某房地产集团年年人力资源规划

集团2006年-2007年人力资源诊断改正报告所谓企业管理，最最终就是人力力资源管理。人人力资源管理理，就是企业业管理的代名名词。-（美）德鲁鲁克。为政之要，惟在在得人。凡是是皆须务本，国国以人为本。-李世民。2006年集团团提出了新口口号：增效、节节支、利润、速速度、规模统统一协调一致致发展。天鹏鹏集团把人才才和团队称为为企业的第一一资本，称为为企业的第一一资源。2006年集团继续续人才队伍建建设、人力资资本建设、团团队建设作为为头等大事。在在此背景下，集集团制定了2006年-2007年人力资源源战略规划报报告。人力资源数据分分析（以下数数据以人力资资源部登记为为准）人力资源数据分分析，就是针针对公司战略略目标和任务务的需要对内内部人才的质质量、数量及及结构进行的的定性、定量量分析，以便便充分了解公公司在人力方方面所拥有的的资源状况及及其利用和发发挥效用的情情况。其结果果可应用于经经营规划、组组织职能划分分和员工绩效效考核等许多多方面。作为为一项参考指指标，它可以以更客观地为为组织机构和和工作岗位的的设置以及人人员编制确定定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门的共同参与参与，共同完成了对集团整体的人力资源数据分析。截至2006年年10月1日，集团职职员总量为288人（不含实实体沙湖景区区及酒店）物物业67人，鹏瑞地地产33人，西部春春天93人（北京公公司8人，活动营营销部5人），宣传传中心12人，天翼房房产4人，宝力豪29人，娱乐公公司70人，行政办办公室17人，人力资资源部7人，财务中中心12人。与去年年同期相比，集集团职员总量量增长约34%。因此，科科学的进行人人力资源规划划势在必行。1、集团范围内内的人力资源源数据分析针对集团原有人人力资源盘点点，具有以下下特点：普遍年轻，急需需培养按照年龄分布，集集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37%；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%。从以上数据得出出，集团人力力资源25岁以下占37％，在这个个年龄阶段，我我么要重点进进行次阶段人人员的队伍建建设，同时在在要把握好这这个年龄阶段段的人员招聘聘工作，做好好有目的性的的岗位招聘，按按照人才成长长的规律，26岁-30为人生的平平衡期，工作作经过一段时时间的磨练，有有了初步的工工作经验，在在这个周期内内的员工在任任何的工作岗岗位上都能创创造业绩，但但是也有很大大的一部分就就是容易造成成员工的流失失，在这个阶阶段回出现人人生的大事结结婚，有了家家庭的负担，所所以员工的工工作不仅是为为了生活，而而且也是家庭庭的经济来源源之一，根据据以上所说的的集团一定要要做好这个阶阶段员工的薪薪资制度尤为为重要。31岁－35岁是人生的的工作的稳定定期有着较好好的工作能力力，一般36－38岁达到人一一生的创造峰峰值，这个阶阶段的员工面面临着生活的的几个压迫，还还房款、车贷贷、子女上学学这些都是影影响人员工作作的原因，所所以集团要根根据企业具体体的情况，重重点保护好这这两个阶段的的员工保护，根根据员工做出出贡献和个人人能力作出合合适的职务体体系，提供强强有力的薪资资竞争优势，集集团人力资源源表现为普遍遍年轻，因此此，做好25-35岁期间职员员的职业生涯涯开发与管理理，为他们提提供基于内职职业生涯的培培训以及基于于外职业生涯涯的实践空间间，将有助于于他们的成长长，也是集团团人力资源管管理的重要工工作。管理层力量有待待进一步充实实按照职位分布，集集团职员288人中，总经经理（总监）及及以上级职员员13人占4.5％，副总经经理（副总监监）级职员1人，占0.02%；经理级职职员13人，占4.5%；普通职员271人，占90%。集团总经理、总总监13人，工资总总额为61400元/月，占工资资总额的19.2％，副总共共计1人，工资总总额3800元/月，占工资资总额的1.2％，中层共共计13人，工资总总额23200元/月，占工资资总额的7.3％，普通员员工271人，工资总总额2311440元/月，占工资资总额的72.3％。根据以上三个图图示，结合同同等规模，同同种行业的薪薪酬，集团正正确的薪酬体体系应是：集团强调“二七七一法则”，提出集团核核心层是企业业的灵魂，是是我们常说的的企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团团董事长、总总监和总经理理和副总经理理、经理。人力资源盘点的的结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平。但是，考虑到集团业务拓展的需要，以及人力资源总量的增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量的培养是集团人力资源管理工作的重点，在2007年的工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层的人员，对外部发掘的人员要重点使之认同企业的文化，通过传、帮、带的方式尽快融入企业的团队中。根据以上的三个个图表显示，从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析的过程中，员工对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公司没有有一套规范的的工资报酬制制度，加之员员工流动较多多，工资的确确定是按照“谈判”的方式确定定的，这在中中高层管理者者的工资的确确定方面更明明显。第二是在较高的的工资水平之之后，掩盖着着内部工资结结构的不合理理，即工资的的倾斜力度不不够，没有向向那些为公司司直接创造价价值的人倾斜斜，内部没有有充分地拉开开差距。主要要表现是公司司关键部门和和关键岗位的的工资相对偏偏低，某些事事务性的岗位位的工资又高高于外部劳动动力市场的平平均水平。第三是公司在工工资以外收入入发放方面没没有规范的制制度和标准，在在某些方面，存存在着随意性性。这些问题之所以以长期存在，原原因是公司没没有构建其为为员工所普遍遍认同的价值值评价体系，具具体表现为公公司没有建立立一套规范的的人事考核评评价指标。已已有的人事考考核存在问题题是：一是考考核指标缺乏乏针对性，没没有根据各部部门的职责和和业务流程设设置考核要素素和考核指标标；二是考核核重点不明显显，没有把绩绩效作为人事事考核的重点点；三是公司司的考核制度度贯穿执行不不力，使人事事考核流于形形式；四是人人事考核的结结果没有与报报酬紧密结合合起来，人事事考核对员工工没有激励和和制约作用。在集团内部可以对两方面的人员不实行绩效考核，月工资在800元以下的和一些流动性比较平凡的岗位，工资在800元一下的如果在加上考核的话，会大大加强他的抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核的意思和用途就要离开，所以这样的作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面的影响，现阶段集团的考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核的第一个阻力，其二是有些员工对考核的认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发放影响了考核的顺利开展，解决这些问题的根本就是加大员工对集团的忠诚度，重点做好老员工的和对考核认识不正确人员的培训，再者就是转移这部分人员的注意力，使之在其他企业文化项目中发挥更大的作用。解决的方法：（一）建立公正正的价值评价价体系公司根据基本的的价值评价理理念和标准，依依据一定的程程序和方法，对对员工的工作作过程和工作作结果进行制制度性的评价价与考核。以以此为基础，重重建公司内部部的正义和公公正，重建员员工对公司的的信任。公司的价值评价价体系必须以以规范的人事事考核制度为为载体，必须须面向流程，必必须以绩效考考核为重点。通过绩效考核指指标，将公司司的总体战略略目标层层分分解，最终落落实到每一流流程、每一部部门和每一个个人；通过绩效考核，为为各部门和员员工确定明确确的具有挑战战性的工作业业绩目标，为为员工的工作作指明方向，提提出明确的工工作标准；通过绩效考核，迫迫使各级管理理者关注、指指导、激励、约约束和培养下下属，提升各各级管理者的的管理能力；；把绩效考核结果果，作为公司司价值分配的的直接依据，以以此为基础确确定员工的收收入报酬，从从而实现价值值创造、价值值评价和价值值分配的良性性循环。（二）构建公平平合理的价值值分配体系和和激励机制公司应在新的价价值分配理念念指导下，建建立适合公司司成长与发展展的工资报酬酬政策和收入入报酬制度，规规范工作报酬酬管理，构筑筑有集团特色色的价值分配配机制和内在在激励机制，实实现公司的可可持续发展。效率优先，兼顾顾公平，绩效效导向和可持持续发展，是是制定公司工工资报酬政策策的基本原则则。工资报酬的确定定，必须以绩绩效考核为依依据，在公司司的总体工资资水平在同行行业保持一定定竞争力的同同时，在公司司内部必须拉拉开差距。工工资报酬必须须向主业务流流程倾斜，向向那些持续地地为公司创造造价值的员工工倾斜，必须须对员工所创创造的业绩以以合理的回报报。（三）知识结构构不合理按照学历分布，集集团职员288人中，具有有双学历的职职员2人，占0.6%；具有大学学本科及以上上学历的职员员35人，占12%；具有大学学专科学历的的职员92人，占32%；中专学历历职员43人，占15%，具有高中中及以下人员员54人，占18.7％。受教育程度是衡衡量企业人力力资源文化素素质的主要指指标，反映了了集团人力资资源的知识存存量。此次人人力资源盘点点结果显示，集集团大专及以以下学历职员员占65%左右，对于于集团整体发发展而言，文文化素质相对对偏低。根据据这种情况，集团应加大员工的培训力度，加强集团员工的自我学习能力，提高员工的文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历的职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量的增加，说明集团人力资源的学历结构、知识结构正在优化过程中。（四）职员的工工系比较从职员的工系划划分来看，集集团从事技术术岗位的职员员25人，占8.7％，从事职职能岗位的职职员22人，占7.6％，从事财财务岗位的职职员13人，占4.3％，从事业业务营销岗位位的人员30人，占10.4％。其他岗岗位198人，占68％。职员的司龄较短短从职员的司龄结结构分析，入入职时间超过过3年的职员19人，占6.6%；入职时间间在1-3年的职员105人，占36.4%；入职时间间在1年以下的职职员111人，占38.5%。根据司龄龄结构分析，司司龄1年之下的职职员占到38.5%，说明在集集团业务拓展展期，需要加加强培训，增增强新职员对对集团的了解解，提高新职职员对集团企企业文化的认认同度。一个突出的印象象是，员工在在集团的任职职年限普遍较较短，一个司司龄只有一年年的员工自称称是“老员工”，这与集团团已创业十年年形成极大的的反差。与此此现象相印照照的是，员工工反映在公司司工作没有安安全感，公司司离职员工太太随意。也有有的人抱着在在某“过渡”一下，打工工意识是比较较浓厚的。员工队伍不稳定定，一是造成成公司的凝聚聚力和向心力力比较差，员员工难以与公公司结成利益益共同体；二二是难以形成成统一的企业业文化；三是是难以对公司司的事业形成成共同的认同同。四是难以以形成良好的的工作氛围，而而且容易造成成关注个人短短期利益的倾倾向，甚至以以不合法手段段损害公司利利益，谋取个个人私利。结合公司实况，入入职时间在1－3年在36.4%，这一区间间人员正处于于新旧观念交交织、规范与与习惯时段，有有利于引入内内训与纠偏程程序避免或减减少惰性沉淀淀；从另一角角度也反映出出前面的分析析，员工敬业业精神和企业业凝聚力较薄薄弱。解决方法：公司司应把人力资资源队伍的建建设作为一项项长期的战略略任务，在保保持已有的淘淘汰机制和吸吸引优秀人才才政策的同时时，努力稳定定员工队伍，“盘活”已有的人力力资源存量，发发掘每一个员员工的潜力，努努力造就一支支高素质、高高境界和高度度团结的员工工队伍，建立立一种自我激激励、自我约约束和促进优优秀人才脱颖颖而出的人力力资源管理体体制。在稳定员工队伍伍的前提下，依依靠制度的安安排，强化内内部规范管理理，鼓舞和提提高士气，加加强内部沟通通与协调，提提高凝聚力，培培育具有某特特色的企业文文化职员流失率处于于行业平均水水平，可进一一步提高职员员的忠诚度2006年1月月——2006年10月之间，集集团本部离职职人数平均为为每月13人，离职率率为4.5%；企业正常的流动动率一般在6%左右，可以以看到集团职职员流动率处处于行业平均均水平，2O06年总入入职约为100人，分月平平均10人（截至到9月30日）分析一：离职职人数按月分分摊比例在合合理区间3%－5%内，应属合合理，而进出出相差3人，说明人人力补员计划划与平衡有待待完善。特别别注意的是有有些岗位人员员流动接近半半数，反映在在管理层有很很大的关系，其其重点工作应应首先管理人人员的能力问问题。分析二：20005年内员工总总数约为190人，到调研研期间(2006年9月份计算)在册人数288人，净增加加约为100人；即：190：288＝66%，即接近2/3新增员工工。因此，从从人力资源静静态角度，其其配套管理文文本（员工手手册、岗位操操作技能、职职责范围）和和培训尤为重重要。（七）职员的晋晋升、轮岗机机会较多但为为形成制度与与规定2006年，集集团战略拓展展和业务发展展为职员提供供了广阔的外外职业生涯实实践空间。从从职员晋升的的情况来看，集集团本部有2人得到晋升升，占职员总总数的12%；经营实体体宝力豪有2人得到晋升升，营部部门门有3人得到晋升升，占职员总总数的2.4％，集团人人力资源部共共组织了4次竞聘会，为为职员晋升提提供了晋升通通道，正在逐逐步形成人才才梯队。从职员轮岗的情情况来看，集集团本部和各各经营实体无无一人轮岗，在2007年中人力资源部门要配合各管理中心及经营实体做好职员轮岗的实践空间。从集团范围内看看，战略项目目的拓展，为为职员提供了了晋升机会很很多，轮岗实实践在以后的的时间内肯定定也会有很多多的机会。集集团本部作为为矩阵式管理理的中枢，应应该充分体现现培养人才、输输出人才的作作用，在业务务拓展中发挥挥更大的作用用。集团人力资源管管理面临的问问题人力资源管理未未达到战略性性高度战略性人力资源源就是全局性性、系统性、长长期性的人力力资源管理，具具体说，战略略性人力资源源就是从人力力资源管理的的实际出发，正正确处理企业业全局与局部部、短期与长长期的关系，并并抓住主要矛矛盾制定相应应规划，为实实现全局性、长长远性目标而而进行的人力力资源管理。集集团人力资源源管理工作80%的时间用于于人力资源的的基础性工作作，其着眼点点在于短期、局局部，未从长长远、全局的的方面来看待待问题、考虑虑问题，不能能强有力地支支持集团经营营战略和业务务的发展。人人力资源部在在2007年的工作中中要重点做好好现有人员的的资源管理，使使现有的管理理水平更上一一个台阶，2007年的主要工工作可以分成成四个方面进进行：准备阶段利用三个月的时时间，做好现现有人员的岗岗位分析工作作，目的是为为了建立一套套更完善的薪薪酬体系，同同时使之资源源的最优化配配置。完善阶段再利用三个月的的时间，对现现有规章制度度以及规定等等进行补充，争争取最到每项项工作都能做做到有章可寻寻。提高阶段根据前两个阶段段的准备，加加大对人力资资源的管理，寻寻找一套适合合集团发展的的人力资源发发展的战略规规划。（4）重点工作作阶段本阶段的主要工工作就是做好好职员的职业业生涯规划，使使之符合集团团的战略性发发展。人力资源管理制制度体系不健健全国家以法立国，企企业以制度为为纲。人力资资源管理制度度体系是人力力资源工作的的基础，人力力资源工作的的依据，是人人力资源管理理理念的载体体。集团人力力资源管理几几项基础工作作制度之间的的联系性和整整合性还不完完善，即集团团职务说明书书、集团的职职务职能评估估制度、薪酬酬管理、绩效效管理与考核核之间的联系系和相互关系系还不紧密、完完善，其中有有职务职能评评估系统没有有建立。同时时有些经营实实体人力资源源工作既不执执行集团的人人力资源体系系又不创建本本集团公司的的人力资源体体系，造成各各集团公司人人力资源管理理工作与集团团人力资源管管理工作的脱脱节，形成人人力资源管理理工作的断层层。人力吸纳与培养养不及时，人人才高地建设设不到位二十一世纪是人人才致胜的年年代，人才决决定了企业生生存与死亡，构构成了企业发发展的核心能能力。2006年集团是一一个战略拓展展年，集团在在保定、衡水水、唐山、邢邢台等地进行行了项目的拓拓展；随着集集团业务的进进一步扩大，集集团对专业人人才、技术人人才、高级人人才表现出前前所未有的迫迫求需求，人人才需求与人人才储备之间间矛盾尤为突突出。另外招招聘渠道单一一，人才培养养机制不完善善、接班人计计划不到位影影响了人才队队伍的建设，加加剧了人才需需求与储备间间的矛盾。人力资源规划不不科学人力资源规划是是一个预测与与分析的过程程，人力资源源规划包括晋晋升规划、补补充规划、培培训开发规划划、调配规划划、薪酬规划划等。“欲则立，不不欲则废”。人力资源源规划是人力力资源管理的的重要职能。集集团处于动成成长之中，集集团各中心、各各经营实体的的组织结构、岗岗位结构及人人员编制方案案制定周期属属于临时性的的制定，没有有系统性的相相应体系。5．企业文化没没有行成一定定的氛围企业文化化的建立在任任何行业都有有着不可缺少少的内容，企企业文化代表表着一个企业业特有的内涵涵，集团从开开始创建到现现在，有着很很多的文化沉沉淀，但这些些的文化没有有行程一个概概念，企业文文化的表现力力不足。6、集团员工对对企业的发展展方向没有掌掌握在集团发发展到一定的的阶段，企业业的发展目标标没有明确，以以致有部分的的员工处于工工作盲目阶段段，对企业的的发展有很大大的负面想法法，所以造成成了现在员工工的工作内容容不饱和。目前集团的发展展目标没有切切实的灌输给给集团的员工工，行成了现现在企业的发发展目标在员员工的脑海中中成了一个未未知数，建议议集团建立一一个集团事务务公开栏，对对集团的各项项工作重点或或具体事务分分配以公开栏栏的形式张贴贴明示，或在在集团的内刊刊上开辟集团团事务专栏，使使集团的员工工对集团的事事务一目了览览。7、管理与制度度基础建设薄薄弱目前扁平化管理理，不能等同同于企业规范范化的管理模模式，虽然在在决策“拍板”上体现决策策者的权威，但但分层次的放放权，如何放放权，未有实实际的举措。企业组织架构停停留于企业建建制的初步阶阶段，即职能能管理制度雏雏形，上传下下达更多停留留在口头沟通通上，文控中中心如同虚设设。在行政级别和资资源管理中，未未有明确的指指引和调节方方式，形成实实际上的“无界”状态，即存存在不同职责责的行政管理理和待遇方式式模糊。职能责任与岗位位描述欠缺，因因而出现责任任不清，重复复交叉管理，造造成有形和无无形损耗。此问题的解决不不是一个建议议可以解决的的，关于这一一点还请领导导们具体的关关注。8、人力资源管管理功能欠缺缺由于职位指引和和岗位描述不不清，造成部部门沟通与责责任追究动力力不足，形成成实际上由决决策者的个人人魄力和经验验及现场感觉觉指挥，未有有效调