅力"人"：从整个微软来看，有没有HR做到你所要求的策略性的HR？GE的韦尔奇就说过他最重要的两个人是财务总监和HR总监，微软是这样吗？唐：我不能说HR就比销售总监重要，或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。当我在讨论人员工开开展时，HR是最重要的，我要和他一起讨论我的副总的问题，这时他比任何副总都重要。但是，在考核业务销售时，他又相对最不重要了，因为他没有销售的考核。我没法跟你讲说哪个总监最重要，但是我知道每个会议有哪个人是最重要的，把他抓住就行了。我只知道一件事，一个工作，一个工程，这个时候一定有一个人是最重要的，我要把他抓住。这是微软的一个理念，微软永远不会说财务总监是公司最重要的，或者说HR总监是公司最重要的。微软还是比拟现实的。"人"：你在微软呆了8年，你说过：微软的成功是管理的成功，如何理解这句话？管理水平是如何来考核？唐：微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一。第三就是管理第一。管理是看一个管理的影响力，管理的指数。比方说业务的管理，人员的管理，它一套体系在里面。比方你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也是一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。10个人，这是微软一条不成文的规定。

鲍尔默也好，比尔·盖茨也好，他们都是管理的专家，才能把微软做成全球管理第一的公司。"人"：在软件行业或知识型企业，*个员工掌握了公司的核心技术，或客户资料，这个人就要众星捧月似的捧着他，唯恐他的离开给公司造成致命打击。但微软这样一个典型的软件却从来没发生过恶性的跳槽事件。这是不是与它的管理理念相关？不是说谁最重要，而是说谁都重要、谁也都不重要？唐：我们讲究更多的是团队精神，这时透明也发挥作用了。透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的方案，你的方案，你的设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们成认，但是你的知识要奉献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。"人"：微软在中国吸引人才有哪些优势？唐：微软对中国人才的吸引，最重要的第一是它的品牌，它是全球知名的品牌。其次，微软从来不会裁员，因为它很有实力，还在快速开展着。为什么大家愿意到微软来，还有一点很重要，他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和优秀的人共事是能提高个人价值的。微软最开场就选择这个行业里最优秀的人，这对后来者就是很好的吸引，形成一个正反响。这也是为什么我对招聘看得非常重要，我要保证我招进来的人都非常优秀，我建立一个很好的系统，进来的人都很优秀，又有一套优秀的管理机制，让每个人都发挥他的效力，这样的公司没有理由做不好。"人"：你对优秀的评价标准是什么？唐：我对优秀的评价是整体的评价。我们不会太看重你过去经历是什么，要看的是你的学习能力、创新能力，你的反响灵敏度、职业化程度，还有你的价值观等，是不是符合微软的核心价值观，如正直、公正、有激情等，把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么，只要你具备那些素质，给你两个月就能学会新的知识了。"人"：在1995年，一台**攒的笔记本电脑是4万元人民币，既没光驱也没有现在这样方便的操作系统。而现在一台配备最好的笔记本2万元就能搞定。从1995年到现在，人工本钱在增加，产品销售价格在降，则这个价格的表现，这个利润是如何产生的？是由于人的整体效率的提高还是别的什么原因？唐：我觉得是人的整体效率提高了。我十年前做的事和现在做的事完全是不一样的，产生的价值也是不一样的。人力资源是第一生产力，在所有业务里，人是最重要的。我在人上花很多时间，因为人是可塑性非常强的，他的产出回报率最高，他还有很大的潜能。〔小标题〕中美文化差异与管理"人"：你接手微软中国后，把你个人的很多管理理念注入进来，则你的理念与微软全球有什么不同吗？唐：我来了以后确实是注入了一些新的管理理念，但我的这些理念都是在我们的大框架内，是基于微软的核心文化根底之上的。微软讲求的正直、公平，公开、尊重、对工作的激情等，这些是微软的核心价值观，不仅仅是微软的，也是任何一家优秀公司的。因为它在基于人性的层面上的。管理的道理是相通的。譬如说管理要以人为本，谁都在说，关键看怎么做更细一点，更精一点。我的大框架没离开微软的核心管理理念，但因为民族性的不同，有一些中国特色的变动。美国比拟讲标准，讲究数字，这和民族性有关的，这个管理方式适合美国人。但如果你完全拿美国的东西来管中国人，肯定是不行的。有些地方太标准，中国人不适应。中国人喜欢很宽松的一种环境。这不是好或不好的问题，就看你如何来管理这种差异。所以，我们在做管理时，要求有一些标准，但是还要有一些空间，给你划一条底线，但是还有一定的自由度，这是我倡导的一种模式。中国人更讲究人情、道义。在美国，工作就是工作，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。中国喜欢把你的情买到，让你喜欢这份工作，喜欢这个公司。有时候说，我拼了命了，我要两肋插刀之类，就是把你的潜能升华。我希望通过我的管理能把员工这种"我拼了〞的感觉找到，把他的能力激发。如果你全部按照西方的管理方式，还不一定能把中国人的潜能给激发出来。我追求的是人性化管理。公司派人给亲友送月饼，替员工接机、联系洗衣店等，给员工创造各种方便。譬如我们一个月举行一次运动会，尽量做到大家零距离。中国人喜欢在一起打打球，但美国可能不喜欢这样，他们更希望多和家人在一起。所以，微软中国的管理不能硬套美国的模式，不能太过商业化，要讲究人性化。"人"：很多公司也是很讲究管理、有优秀的企业文化，比方惠普。他们的员工满度意度也是很高的。但现在发现，员工满意度太高也并不一定最好。在IT行业景气的时候没发现问题，但后来IT行业不景气了，暴露出很多问题。学术界也在反思，员工满意度到达一个什么值比拟合理？现在微软的财政状况还不错，但会不会有一天微软也走上怪圈？唐：我不同意说员工满意度会有做得太好的时候。我们知道，员工满意度的不断提高是很困难的。今天提高上去，明天他一定从这个新的高度再来看，所以员工满意度越到后来要提高越难。所以，微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91%就已经是全球第一了，再要上升一个点是多么难。但是再难也一定要去做。你是我的员工，我有责任要做让你满意。我想不到会有一个对公司不满意的员工会面带笑容为客户效劳。"人"：你上任四个月来，辞退了多少人？唐：确切说，我还没有辞退过人。现在还不是我辞退员工的时候，内部调整倒是做过，大概调整四五个人。能进微软的，他也应该是很优秀的。我是先让他们做一做，看看适合不适合这个位置。我是先让他们演奏，我在一旁观察，跟得上跟不上。跟不上，为什么。是因为工作态度原因，还是工作技巧。确实不行的再换。到目前为止，我对我这个团队是非常满意的。至于观众，半年以后他们才能告诉我好还是不好。那时知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。

您对这篇文章有任何想法，请发电子：apple.li51job.唐骏妙语优秀的人才会非常在意他在与谁一起工作我要把员工"我拼了〞这种潜能挖掘出来增加管理的透明度，对于管理者来说，这是最容易的，也是最难的；是他最想做的，也是他最不想做的。不过，我还是决定这样做了。我希望有这样的HR——我看数字，他来看人有人问我唐骏算不算成功。我想，跟我的老板比尔·盖茨比，我只是一粒沙子采访手记采访唐骏时，他分别以我们的报纸和我们的杂志作为开头和结尾。采访刚开场，他说："我知道你们的"前程周刊"！我们招聘的一个员工在一次团队活动中谈感受说：自从进了微软，我再也不用每周看"前程周刊"了，我根本不会考虑换工作……〞采访快完毕时，谈到微软对人才的吸引力，唐骏认为是品牌和与优秀人才共事的环境。他又以我们"人力资本"杂