项目考核管理办法39239实用文档

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项目考核激励办法项目考核管理办法39239实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第1章总则第1条为提高公司项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本办法。第2条本办法适用于以项目为组织形式的工作考核，包括对参与项目的所有人员的考核。第3条项目考核采取二级考核体制，即公司对整个项目进行考核;项目经理对项目人员的工作态度和素质、工作能力、工作业绩等方面进行考核。第2章项目考核小组第4条公司成立项目考核小组，成员主要包括公司总经理、工程部、财务部、企业运营部、人力资源部经理，由总经理任小组组长.第5条项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责如下。1．确定项目考核方式。2．监督项目管理部的日常考核。3．根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果。4．监督考核结果的应用情况.5．处理项目考核过程中出现的各种投诉。第3章公司项目考核整体设计第6条项目整体考核内容分为项目进度执行情况、项目成本执行情况、项目质量执行情况三个方面。第7条在项目考核中，各项考核的内容和相应权重如下表所示。考核内容及权重表考核项权重考核项细化细化项目子项权重项目进度20％总进度80％阶段性进度20％项目质量30%性能功能质量50%满足项目需求情况20%质量规范化执行情况30％项目成本30％预算执行情况80％财务规范性执行情况20%重大责任事故10％—-——项目客户满意度10％————第8条项目开始前，由工程部经理拟订各指标权重与考核评价的标准，报项目考核小组核准后，由工程部经理和项目经理签字确认。第4章项目进度考核第9条项目进度由项目管理部进行日常记录与考核，项目结束后,将考核结果与考核记录报考核小组进行审查.第10条项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。1．总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度。2．阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度(完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。第11条项目延期率考核指标的计算方法如下,其中负值表示提前率.第12条项目进度考核的得分计算方法如下.设项目延期率为P，项目延期率考核得分为A,则：1．当—20%≤P＜0时，A=100+100×｜P｜；2．当P=0时，A=100;3．当0＜P≤20％时，A=100-100×｜P|×2；4．当P〉20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格,整个项目考核得0分。第13条项目进度考核总得分计算方法如下。项目进度考核得分=项目总进度考核得分×80％+项目阶段性进度考核得分×20%第14条对于项目存在多个阶段性关键进度时，项目阶段性进度考核得分按照多个阶段性进度考核得分的算术平均值计算，对于不存在阶段性进度的工程项目，项目总进度考核得分即为项目进度考核得分。第15条项目进度考核流程如下。1．项目启动后，工程部经理和项目经理共同拟定项目工作目标，明确项目总进度和关键性阶段进度，经公司审核、总经理核准后,工程部经理和项目经理共同签字确认。2．关键性阶段工作完成后，项目经理填写“工程项目进度确认单”，提请工程部审核，工程部核查无误后签字确认.3．项目终验后，视为项目结束,项目经理填写“工程项目进度确认单”，提请工程部审核，工程部核查无误后签字确认。4．项目结束后，工程部计算项目延期率和项目进度考核得分，连同工程项目进度确认单上报项目考核小组.5．项目进度计划如有调整按照调整后的进度进行考核。6．项目进度调整必须经工程部经理核准方为有效。第5章项目质量考核第16条项目质量考核主要考核项目质量的执行情况,具体分别对性能与功能质量、满足需求程度、规范化执行情况三个方面进行考核。第17条性能与功能质量的考核及标准如下。采用测试通过率和遗留问题率进行考核，以最后一次测试通过作为衡量依据。遗留问题率等于遗留问题数量相对测试用例数量的比率，具体公式及考核标准如下。1．测试通过率（X）=。2．遗留问题率（Y）=。3．考核标准如下表所示。性能与功能质量考核表考核指标测试通过率X遗留问题率YX〉99%Y〈5％95%<X〈99％Y〈5％95％〈X〈99%5%〈Y<10%X〈95％Y>10％考核分数90～10080～8960～790第18条满足需求情况的考核指标如下。采用第几次验收通过率来考核,具体考核标准见下表.满足需求情况考核表考核指标第N次验收通过N=1N=2N=3N=4N=5考核分数90～10080～8960~7900第19条规范化执行情况的考核如下。通过对项目质量检查单上相关的所有指标进行分项考核，分项考核结果算术平均得出规范化执行情况的考核分数。第6章项目成本考核第20条工程项目成本考核的内容主要包括预算执行情况考核和财务规范性考核。第21条预算执行情况考核是考核项目实际费用超出预算的程度，预算金额以最后一次批准的变更预算为准。第22条项目预算超支率计算方法如下,其中负数表示预算节余.第23条考核指标的得分计算方法如下。设项目预算超支率为Q，项目预算超支率考核得分为B，则:1．当-20%≤Q＜0时，B=100+100×｜Q|/2（备注：当Q≤—20％时，按照Q=-20％计算）；2．当Q=0时，B=100；3．当0＜Q≤20%时，B=100—100×|Q｜×2；4．当Q>20％时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格,整个项目考核得0分。第24条预算执行情况考核由财务部负责。项目结束后，财务部计算项目预算执行情况考核得分，连同项目预算和项目费用明细呈报项目考核小组。第25条项目预算如有调整，则按照调整后的预算进行考核。项目预算调整必须经总经理核准。第26条财务规范性考核是指对工程项目遵守公司财务控制制度和财务规范情况的考核。此项考核通过财务部、工程部定期或不定期地检查进行。第27条财务规范性考核方法如下。1．财务部、工程部对工程项目进行定期或不定期检查。2．发现工程项目存在违反财务控制体系现象且经纠正拒不修改的，或存在严重违反财务控制体系的，检查部门填写“财务规范性考核通知单”,经被核查人确认后送财务部。3．其他职能部门发现财务问题可以通知以上二个部门进行核查。4．项目结束后，由财务部汇总财务规范性考核通知单,进行打分后，连同财务规范性考核通知单上报项目考核小组.第28条财务规范性指标打分方法如下。1．存在一个问题扣减5分.2．存在五个以上问题的，全部否决本项指标。3．严重不符合财务规范化要求的,财务部有权上报考核小组，请求取消该项目考核资格。第7章重大责任事故考核第29条项目考核小组根据工程项目发生事故的记录对重大责任事故进行考核，采取一票否决制.第30条无重大责任事故发生的为满分，发生重大责任事故的此项得分为0分。第8章客户满意度考核第31条客户满意度考核通过客户满意度调查实现。项目结束后三个工作日内,由项目管理部发放客户满意度调查表,进行客户满意度调查.第32条客户满意度调查必须经客户签字确认方为有效。第33条客户满意度考核得分=客户满意度调查得分×10％（客户满意度的指标权重）。第9章项目考核实施过程第34条项目经理提出考核申请。项目经理测试后,由工程部品质组验收后，该产品开发项目方可向项目考核小组提出申请.项目考核小组负责对项目的总体考核，由品质组牵头，组建项目考核小组，成员包括副总、人事行政部、财务部、工程部等有关人员。第35条相关人员测试有关数据。1．财务部人员提供项目费用明细表并填写超支率。2．工程部人员提供项目质量检查单,对项目规范化执行情况进行打分并填写项目实际执行周期。3．品质组提供测试报告并填写测试通过率和验收报告.4．工程部填写第几次验收通过并提供产品综合遗留问题率。5．考核组长进行分数汇总，并填写项目考核结果，由总经理签名确认。第36条项目成员的考核实施过程如下。1．项目任务书由项目成员的直接上级确认。一般直接上级为项目经理，对于项目下设组的,对组员的考核由项目组长负责。2．汇总项目任务书形成工作业绩考核表。对每项工作的分配通过任务单的形式进行，在每项工作结束后，将对该项工作进行评分，对任务单进行汇总，形成工作业绩考核表。在任务单中明确每项任务的相对重要程度,作为工作业绩考核表中的权重分配标准.3．绩效面谈。直接上级在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核人员进行绩效面谈，就绩效考核情况进行充分沟通。（1）绩效面谈要对照工作业绩考核表、项目任务书进行，主要目的为肯定成绩、提出不足,提出改进意见，帮助员工制定改进措施。（2）绩效面谈要确定考核者考核得分，并由双方签字确认.（3)项目经理将确认后的工作业绩考核表交总经理审核后交人力资源部备案确认，作为员工绩效考核的成绩，并与相关个人利益挂钩。第37条项目考核结果的应用程序如下。1．作为项目奖金发放的依据。公司根据项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下所述。(1）项目经理应发奖金额＝(2）项目成员应发奖金额＝在对项目所有成员的综合评价成绩求和时，不用考虑项目的考核得分。2．作为员工培训的依据.人力资源部门根据员工绩效考核得分情况进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升的因素，制定相应的培训方案。3．作为项目人员职位晋升的依据。第10章附则第38条本办法由人力资源部负责制定、解释与修改。第39条本办法自××××年××月××日起生效。杭地铁设计〔2021〕173号关于印发《杭州市地铁集团有限责任公司地铁项目设计考核管理办法（试行）》的通知公司各部室，运营分公司，置业为规范杭州地铁项目设计阶段的设计管理工作，建立激励约束机制，确保设计质量和设计进度，提高工程现场的设计服务水平,经公司同意,现将《杭州市地铁集团有限责任公司地铁项目设计考核管理办法（试行)》印发给你们,请认真贯彻执行.特此通知。二○一○年十二月二十三日杭州市地铁集团有限责任公司地铁项目设计考核管理办法（试行）第一章总则第一条为规范杭州地铁项目设计阶段的设计管理工作，建立激励约束机制，确保设计质量和设计进度，提高工程现场的设计服务水平，根据设计合同、公司相关管理制度和工作流程,特制定本办法。第二条本办法中涉及下列术语,含义如下：地铁项目-—指由国家和省发改委批复立项的地铁项目涵盖的工程项目。设计阶段—-指地铁项目的初步设计阶段、施工图设计阶段（含设备采购招标和土建施工招标设计阶段）和施工配合阶段。业主——指杭州市地铁集团有限责任公司，负责地铁项目的建设管理工作。设计咨询单位——指业主根据需要，通过招标选定或直接委托的设计咨询单位，负责地铁项目的设计咨询监理和施工图审查。设计总体总包单位——指业主通过招标选定或直接委托的设计总体总包单位，负责地铁项目的总体设计、设计总体协调与组织、以及设计总包管理。单项设计单位—-指承担地铁项目具体工点和系统设计服务的设计单位。第三条本办法仅针对与杭州市地铁集团有限责任公司直接签订设计合同的单位。考核对象为参与杭州地铁项目设计的设计总体总包单位、各单项设计单位及该项目有关设计和管理人员。第四条设计考核分月度考核、年度考核及不定期的特定阶段考核。第五条设计考核主要对各设计单位的组织管理、人员投入、计划进度、设计质量、设计配合、投资控制、技术咨询与技术支持、报批与报建、信息管理等方面进行全方位考核。考核基础为合同文件及业主、设计咨询单位、设计总体总包单位编制的本项目技术、管理文件、考核记录及相应佐证材料等。第六条设计考核由业主设计部和机电部组织,设计总体总包单位具体承办.本办法与《杭州市地铁集团有限责任公司机电系统施工图质量考核管理办法》一并执行。第二章考核组织与工作职责第七条业主成立设计考核领导小组,其组织机构如下：组长：业主分管领导副组长：设计部负责人、机电部负责人组员：工程部、综管部、经管部负责人,设计咨询单位、设计总体总包单位负责人考核领导小组下设办公室（设在设计部），负责日常工作，同时负责对设计总体总包单位的考核。第八条设计总体总包单位由总包负责人牵头，组织专人成立考核执行组，具体承办设计考核工作，负责设计考核工作的材料收集和统计，按本考核管理办法对各工点和系统设计单位进行考核。第九条业主职责1。编制、收集和汇总工程总策划、设计进度要求、施工招标计划、施工进度计划、设备招标计划等公司文件,下发设计总体总包单位执行。2.编制设计总体总包单位的年、月度设计任务书,下发设计总体总包单位执行。3。负责对设计总体总包单位的设计考核：检查落实各项设计考核工作的开展，每月定期与不定期对设计总体总包单位的设计质量、工作行为（过程资料、接口协调、外部协调、任务执行、工作响应性等）进行检查，填写《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》;开展年度考核，形成对设计总体总包单位的年度考核报告（包括根据本考核办法对相应过错记录进行的处罚金额汇总）.4.审批设计总体总包单位编制上报的全线设计进度计划，设计总体总包单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。5。审批设计总体总包单位编制的各单项设计的年、月度设计任务书。6。审批单项设计单位编制上报的单项设计进度计划，单项设计单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。第十条设计咨询单位职责1。审查设计总体总包单位编制上报的全线设计进度计划，设计总体总包单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。2.审查设计总体总包单位编制的各单项设计的年、月度设计任务书。3.审查各单项设计单位编制上报的单项设计进度计划，单项设计单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。4。每月归纳、分析对设计单位的咨询意见和审图意见(重点是消防、规范中强制性条文、施工风险等），提交分析报告，提出设计注意事项和考核建议。第十一条设计总体总包单位职责1。根据业主发出的工程总策划、设计进度要求、施工招标计划、施工进度计划、设备招标计划等,编制全线设计进度计划,设计总体总包单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案，报设计咨询单位审查、业主审批后执行.2.根据全线设计进度计划，编制各单项设计的年、月度任务书,经设计咨询单位审查、业主审批后下发执行.3.审查各单项设计单位编制上报的单项设计进度计划，单项设计单位的阶段资源配置(人力、物力）和年、月度任务实施方案。4.每月定期和不定期对各单项设计单位进行检查，检查资源配置是否与阶段资源配置实施方案一致、设计存在的问题、需总体总包单位和业主协调解决的问题，对各单位现场情况和上报材料核查，形成《设计工作月报》,及时提交业主。5。考核执行组每月对各单项设计单位的设计质量、工作行为（过程资料、接口协调、外部协调、任务执行、工作响应性等）进行检查，填写《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》，作为设计工作月报的附件。6.考核执行组收集、汇总、整理各项《设计工作月报》、《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》,开展各单项设计单位年度考核，根据年度考核结果，编制《年度综合考核报告》（包括根据本考核办法对相应过错记录进行的处罚金额汇总)，报考核领导小组审定。第十二条单项设计单位职责1.根据设计总体总包单位下发的各单项设计年、月度任务书,编制本单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案,报设计总体总包单位和设计咨询单位审查，业主审批.2.每月向设计总体总包单位提交本项目人员到位、任务执行、外部协调、设计服务等情况(按规定要求真实填写，项目负责人签字、项目部盖章）.第三章考核流程第十三条考核执行组按月度对各设计单位的组织机构及人员到位，工作时效性，服务态度，质量、投资控制等方面进行考核，以设计总体总包单位上月编制并经业主批准的《月度设计工作任务表》为基准，结合临时增加的工作任务(进度协商确定)进行。第十四条考核执行组按月度对各设计单位的设计工作行为进行记录，填写《设计单位工作行为记录表》（可多份)和《月度考核表》,并在月度设计工作例会上公布，月度例会要求总体、副总体、总包、单项设计单位项目负责人参加会议。《设计工作行为记录表》和《月度考核表》经考核领导小组确认后,计入《设计单位月度考核汇总表》，作为各设计单位月度考核结果。第十五条各设计单位可以对《设计工作行为记录表》和《月度考核表》的内容提请申诉，如在当月的月度设计工作例会结束后一周内未书面向考核领导小组申诉，则视为同意;考核领导小组将征求咨询单位意见后,对申述做出最终评定。第十六条月度考核为设计工作考核的基础，是阶段考核的基本组成单位。在月度考核的基础上，每年组织一次年度考核评分,年度考核评分细项详见《杭州地铁工程设计工作考核表》。年度、月度考核流程图如下图。设计总体总包单位编制《月度设计工作任务表》设计总体总包单位（考核执行组）根据《月度设计工作任务表》对各设计单位工作情况进行考核、记录和统计，形成《设计单位工作行为记录表》设计总体总包单位编制《月度设计工作任务表》设计总体总包单位（考核执行组）根据《月度设计工作任务表》对各设计单位工作情况进行考核、记录和统计，形成《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》年度考核通报和奖惩临时增加的设计工作任务申诉月度设计工作例会通报考核领导小组评定通过不通过各设计单位确认或申述考核领导小组评定确认考核领导小组批准确认设计总体总包单位（考核执行组）完成年度考核汇总表审图单位意见设计总体总包单位（考核执行组）完成月度考核汇总表审图单位意见业主其他部门意见会商各设计单位第十七条在设计工作的特定阶段(如初步设计完成阶段），业主将组织不定期的特定阶段考核.特定阶段考核以月度考核为基础，参照年度考核评分细项进行不定期评分和奖惩。第十八条业主对设计总体总包单位的考核流程参照上述流程.第四章考核支付与奖惩第十九条考核支付1.业主为每一设计单位分账核算，同时设立设计奖励基金。2。对已签设计合同,业主已预留应付款15%进行考核支付的，考核支付分两步进行:第一步，由设计单位开具15％的全额发票,办理全额收款手续。业主实际支付8％，同时提供7％的收款收据给设计单位。7％的费用作为考核费用挂账；第二步，后续付款参照本办法执行。3.对新签合同,业主不再预留15％考核费用，各阶段直接办理全额收款手续.业主实际支付全额费用的93%,同时提供7%的收款收据给设计单位。7%的费用作为考核费用挂账.4。根据年度考核结果,业主从设计单位挂账考核费用中扣罚各类处罚金额，处罚金额转入设计奖励基金，业主从设计奖励基金中支取资金进行各项奖励.5.当设计单位挂账考核费用金额为负时，设计单位应补交不足部分，否则停止后期支付。合同结算时，如挂账考核费用金额为正，此部分资金将全额返还原设计单位，同时由设计单位开具收款收据给业主。6.设计奖励基金中的资金用于各项奖励，原则上各项奖励金总额不得超出设计奖励基金总额，有富余时富余资金累积进入其它工程项目的设计奖励基金。第二十条奖惩措施1.业主对设计单位的年度考核评价、支付与考核奖惩结果（含《设计单位年度考核汇总表》），以通报的形式发至各设计单位本部。2.对于年度阶段考核低于90分的设计单位,所属人员不能参加个人评优奖励,设计单位应根据业主要求提交整改和下一步采取措施的报告；同时业主将约谈该单位本部分管领导落实各项整改措施。3。业主对各设计单位的具体设计、管理人员进行评优奖励,包括总体、副总体、总包、项目负责人和专业负责人、专业设计人等两个层面，业主将给予获奖个人一定的精神和物质奖励金，获奖个人名单由设计总体总包单位提出，报考核领导小组批准。4。各设计单位的考核结果作为档案保存，为杭州地铁后续建设项目设计单位的选择提供依据.第二十一条特定阶段考核的奖惩办法将由业主根据工程建设情况另行确定。第五章附则第二十二条各类设计考核用表除本办法已规定表格外，其他设计工作考核管理用表由设计总体总包单位具体制定,报业主审批后执行。第二十三条本办法由杭州市地铁集团有限责任公司设计部负责解释。第二十四条本办法自2021年1月1日起执行。杭州地铁工程设计工作考核表序号项目考核内容和标准年度考核挂钩备注1一总体总包管理1.1设计总体总包单位必须根据杭州地铁工程筹划和工程现场实际情况,在每月25日前编制完成下个月的《设计工作任务表》,没有及时按要求完成，则对设计总体总包单位按2000元/天扣除总包费.扣1分/次21。2设计总体总包单位必须根据杭州地铁工程筹划和工程现场实际情况，在每月25日前提交本单位阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案，没有及时按要求完成，则对设计总体总包单位按1000元/天扣除总包费.扣0。5分/次31.3设计总体总包单位根据《设计工作任务表》对单项设计单位的月度工作任务进行督办，若督办不力(即督办情况没有及时反馈），单项设计单位的月度工作进度、质量、投资目标没有完成，总包单位承担连带责任，按1000元/项扣除总包费。41。4设计总体总包单位应按时完成考核和统计资料（各考核管理用表）的收集和整理工作，若有疏漏、滞后、失误发生,按1000元/次扣除总包费.扣0。5分/次51。5设计总体总包单位应按业主要求完成相关技术资料和文稿、以及科研立项等文件的编撰工作,否则按2000元/次扣除总包费.扣0。5分/次61.6设计总体组应按阶段、专业体系编制设计管理和指导性文件，若未及时完成，按3000元/天·项扣除总体费；由单项设计单位承担编制的总体指导性文件未完成，则按2000元/天·项扣除单项设计费,设计总体总包单位承担连带责任,按1000元/天·项扣除总体费。扣1分/项71。7设计总体总包单位应按合同要求成立各专职的职能管理组（如考核执行组、报建组等），并配置满足设计工作的办公生活条件及设备、设施，否则按照3000元/天扣总体总包费,直到整改满足要求。扣1分8二人员投入2.1设计单位应在业主规定的时间以前按照合同要求配置相应资质人员,合同期内，未经业主书面允许不得擅自更换主要设计人员，特殊条件下(人身意外、调离单位）征得业主同意后可以更换人员,否则按以下标准扣除设计费用。总体总包设计单位：a）总体:50万元/人；b）副总体、总包：25万元/人。单项设计单位：a）项目负责人：25万元/人；b）专业设计负责人：15万元/人。以上人员应按照业主要求限期配置，如晚于业主要求期限,按照1万元/人·天扣设计费。扣1.5分/人次92。2合同期内，设计单位要求常驻在杭或阶段在杭服务人员，未经业主允许擅自离开杭州的，按以下标准扣除设计费用。总体总包设计单位：a)总体:3000元/人·天；b）副总体、总包：2000元/人·天。单项设计单位：a)项目负责人:2000元/人·天；b)专业设计负责人：1000元/人·天.并按业主要求进行改正，限期未改正的,按照2000元/人·天加扣设计费.扣1分/人次102.3如设计单位人员不能满足业主工作要求，业主认为有必要更换并出具书面通知的，各设计单位应立即撤换，并代之以满足业主要求和工作需求的人员，若拒不执行业主的要求，按1000元/人·天扣除设计费(时间自业主要求更换人员到位之日起计算至实际到位之日）。扣0.5分/人次112。4设计人员应按业主和总体院的要求参加各类会议（包括施工现场配合），并按通知要求做好会议准备，否则未经业主和总体院允许，缺席或随便派遣人员参加不能解决问题的，按1000元/次扣除设计费。扣0.5分/次12三工作进度3.1各设计单位依据业主批准的《设计工作任务表》开展月度工作，因自身原因未按时完成的，按2000元/天·项扣除设计费。扣1分/项133.2各设计单位必须根据杭州地铁工程筹划和工程现场实际情况,在每月20日前编制完成下个月的《设计工作任务表》报至总体院，没有及时按要求完成，则对设计单位按1000元/天扣除设计费。扣0。5分/次143。3各设计单位必须根据总体院下发的下个月《设计工作任务表》，在每月28日前提交下个月本单位资源配置(人力、物力）和月度任务实施方案.没有及时按要求完成，则对设计单位按1000元/天扣除设计费，扣0。5分/次.扣0.5分/次153.4各设计单位必须根据上月本单位工作完成情况，在每月25日以前完成月度工作报告（必须由负责人签字），没有按要求完成月度工作报告的或负责人没有签字的，按2000元/次扣除设计费。扣0。5分/次163.5设计单位应根据业主要求(有关会议纪要、指令单或技术联系单）和工程现场需求，提供与本工程有关的技术支持与技术咨询服务，若有疏漏、滞后、失误或未执行指令的（没有书面按要求回复），按1000元/次(天）扣除设计费。扣0.5分/项173。6设计总体总包单位应按时编制并提交报建计划及月报,确保报批报建工作的时效性、完善性，组织各设计单位编制报批报建材料,漏报或者滞后,按照1000元/天·项扣除总包总体费。扣0.5分/次183.7设计单位未按合同要求完成相应工作的,每缺一项，业主将扣除该部分设计费用，并按委托第三方完成该项工作所报费用进行处罚，年度阶段考核扣1分/次；原承担单位必须提供相关边界条件等技术支持资料.扣1分/次193.8设计单位应按期按要求完成新技术、新材料、新工艺的应用报批工作，逾期按照1000元/天扣设计费。扣1分/次20四工作质量4.1设计总体组应有效的开展现场各项设计变化的接口协调，并组织会签，若出现相互接口（包括土建与设备,各设备系统之间的接口，综合管线，预留预埋等）遗漏或改变接口条件而未给相关专业提资或明显差、错、碰或相关专业间未相互会签的，按照2000元/处扣除总体费.扣0。5分/处214。2各设计单位应确保设计基础资料、边界等输入条件完善合理、准确一致，对稳定和支持设计方案的各种因素、技术条件，应有明确的技术协议、会议纪要或业主书面确认等文件资料作为依据和基础，否则按2000元/次扣除设计费.扣1分/项224。3因引用的边界条件、输入条件错误,资料搜集、对外协调、调查不完善，造成设计方案与实际不符，或设计方案内外部接口未协调稳定、接口错误而致方案错误,或设计方案本身存在质量问题，定义为设计错误的，设计单位须无条件修改设计。出现此类情况，每次扣除设计费5000元/次，造成重大后果的需承担相应的法律责任，并赔偿相应损失，最大赔偿额不超过合同设计费。扣1分/次234。4图纸和设计文件应表达清晰,不得有歧义或二义性,应与现场情况相符，如因设计原因有差、错、漏、碰或不可实施情况,造成Ⅲ类以上变更，按1000元/处扣设计费。扣0。5分/处244。5总体组负责核查各单项设计单位承担的设计工作质量，若单项设计单位的设计质量出现问题（4。2、4。3、4。4条中的设计基础资料、边界条件、设计方案、各类接口等问题），则总体组承担连带责任，按1000元/次扣总体费。254.6设计交底应完善（以书面交底记录为准），如有错、漏或不到位，按照1000元/处扣设计费.扣0。5分/次26五投资控制5。1对于因设计原因，导致工程量清单不准确，引起该标段工程已签合同I类变更，按差额的1～3％扣设计费。扣1分/次275.2对材料、设备的技术要求和规格、指标应完善；若技术要求和规格、指标不完善，引起已签合同II以上类变更的，每项按最低1万元扣设计费。扣1分/项285.3现场各项设计方案的调整，应与设计方案同时提交工程估算，对于未提交估算或工程估算与实际预算相差20%以上的,按2000元/次扣设计费.扣0.5分/次29六信息管理6。1设计总体总包单位应成立专职信息组，建立各项信息化管理制度和电子档案，否则按照5000元/天扣总体总包费，直到整改满足要求。扣1分306。2设计总体总包单位应确保各项信息管理纸质和电子档案内容齐全和时效更新（以月度为限）,条理清晰,便于查找和引用，如不能提供上述支持，按照1000元/项扣除总包总体费。扣0。5分/次316.3单项设计单位应按照总体总包单位制定各项信息化管理制度,及时、有效的提供各项信息管理纸质和电子档案，如出现迟延、遗漏或错误现象，按照1000元/项扣除设计费.扣0。5分/次32七奖励7。1各设计单位能够根据业主要求，排忧解难,解决施工现场出现的问题，避免业主重大损失。加1分由考核小组评定337.2年度阶段考核针对设计单位的具体人员进行考核，由考核小组根据一年的工作表现和成绩综合评定，考核分总体、总包、副总体、项目负责人（优秀3人，良好5人)和专业负责人、设计人员（5人）两个层面进行。业主将根据情况进行一定的精神与物质奖励。加1分/人次人员数量将根据阶段调整347.3若因设计问题导致严重质量或安全事故，或有违纪现象发生，则取消该设计单位年度和个人评优资格.扣5分由考核小组评定357.4获得杭州市各类劳动竞赛或重点工程立功活动中受表彰的优秀单位及个人。加2分/次注：业主将保留对此表调整细化的权利20年月月度设计任务书任务执行单位：序号任务内容精度要求时间进度要求1234…备注编制:（总包负责人）审查：（总体负责人）（咨询负责人)审批：（业主负责人）任务下达时间：20年月月度资源配置和实施方案任务执行单位：序号任务内容人力资源配置实施方案各专业负责人名单在杭天数12…备注(设计单位项目负责人）审查：（设计单位负责人）（总包负责人）（咨询负责人）审批：（业主负责人）上报时间：主题词：地铁设计管理办法考核通知抄送:各有关单位。杭州市地铁集团办公室2010年12北京航天智通科技项目考核管理办法第一部分项目考核概述总则为加强北京航天智通科技（以下简称公司）工程项目管理,明确员工工作导向，引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，使员工在项目目标的牵引下不断提高工作业绩，制定本办法.项目考核是指从公司的角度,对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核,以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。本规定仅适用于智通公司的工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。项目考核采取二级考核体制，即：公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。项目考核责任界定项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责:确定项目考核方式监督项目管理部的日常考核;根据各职能部门的考核记录,确定项目考核结果;监督考核结果的使用;处理项目考核过程中的各种投诉.公司项目管理部的项目考核职责：负责项目考核的整体协调；负责项目目标及考核指标的拟订；具体负责项目进度考核具体负责项目客户满意度考核；参与项目质量考核和财务规范性考核；具体组织落实考核结果的正确使用。公司质量管理部的项目考核职责：负责质量考核的组织、记录与评价；参与其它项目考核内容。公司财务部的项目考核职责：负责成本考核的组织、记录与评价;参与其它项目考核内容。公司人力资源部的项目考核职责：负责项目成员考核的归口管理;根据项目考核结果计算项目总奖金；监督审核项目成员的项目奖金计算过程；根据考核结果提出培训建议；根据考核结果提出晋升建议。第二部分公司对项目组考核考核公司项目考核概述项目整体考核内容分为项目周期执行情况、项目预算执行情况、项目质量执行情况三个方面。在项目考核中，各项考核内容和相应权重见下表：智通公司项目整体考核内容及权重考核内容考核内容分解考核内容权重(%）项目进度总进度（80％）20％阶段性进度（20%)项目质量性能功能质量(70%）30％——40%质量规范化执行情况（30％)项目成本预算执行情况（80％）30%——40％财务规范性执行情况（20%）项目客户满意度—-10％项目开始前，由项目管理部经理拟订各指标权重，报工程中心主任核准后，由项目管理部经理和项目经理签字确认.项目考核目标调整，项目考核目标一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整,调整权如下：进度目标调整必须由项目经理申请，项目管理部经理审核，工程中心主任核准；质量目标调整必须由项目经理申请，质量管理部经理、工程中心主任审核，总经理核准；成本目标必须由项目经理申请，财务部经理、财务总监审核，总经理核准；客户满意度目标不许调整；项目周期在6个月以内的项目，各项目标调整不得超过1次，项目周期超过6个月的项目，各项目标调整不得超过2次。项目考核目标调整后，由项目管理部重新填写《项目工作目标/考核表》，由项目管理部经理和项目经理签字确认（并附项目经理的申请报告和相关领导的书面意见）。项目进度考核项目进度由项目管理部进行日常记录与考核，项目结束后,将考核结果与考核记录上报考核小组进行审查项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。其中总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度，阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度(完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准。）项目延期率考核指标的计算方法项目延期率计算方法如下，其中负值表示提前率.－－项目延期率=项目实际执行天数项目计划执行天数项目计划执行天数×100%项目进度考核的得分计算方法：设项目延期率为X,项目延期率考核得分为A，则：当-20%≤X＜0时， A=100+100×｜X|当X=0时， A=100当0＜X≤20％时, A=100—100×|X|×2当X>20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分.项目进度考核总得分计算方法：项目进度考核得分项目进度考核得分=×80%项目总进度考核得分+×20%项目阶段性进度考核得分对于项目存在多个阶段性关键进度时，项目阶段性进度考核得分按照多个阶段性进度考核得分的算术平均计算，对于不存在阶段性进度的工程项目，项目总进度考核得分即为项目进度考核得分。项目进度考核流程项目启动，项目管理部经理和项目经理共同拟订《项目工作目标/考核表》(见附件一)，明确项目总进度和关键性阶段进度，经工程中心主任审核,总经理核准后，项目管理部经理和项目经理共同签字确认.关键性阶段工作完成，项目经理填写《工程项目进度确认单》（见附件二），提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。项目终验后，视为项目结束,项目经理填写《工程项目进度确认单》，提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。项目结束后，项目管理部计算项目延期率和项目进度考核得分，连同《工程项目进度确认单》上报项目考核小组。项目进度计划如有调整按照调整后的进度进行考核。项目进度调整必须经工程中心主任核准方为有效。项目质量考核项目质量考核是考核项目的质量是否达到预定的要求,包括性能与功能考核（70%）和质量规范性考核（30％）性能与功能考核采用阶段性性能与功能评价和最终性能与功能评价相结合的方式进行，详细指标见《性能与功能考核表》性能与功能考核表性能与功能考核表考核指标考核等级A(很好)B(较好）C（合格）D（不合格）设计评审（%）初验评审（％)终验评审（％)详细设计说明书（％）测试计划（％）模块开发卷宗（％）源程序（％）操作手册(％)用户手册（％）分项考核分数标准90~10080～8960～790考核分数=分项考核分数的加权平均：性能与功能考核流程：项目启动，质量管理部根据项目质量控制特点和客户要求，拟订《性能与功能考核表》各阶段考核指标权重,报工程中心主任核准后，由项目经理签字确认。每一阶段结束，质量管理部填写《质量评价表》（见附件三），对每一阶段质量进行评价打分，对于能够进行技术评审的环节，由质量管理部组织参与评审人员共同进行质量打分，按照参与评审人员打分的算术平均作为该项指标得分。《质量评价表》中，对于得分超过90分和低于60分的，评价人要说明理由。项目结束，质量管理部进行性能与功能质量汇总，连同《质量评价表》上报公司项目考核小组。性能与功能考核指标权重如有调整，按照调整后的进度进行考核。指标权重调整必须由项目经理或质量管理部经理申请，工程中心主任核准方为有效.质量规范性考核是指工程项目遵守质量控制体系和业务操作规范情况的考核，通过质量管理部、项目管理部以及工程中心进行定期或不定期检查实行。质量规范性考核方法:质量管理部、项目管理部以及工程中心对工程质量进行定期或不定期检查,其中质量管理部每月检查不得少于两次。检查部门发现工程项目存在违反质量控制体系现象的,检查部门填写《质量/财务规范性考核通知单》（见附件四），经被核查人确认后,送质量管理部。其他职能部门发现质量问题可以通知以上三个部门进行核查项目结束后，由质量管理部汇总《质量规范性考核通知单》,进行打分后,连同《质量规范性考核通知单》上报项目考核小组。质量规范性指标打分方法存在一个问题扣减5分。存在5个以上问题，全部否决本项指标.严重不符合质量规范化要求的,质量管理部有权上报考核小组，请求取消项目考核资格。项目成本考核工程项目成本考核包括预算执行情况考核和财务规范性考核。预算执行情况考核是考核项目实际费用超出预算的程度，预算金额以最后一次批准的变更预算为准。采用项目预算超支率考核。考核指标计算方法项目预算超支率计算方法如下，其中负数表示预算节余。项目预算项目预算超支率=项目实际发生费用项目预算金额项目预算金额×100%－考核指标的得分计算方法设项目预算超支率为Y，项目预算超支率考核得分为B，则：当-20%≤Y＜0时， B=100+100×｜Y｜/2（备注：当Y≤-20％时，按照Y=-20％计算）当Y=0时, B=100当0＜Y≤20％时， B=100-100×｜Y｜×2当Y〉20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分.预算执行情况考核由财务部负责，项目结束，财务部计算项目预算执行情况考核得分，连同项目预算和项目费用明细上报项目考核小组。项目预算如有调整，则按照调整后的预算进行考核.项目预算调整必须经总经理核准。财务规范性考核是指工程项目遵守公司财务控制制度和财务规范情况的考核。通过财务部、项目管理部以及工程中心进行定期或不定期检查进行。财务规范性考核方法：财务部、项目管理部以及工程中心对工程项目进行定期或不定期检查。发现工程项目存在违反财务控制体系现象,且经纠正拒不修改的，或存在严重违反财务控制体系的,检查部门填写《质量/财务规范性考核通知单》，经被核查人确认后，送财务部。其他职能部门发现财务问题可以通知以上三个部门进行核查项目结束后,由财务部汇总《财务规范性考核通知单》，进行打分后,连同《财务规范性考核通知单》上报项目考核小组.财务规范性指标打分方法存在一个问题扣减5分。存在5个以上问题，全部否决本项指标。严重不符合财务规范化要求的,财务部有权上报考核小组，请求取消该项目考核资格。客户满意度考核客户满意度通过客户满意度调查实现（《客户满意度调查表》见附件五）项目结束三个工作日内，由项目管理部发放《客户满意度调查表》，进行客户满意度调查.《客户满意度调查表》必须经客户签字确认方为有效。客户满意度考核得分=客户满意度调查得分×客户满意度权重（10％)项目考核流程公司项目考核流程包括目标制定、沟通与控制、绩效评价和绩效改进四个阶段。项目目标制定：项目启动前，在确定项目的工作计划和项目预算的基础上，项目管理部经理和项目经理共同拟订《项目工作目标/考核表》,经工程中心主任审核，总经理核准后,项目管理部经理和项目经理共同签字确认。《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。沟通与控制每周五，各项目组编写项目快报，上报项目管理部每月最后一个工作日，财务部向项目管理部通报各项目财务预算执行情况，质量管理部向项目管理部通报项目质量计划执行情况。每月第一个工作日，项目管理部经理与各项目经理就项目进展情况进行一次回顾与沟通，对各职能部门发现的问题提出改进意见，对项目下一步工作提出指导性建议。绩效评价项目结束五个工作日内，项目经理根据《项目竣工验收单》,提出项目考核申请。项目管理部经理提请召开考核小组会议,项目经理列席本项目的考核项目管理部经理向考核小组汇报进度考核情况质量管理部经理向考核小组汇报质量考核情况财务部经理向考核小组汇报财务规范化考核情况和预算支出情况以及项目销售收入、销售利润实现情况项目经理对有关问题进行说明，认为考核不合理的可以进行申诉项目经理离场，考核小组讨论进度和质量考核情况，并由各考核人对项目考核进行打分。项目管理部检查各考核人的考核结果是否正常,对于明显不符合考核标准的，提请考核小组组长处理.项目管理部汇总各考核人的有效考核得分,填写《项目工作/考核表》项目管理部按照有效的考核结果进行算术平均，得出该项目的最终考核得分。由考核小组组长代表各考核人在《项目工作/考核表》上签字确认考核结果。绩效改进项目结束,项目经理撰写项目总结,报送项目管理部,项目考核完成后，由项目管理部经理与项目经理进行绩效面谈,肯定成绩、指出不足,并提出改进建议。考核结果的使用项目考核结果主要用于计算项目总奖金,同时也用于项目人员的晋升、培训等方面。项目评审时，由项目管理部、人力资源部根据项目周期、项目重要性、项目难度、项目参与人数拟订预计项目奖金总额，报项目评审小组审核,总经理核准。项目结束，财务部进行财务决算，确定项目销售收入和项目利润,人力资源部计算预计项目奖金。实际项目奖金实际项目奖金=预计项目奖金×项目考核得分第三部分项目组对项目成员考核项目经理考核公司对项目考核得分即为项目经理的考核得分项目经理考核是确定项目经理项目奖金的主要依据项目经理项目奖金为项目实际总奖金的一定比例项目经理奖金比例在项目开始前由项目管理部经理拟订，人力资源部经理、工程中心主任审核,总经理核准。项目经理奖金一般为项目人均奖金额的3-—5倍项目经理考核结果是项目经理项目管理能力评价和项目经理晋升的依据项目成员考核概述项目成员考核时间界定:项目成员在项目工作期间参与项目考核项目成员在非项目期间参与各自所在部门的部门考核项目成员考核由直接上级进行考核评价,即项目经理对项目小组组长进行考核,项目小组组长对项目成员进行考核，并报项目经理批准。项目成员考核的归口管理部门为人力资源部。项目成员考核指标项目成员考核指标包括工作业绩考核（80％）和工作表现考核(20%）。工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件六）的一个汇总和分析直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工作业绩考核中权重的分配标准（其中软件开发为3—5，软件测试为2-4，系统集成为2-4，维护为1—3，具体指标由项目经理在工作任务安排时确定）。项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成《工作业绩考核表》（见附件七）确定项目成员的工作业绩考核结果工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、和学习总结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件八《工作表现考核表》)。员工考核流程员工考核分为确认《项目任务单》、沟通与控制、汇总《项目任务单》形成《工作业绩考核表》、确定《工作表现考核表》、绩效面谈、确定考核结果几个环节确认《项目任务单》直接上级向项目成员安排工作时，填写《项目任务单》，报项目经理批准。直接上级与项目成员沟通确认《项目任务单》。项目成员按照《项目任务单》要求开展工作。沟通与控制项目经理应就项目成员的工作情况每周做一次总结。考核双方每个月应就项目任务执行情况进行至少进行一次回顾与沟通.项目经理定期将相应的沟通记录报人力资源部备案。直接上级须及时掌握任务执行情况，帮助项目成员指出工作中的问题，提出改进建议。形成《工作业绩考核表》在每项工作结束后,考核人将对该项工作进行评分.项目结束，考核人对任务单进行汇总，形成《工作业绩考核表》。在任务单中明确每项任务的相对重要程度，作为《工作业绩考核表》中权重的分配标准。确定《工作表现考核表》项目结束后五个个工作日内，项目成员进行自我评价，填写《工作表现考核表》,上报直接上级直接上级评定其工作表现得分。进行绩效面谈直接上级与每一位成员进行绩效面谈，就工作任务完成情况与工作表现进行充分沟通。绩效面谈的目的为肯定成绩,指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施。根据绩效面谈结果,直接上级填写《项目成员考核绩效面谈表》(见附件九）。人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查。确定考核结果绩效面谈要确定被考核者考核得分,并由双方签字确认。项目经理将确定后的《工作业绩考核表》、《工作表现考核表》交人力资源部。对考核结果不合格的员工，必须由项目管理部经理进行复谈.绩效改进：项目成员根据绩效考核结果，进行绩效考核总结,提出改进措施，并撰写绩效改进报告.直接上级与项目成员进行面谈，帮助项目成员进一步总结,以利于进一步绩效改进。面谈记录与绩效改进报告送人力资源部进行备案考核结果的使用项目成员考核结果主要应用于以下方面：是确定项目成员的项目奖金依据作为员工发展的依据:员工在公司内的晋升、降职、提薪、降薪、辞退等人事变动，其直接依据是绩效考核.（详见其它规章制度)考核结果作为员工培训的依据之一：考核结果作为确定员工培训需求、衡量培训效果、奖励培训的依据之一。（详见相关培训制度）项目成员项目奖金的确定过程：项目开始前，由项目经理征求项目管理部经理、工程中心主任意见，拟订项目组内各小组的奖金分配比例，报工程中心主任核准。项目实际总奖金减去项目经理实际奖金为项目其他成员的实际项目奖金总额。项目结束，由项目经理确定项目小组组长的奖金数额.项目结束，由各小组负责人根据项目成员的考核得分计算本组员工的项目奖分配情况，报项目经理核准.项目较小，不存在项目小组时，由项目经理直接确定项目成员的奖金数额.项目奖分配情况上报人力资源部进行备案。项目成员项目奖金的计算方法：项目结束，根据项目考核得分A和项目应得奖金总额B计算项目总奖金C（C=A×B）根据项目经理应得项目奖金D计算项目经理项目奖金EE=C—D×A计算项目成员总奖金FF=C-E计算某个项目成员的项目奖金G(该成员考核得分为H,《工作业绩考核表》中任务权重和为I，所有项目成员的任务总权重为JG=H×I×F/J几个特殊问题处理周期时间较长项目的处理项目周期在6个月以上的项目，可以每季度预支一次项目奖金，但必须同时满足以下条件：经项目管理部审核后的项目关键阶段性进度延期不超过10％；本季度无重大质量责任事故；本季度质量规范性违反次数不超过1次；本季度财务规范性违反次数不超过1次。每季度项目奖金发放总额K（设项目总周期为L个月，本期工作时间为M个月）为:K=M/L×B×50％项目成员奖金发放计算方法（该成员本期《工作业绩考核表》中任务权重和为N,本期所有项目成员的任务总权重为P），则本期项目成员奖金O为O=N×K/P项目经理不参与季度项目奖金发放。项目结束，按照项目成员考核方法计算出项目成员项目奖金后,须扣除已发放部分后方可进行奖金发放。一个项目成员同时在几个项目工作的处理项目成员同时在几个项目工作时，由各项目经理分别对其进行考核，项目结束分别计算项目奖金。项目成员同时在几个项目工作时，若单个项目考核得分低于70分，则同时工作的其他项目考核项目奖金减半发放,若单个项目考核得分低于60分，则同时工作的其他项目考核项目奖金不予发放。项目成员工作变动的处理在项目实施过程中,因公司总体安排需要而对项目组人员进行调动的,项目成员应服从公司安排,同时项目经理安排进行项目成员考核，项目结束，计算该项目成员的项目奖金并进行发放.在项目实施过程中，因个人原因离开项目的，其项目奖金不再发放。附则本办法由人力资源部拟订，报总经理批准后执行，解释权、修改权归人力资源部。本办法自发布之日起执行。附件：附件一：《项目工作目标/考核表》附件二:《工程项目进度确认单》附件三：《质量评价表》附件四：《质量/财务规范性考核通知单》附件五：《客户满意度调查表》附件六：《项目任务单》附件七：《工作业绩考核表》附件八：《工作表现考核表》附件九：《项目成员考核绩效面谈表》附件一:项目工作目标/考核表填写时间:填写部门:项目名称项目编号考核项目指标名称目标实际得分权重汇总得分项目进度阶段性进度延期率总进度延期率项目质量性能与功能质量质量规范性项目成本预算执行情况财务规范性客户满意度客户满意度考核总分项目启动确认项目管理部：(签字）项目经理：（签字)考核结果确认考核人：(签字）项目经理：（签字）本表一式两