某交通股份公司经营计划管理工作制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档西藏天路交通股份有限公司经营计划管理工作制度（经年月日审议通过）总则第一条计划管理工作的任务：(一)在科学预测的基础上，为企业发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业长远规划，并通过近期计划组织实施。(二)根据市场需要和企业能力，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。第二条对各种计划的编制、执行、检查和考核是企业各级部门的重要工作内容。第三条企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，投资发展部是公司计划工作的综合管理部门，各分公司、各职能部室，都分别是各种专业计划的归口部门。第四条为保证企业计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不打“埋伏”。第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。二、长远规划第八条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：(一)企业产品的发展方向；(二)企业生产的发展规模；(三)企业技术发展水平，技术改造方向；(四)企业技术经济指标将要达到的水平；(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；(六)职工教育培训及文化设施建设；(七)职工生活福利设施的改造和提高；(八)能源及原材料的节约。第九条编制企业长远规划的主要依据：(一)经济发展的需要；(二)市场需要；(三)企业的生产技术条件；(四)国内外科学技术成就和发展趋势；(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。第十条长远规划的编制工作由总经理主持。投资发展部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经股东大会批准后分年组织实施。三、年度综合计划第十一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。第十二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由公司总经理负责领导，各分公司、各职能部室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据天路公司规定的计划表式，负责编制各专业计划，投资发展部负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。第十三条年度综合计划编制的主要依据：(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；(二)总经理提出的年度方针目标；(三)工程合同和市场预测资料；(四)长远发展规划；(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；(六)经审定过的各种技术经济定额。第十四条编制计划所需资料由各单位相互提供，任何单位都不得拒绝。第十五条专业计划的编制，各分公司、各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取各方意见，并按规定的时间报投资发展部。报送的计划必须附文字说明，经负责人和编制人签章后方才有效。四、指标管理第十六条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。第十七条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。第十八条计划指标实行分级归口管理。股份公司级指标(总指标)由投资发展部负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部室负责归口管理。分公司级指标(分指标)以分公司经理为首，组织有关职能人员负责管理。第十九条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。第二十条股份公司级指标的设置，由投资发展部根据上级要求和管理工作的需要，同指标归口部门商定。第二十一条必须在当年11月底正式下达次年的年度经营综合计划。五、计划指标的调整第二十二条为维护计划的严肃性，企业计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。(一)股份公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部室签署意见后，经投资发展部审核报公司领导审批，属股东大会或董事会审批的计划指标，还要报经股东大会或董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。六、计划的检查和考核第二十三条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。第二十四条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第二十五条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档广夏(银川)实业股份有限公司经营计划管理制度二○○二年三月

目录第一章 总则 2第二章 经营计划管理组织体系 3第三章 经营计划编制 4第四章 计划指标管理 6第五章 检查与考核 7第六章 附则 8附一：经营计划编制流程 9附二：经营计划提纲 10

第一章 总则为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门计划、子公司（不包括下属子公司，下同）、分公司计划和子公司、分公司下属部门计划等多个层次。公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章 经营计划管理组织体系经营计划会。公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。经营计划会由总裁、副总裁、下属单位总经理、总部各部门经理组成。公司企划部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。公司各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。分、子公司依据公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。分、子公司下属单位根据和分、子公司经营计划层层分解落实计划指标。经营计划会以季度为单位考核职能部门、分、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、分、子公司的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第三章 经营计划编制根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，企划部组织编制公司年度经营计划。公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：公司总裁组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标；第二步：公司各单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步:企划部会同财务部部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对企划部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：董事局审议确定公司年度经营计划。第六步：职能部门、分、子公司负责逐层分解、落实公司确定的本部门年度计划。企划部根据董事局确定的公司年度经营计划指导分、子公司、职能部门编制分、子公司年度经营计划、职能部门年度工作计划，经年度经营计划和财务预算质询会（质询会的组织参见预算管理制度）审议修正通过后组织实施。董事局根据公司年度经营计划与总裁就公司年度经营目标签订经营目标责任书。总裁与和分、子公司总经理就各单位的年度经营目标签订经营目标责任书。公司季度经营计划由企划部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制。分公司、子公司、公司职能部门根据公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。公司季度经营计划、各部门季度经营计划经季度经营计划会讨论通过后实施。公司月度经营计划由企划部根据公司季度经营计划与上月计划完成情况编制，经讨论通过后实施。分公司、子公司、公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。

第四章 计划指标管理经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由企划部负责汇总、上报和下达，各下属业务单位计划部门归口管理。总裁对公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。公司计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向企划部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第五章 检查与考核企划部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。分、子公司、公司职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。公司每季度对分、子公司计划执行情况考核一次。企划部组织考核并提出初步意见，经营计划会讨论后作出考核结论。考核指标一律以经营计划会所确定的计划指标为依据。经营计划会确定的考核结果直接与薪酬挂钩。

第六章 附则修改、补充本制度由财务部提出，经总裁审核报董事局批准。公司财务部负责解释说明本制度。附一：年度经营计划编制流程企划部分子公司总经理分子公司计划部门董事局总裁各部门企划部分子公司总经理分子公司计划部门董事局总裁各部门召开计划启动会下达计划目标召开计划启动会下达计划目标经营计划建议汇总平衡汇总平衡编制总计划YY审批审核审核NN编制总计划YY审批审核审核NNNYNYNYNY组织组织分解计划Y编制计划NYY编制计划NYY审核审核Y审核审核Y备案NN①审批Y备案NN①审批NNYY下达计划目标N下达计划目标N①执行①执行注：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行附二：经营计划提纲行业分析行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜在的市场进入者替代品的威胁机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁公司经营计划公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。生产线如何安排，设备