天财晨曦施工项目责任成本管理内控系统实用文档

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天财晨曦施工项目责任成本管理内控系统实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）施工项目责任成本管理内控系统天财晨曦(北京)软件有限责任公司Tjufe&MmslSoftware（Beijing）Co。,Ltd.公司简介天财晨曦（北京）软件有限责任公司是天津财经大学与一批软件技术专家、业界高级管理顾问创立的、专业从事企业智能管理软件的开发和服务的高新技术企业，是天津财经大学的科研成果迅速转化的重要基地。公司总部位于北京市大兴工业开发区科技园，是园区内重点扶持的高新技术企业。天财晨曦系列企业管理软件立足企业智能管理软件前沿，先后推出天财晨曦企业经营财务智能分析系统、施工项目责任成本管理内控系统等专业管理软件.产品介绍系统简介《施工项目责任成本管理内控系统》是以建筑工程项目为对象，以责任成本管理为核心，综合反映项目动态的管理系统。根据责任成本管理四个阶段、二十二个管控环节的要求，进一步结合项目现场实际情况，全面跟踪工程项目从投标到经营结算的全过程，包括定额管理、编制预算、合同管理、二次分解、材料管理、设备管理、资金管理、工期管理、二次经营、安全质量管理、考核分析等13个管理环节。应用案例该系统自2021年6月以来先后在石武、武咸、武黄、兰新、京津城际延伸线、三淅、平潭、天津跨蓟运河桥梁工程、滨海新区西外环高速公路、长春地铁、南昌地铁、龙青高速、格尔木梁场、西安地铁、合肥地铁、新密电厂等数十个项目部进行了应用,取得了显著成效。各项目在应用责任成本管理系统后,均由计划部集中上报报表转变为项目部全员参与，各业务数据及时登记，各项结果数据实时分析.涉及计划部、工程部、财务部、物资部、设备部、安质部、实验室、办公室等主要业务部门。系统特点（1）全覆盖覆盖成本控制的两个阶段,包括开工前阶段的工程量台帐、编制责任预算、合同审批，施工过程中的二次分解、劳务成本控制、材料成本控制、设备成本控制、管理费用控制、工期控制、变更索赔补差，最终形成成本分析报表与报告.(2）闭环管理以业主清单、工程量台帐、责任预算为起点，以二次分解为结合点，形成清单闭环管理，通过制定月计划、统计完成数量、统计实际消耗材料，根据系统提供的查询分析实现成本的动态监控,为二次分解考核提供数据依据。（3）重点可控系统包括全面预算管理、二次经营、四项权限上移、五项指标评比的管理。可以按时间段分析预算执行情况，二次经营和方案优化,实现了劳务合同、材料采购合同、设备租赁合同、对下计价的上级审批，上级可通过网络直接进行评审，可自动生成五项指标的评比数据，保证了分析考核数据的真实性和及时性。工程数量控制可以建立工程数量台账.通过投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量及实际完成工程数量的对比进行工程量的控制。劳务控制包含通过登记劳务队伍名单、施工队伍业绩记录、施工队伍评价报告、效益对比分析选定劳务队,签订劳务合同并且由上级进行审批，劳务计价由上级审批，对劳务队伍进行考核分析.材料成本控制材料控制主要通过采购计划、材料采购、验收入库、出库使用、限额领料、材料盘点、材料消耗分析几大过程来控制材料消耗.设备成本控制设备控制按照单车单机的管理原则区分自有设备与租赁设备两类，通过建立设备台账、记录设备日记账以及检定维修记录来控制设备成本。管理费用控制管理费用按照预算控制制度,通过管理费用的实际发生额与预算额反复进行对比达到控制管理费用的目的。（4）环环相扣 上个环节不做，下个环节不允许做，如：无责任预算不允许二次分解、无劳务合同不允许计价、无责任合同不允许工程量计量等关键环节三十多项.超计、超采、超发、超付等近十项预警措施，做到事前控制，规避资源超耗、进度延迟、成本超支问题。（5）待办事务提醒 弹出窗口加语音提示的待办提醒，登录即可了解当前未完成工作。合同审批、物资审批、计量审批、设备购置审批、拨款审批等完整的网络审批流,避免审批不及时.(6)可实现对接整合了各单位现有的信息化资源,通过在系统平台设立了数据中间库，实现与物资管理软件、财务管理软件共享数据无缝对接.真正意义的解决了“重复录入”以及“两层皮”的问题。（7）操作简单大量使用导入、导出，所有表格实现双击、右键操作,各类数据归类、汇总计算实现智能化，尽可能减少手工录入的工作量，提高操作效率。系统功能系统整体功能介绍系统重点突出开工前预控以及施工阶段的成本控制,主要包含责任成本体系、项目评估、合同管理、二次分解、对上对下计量、材料管理、设备管理、资金管理、工期管理、二次经营管理、质量安全管理、领导查询、系统管理13个主要功能模块。每个主功能模块下又包含多个子模块，覆盖了工程项目管理的各主要环节。开工前预控阶段开工前预控主要体现在以下几个方面:工程量台帐、编制责任预算、合同审批工程量台账工程量台账主要是建立工程量管理台账，对工程量实行控制。责任预算编制以企业成本内部定额为依据共编制工料机责任预算。责任预算成本科按人材机进行分类汇总，也可以按分项工程进行汇总。合同审批通过信息化的手段在系统中将材料采购合同、劳务分包合同、设备采购租赁合同、计价拨款相关单据提请公司进行审核.劳务、材料采购、设备采购都设置了招标信息管理,并与合同进行关联。(劳务合同)(材料采购）(设备采购）施工阶段的过程管控施工阶段的过程管控是本系统进行责任成本管理的重点，是精细化管理最直接的体现。主要包括二次分解、劳务成本控制、材料成本控制、设备成本控制、其他成本控制、资金控制、工期控制、二次经营管理、过程考核兑现等九大环节.二次分解二次分解包含划分责任工区、落实责任人，与责任人签订责任合同,以及对责任工区及责任人进行考核。（二次分解）划分工区、落实责任人。与责任人签订责任合同，确定责任范围、奖罚明细。对责任人考核:劳务成本控制劳务成本控制包括定期计量计价，劳务计价的上级审批,建立对上对下计量台账。材料成本控制系统在材料成本控制上严把计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、材料消耗、盘点、核算等重要关口。严格控制住材料消耗。采购计划：材料采购前应提前做好采购计划,做到按需采购。采购计划应按需指定，并且整体计划不应超出责任预算总量。(采购计划单）材料采购材料采购应按计划采购,超出采购计划的单据，系统将进行预警提示。点验入库点验入库单据与现场保持一致，可随时导出打印，避免重复工作.材料调拨材料出库盘点盘点分为项目库存盘点与工队盘点。消耗考核（材料消耗查询统计）设备成本控制按单车单机的管理原则,管理设备使用计划、设备台账、检定维修、设备日记账、设备分析考核。设备台账设备管理基础是登记自有设备台账、租赁设备台账设备日记账设备日记账用来登记每日设备运转工作信息。其他成本控制其他成本实行预算控制制度。其他成本费用明细：资金控制定期要做资金收支计划工期控制施工计划施工计划包括制定整体施工计划，年度、季度、月度施工计划。施工计划包含工程量及对应的材料消耗计划.二次经营管理(二次经营管理)二次经营计划二次经营计划是二次经营管理中重要的环节，也作为公司考核项目的重要指标,定期对项目指标完成情况进行考核。变更索赔台账成本考核与分析责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流，是将各责任中心的实际发生成本与编制的责任预算进行对比分析,确定各责任中心成本的结余或超支，查找发生差异的原因,总结项目管理经验、教训及不足,研究应对措施，合理规避各类风险的重要管理手段.本系统责任成本分析流程如下:项目成本管理制度一总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本.严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。二施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。（二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作,按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告.综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划,对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制材料用量，降低工程施工成本,严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单,控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下,降低施工成本。机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗,做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。安协部：负责地方事物的协调工作，安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度,确保安全生产。合同部：负责编制成本的年、月度计划，根据计划监控成本,协助做好成本分析;准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按月正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。试验室：协助制定成本计划，严格控制试验检测费用,优化各种组成设计及配合比,最大限度降低工程成本。三、成本预测通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下,选择成本低，效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制,克服盲目性，提高预见性.因此，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据.项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。四、成本计划（一）成本计划的编制项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的成本计划.成本计划编制的基本程序为:搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。（二）成本计划编制的依据成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料,包括但不限于下列资料:1、主合同文件及其附件;2、公司与本项目签定的《经营承包合同》和标后预算文件；3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；4、业主下发的实施性施工技术指导意见；5、生产计划；6、拟使用的所有机械设备实际生产能力及其利用情况；7、调入和招聘的所有人员工作技能情况；8、购入的各种材料性能情况；9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备情况；10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和办法；11、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施,为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。（三）成本计划的内容按工程实体的费用组成如表：序号项目计划费用（元）备注1100章总则（临时设施）费用100章总则费用计划表2200章至600章主体工程直接费人工费、劳务费合同部编制机械费机料部编制材料费机料部编制3其他直接费各相关部门协同编制4间接费用综合办编制5期间费用公司管理费根据标后预算确定财务费用按经验计算6主营业务税金及附加按当地税收标准计算合计（四)总成本计划的动态管理1．总成本计划是项目在某一时点，在一定的施工组织设计和项目内外部条件下计算出来的，如果条件改变，总成本计划也要随着改变，当存在以下情况时可进行成本计划调整:（1)市场造成资源价格变化较大，需要改变供应合同时。(2)因计划编制人为失误，致使计划成本与实际成本差异较大时。(3）计划完成工程量与实际完成工程量存在差异时.（4)因变更索赔引起工程项目变化、工程数量和单价变化时。(5）当施工组织设计或施工方案变化时。2．成本计划调整可以从以下几方面进行：（1）调整实施性施工组织设计和分项工程技术方案，调整使用资源和资源消耗数量;（2)改变材料采购方式、使用替代材料、减少材料运输、仓储、管理等成本，降低材料发出价;（3）调整设备调配采购方式，压缩设备使用时间，提高设备利用效率，降低设备台班单价；（4）调整组织机构和业务流程,减员增效，降低人力消耗，提高人工成本价，降低人力资源总成本。（5）建立本项目绩效考核机制,激励员工增收节支的积极性，提高生产效率和管理效能，持续地控制成本和降低成本。（6）挖掘合同条款，争取变更工程、索赔工程和追加工程。五、成本核算（一）成本核算的基本原则1、施工项目成本核算就是正确及时核算施工过程中发生的成本费用，计算施工项目的实际成本。项目成本核算是项目成本管理的中心环节，是成本预算、成本控制、成本分析、制定成本控制措施等的信息来源和依据.2、施工项目成本核算的基本原则包括适应管理需要的原则和遵循《企业会计制度》、《企业财务通则》和《企业会计准则》以及会计核算的一般原则。3、施工项目成本核算对象,根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象，具体明细程度根据项目实际管理需要研讨后确定。(二)成本核算科目和费用项目1、施工项目成本科目设置的基本原则:在遵循会计制度的前提下，项目成本科目的设置必须满足成本管理的需要。2、施工项目成本课目设置按公司文件执行。六、成本控制（一）成本控制对象根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象。具体明细程度，根据项目实际管理需要研讨确定后报公司财务部。（二)成本控制内容1．直接成本（1)人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。（2）材料费：即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。（3)机械使用费：即工程过程中使用机械所发生的费用.包括：使用自有机械的台班费,外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。（4)其他直接费:除上面三项以外的直接用于施工过程的费用.包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费,检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。2．间接成本(1）项目管理人员的工资、薪酬,社会保险，劳动保护费等。（2）项目办公费,工具用具使用费,财产、车辆、特殊工种保险费,现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。（3）职工差旅交通费，职工福利费，工会经费,工程保修费，工程排污费其他费用。(4）业务招待费，劳动保险费.（5)税金，包括应负担的车船税、土地使用费、印花税等。(6）进入间接费用的存货跌价准备。（7）项目管理中发生的其他费用。（三）成本控制的重点1、严格执行各项管理制度，特别是劳务管理和材料管理制度2、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图计划控制、工程决算、做好工序之间的协调，降低工程成本。3、论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。七、成本分析（一）施工项目成本分析的组织：成本分析由项目经理每月至少组织召开一次成本分析例会，具体分析本项目的成本情况，并根据成本执行情况提出控制措施。1．施工项目成本分析准备：由合同部人员准备成本计算期已完工程计划成本；财务人员准备成本计算期已完工程实际成本；机料部人员准备各项材料耗用计划及实际耗用量、机械台班计划及实际使用量；综合办公室准备各部门间接费用开支情况；施工技术人员准备技术组织措施和计划落实情况.2．施工项目成本分析会的内容是：（1）检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。(2）分析本次成本计算期的计划成本执行情况，找出差异,分析原因，提出改进措施。(3)由项目经理总结并提出改进措施。（4）每次成本分析会要做好记录，以便在年度和工程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。项目部形成书面的成本分析报告，每月5日前上报公司财务部.八、成本考核公司有关部门通过审核项目成本管理资料及通过施工检查等方式定期对项目成本进行考核，将成本的实际指标与计划进行对比,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，由公司领导审批并给予相应的奖励和处罚。建设项目施工阶段的成本控制与管理

【摘要】

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面.本文首先介绍了我国建筑工程项目成本控制的现状及工程项目施工阶段关于成本控制存在的问题，然后分析了我国建筑工程成本控制存在问题的原因，最后提出了相关的解决对策

【前言】工程施工中的成本控制，指项目组在保证工程质量、工期等合同要求下,对施工生产所消耗的人力、机械、物资和各项间接费用开支，进行计划、监督、调节和控制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现.项目组是增收提效、强化成本控制的核心,这就要求项目组要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上,按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制,进一步加强各项基础管理工作，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。一．

建筑工程项目成本控制存在的问题构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用.所谓直接费用,是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的问题则主要存在于项目成本的直接费用中.1.材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划,无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更,必然造成极大被动;在材料采购过程中,有的未能做到货比三家,只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”;有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作;有的不找合格供货方,而是拐弯抹角联系中介人,挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”,并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。2.人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场,造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测,实施中不能严格控制,定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、现场材料堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运,严重浪费了人工费用;有的由于责任心差或未吃透图纸,造成不必要的返工现象。

3.机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求,合理配置机械设备;有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低;有的设备维修和油料消耗无定额、无考核,机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算,间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。

4.其它方面。4.1是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔;4。2是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素;

4.3是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总,缺少有针对性的技术经济措施,对生产过程往往起不到具体的导向作用；

4.4是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密,凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位.同时,在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；

4。5是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制"，经常被“一包了之”“以包代管"所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

二、施工项目成本控制的有效途

2.1

加强合同管理，控制工程成本有效途径。因此要加强合同管理。认真研究招标文件,树立明确的时间和成本观念在招标中使用有效报价技巧,以保证报价在具有竞争力的条件下,最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时,实用“不平衡报价”的技巧,通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下,相对于正常报价水平,策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价,以便达到尽早收回建设资金,加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

（2)强化索赔观念,加强索赔管理索赔：顾名思义就是甲方或乙方权益受到侵犯时,超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。

索赔首先要建立在合同的基础上.这就要求现场层层机构及有关人员应对合同基本条款,含盖内容深入了解,增强全员的合同意识。按照合同的约定履行义务，组织施工生产,切实维护合同赋予的权益。

工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点.工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延,这只能使施工单位工期得到补偿,但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。例如：a、因发包人原因,造成工程停建、缓建,因甲供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达致使施工单位停窝工的，应向甲方进行停窝工损失索赔。

b、因变更设计等原因造成建设项目变化等原因,除非合同另有规定,否则，由此引

起的损失应向甲方索赔.

c、施工期间因施工材料、设备价格上涨,人工标准提高等原因造成工程造价提高的,

除非合同另有规定，否则,应向甲方索赔。

这就要求施工技术人员一定要作好索赔记录，整理好基础资料,并随时以书面资料向施工监理提出索赔意向。在做好向甲方索赔工作的同时，一定要严守施工合同条款,避免甲方对施工单位的反索赔.

总之，现场的技术、机械、材料人员在工作上要与经营人员共同合作，以满足施工,节约成本为己任.（3）用好调价文件,正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节,在各种工程建设活动中价格变化对工程造价的影响,在工程结算时，客观、全面的予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法,相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

2.2

强加材料费的成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面.

a材料用量的控制包括:①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料，要分析原因,及时采取纠正措施;②改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放,减少搬运，降低堆放、仓储损耗。b，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

2。3

加强人工费的成本控制施工人员是施工过程的主体，工程质量要受所有参加工程项目施工的工程人员的共同劳动限制，其人工费支出约占建筑产品成本的百分之二十左右.因此，应从人员费用支出方面入手,注重促进建筑质量和人工效率的综合作用。在确保质量的前提下，强化施工人员的质量成本管理培训，提高他们的质量意识，并采取相应的奖惩机制，激励、鞭策员工提高工作效率，在施工过程中严格执行质量标准和操作规程，保质保量地完成施工任务。

2。4

机械费的成本控制

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础，同时也是现代化施工中必不可少的设备，它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。机械费的开支约占建筑成本的百分之五左右。建筑技术经济等各方面因素特别考虑到施工质量成本的要求，使之合理装备，配套使用。确保机械设备的完好率达到百分之百，始终处于最佳使用状态。

2。5

强化施工间质量的成本控制

要实施质量成本控制，质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失费用，与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本,有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金"，以表示其潜力之可贵.我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本.就一定要把工程质量从事后检查把关，转向事前控制。真正做到事前预防、事中控制和事后检验、反馈信息的有机结合，将施工间接费用控制在公司质量标准成本要求的范围内.

2.6

强化施工方法的成本控制

施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制一套切实经济可行的施工方案.该施工方案是工程实施的行动纲领。因为，中标价格较低或设计概算先天不足等原因，这就要求施工企业必须合理组织施工,节约成本，向管理要效益。现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。目前,一些单位在这方面存在欠缺,经营技术严重脱节，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。例如：（1)、现场技术人员只顾施工，对于施工中的工程项目或工程量增减未能与业主及时办理变更委托手续,或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术人员签证过于草率