华为公司内部控制手册优质资料

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华为公司内部控制手册优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）第一部分 导 言一、本手册编制说明深圳市华为技术（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。1．制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。1-1组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。1-2控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。1-3例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。1-4控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。1-5反映计划要求原理反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。2．内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为以下不同类型：2-1反馈控制反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示：输入操作过程标准或尺度调节器计量操作过程标准或尺度调节器调整比较输出本制度中，预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。2-2前馈控制前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和预测那些可以影响工作馈效的各种因素，并定期与标准进行比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措施，从而达到控制的目的。前馈控制系统的工作原理如下图所示输入预测系统预测系统操作过程 预测操作过程预测标准或尺度调节器 比较标准或尺度调节器输出2-3防护性控制防护性控制系统的工作原理如下图所示：被控过程被控过程——经济业务的处理和记录过程 信息输入 信息按规定要求控制措施控制措施控制措施防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器，用来计量扰动信息或反馈信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制一般是在过程内部设置约束机制，以防止差错的发生。要在事先对可能产生的差错原因进行缜密的分析，找出导致差错的种种根源，设计出相应的防止这些差错的控制措施，然后将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去，使之成为程序的组成部分。本制度是以防护性控制类型为主，与反馈控制、前馈控制相结合的互补结构。3．内部会计控制制度基本内容3-1组织机构控制组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进行控制。本制度所采用的主要方法是：采用合理的组织方案和组织结构形式。组织方案是划分组织成员间的权力、责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。组织结构是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，并以文字和图表等形式予以确定。建立公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处地位及相互关系，使之各司其职，各负其责。3-2授权批准控制授权批准控制是指公司各级人员必须获得授权和批准，才能执行有关经济业务。这一控制措施，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员按其所授的权限办事，在其位，谋其政。授权有“一般授权”和“特定授权”两种。一般授权是指授予处理正常经济业务的权力。特定授权是指授予处理特定经济业务的权力。3-3职务分离控制职务分离控制是把“不相容的职务”分别由几个人掌管，以此相互牵制。“不相容职务”指某几种如由同一人担任，发生了差错或舞弊可由本人掩盖的相互有关的职务（如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等）。3-4目标计划控制目标计划控制是对财务、成本等目标计划的执行情况进行的控制。财务目标计划包括目标销售额、目标利润、流动资金周转计划天数等；成本目标计划包括原材料消耗定额、工时定额、产品目标成本、制造费用及管理费用预算等。目标计划控制就是要对生产经营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时揭示实际与目标计划的差异及其原因，进行反馈控制。3-5信息质量控制信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、及时性、公允性和可靠性。公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系，信息质量控制的主要内容之一就是建立健全会计信息系统。3-6财产安全控制财产安全控制指为确保财产的安全、完整而采取的控制措施。包括：发生经济业务要即时入帐财产物资实行“永续盘存制”，以便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存情况定期进行财产清查，发生财产物资盘盈盘亏要查明原因，并按规定进行处理对财产物资进行科学管理财务与会计档案要妥善保管并编造清册，定期清查。3-7业务程序控制业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务，按客观要求以文字和流程图的方式规定处理程序，使业务处理规范化、标准化。3-8内部审计控制内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监督职能。内部审计是内部会计控制制度的特殊组成部分，它是对内部会计控制制度的设计和实施进行再控制。通过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控制点设置、人员分工、职责划分是否合理，各项控制措施是否能实现其经营目标，并提出改进建议，进一步完善内部会计控制制度。三、华为公司基本法第一章 公司的宗旨一、核心价值观追求我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。利益我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标顾客我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。人力资本我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。核心技术我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。利润我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长成长领域只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。成长的牵引机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。成长速度我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。成长管理我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的成长。四、价值的分配价值创造我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。价值分配依据价值分配的依据是才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。价值分配形式公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其他人事待遇。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的目标。价值分配原则我们实行按劳（包括知识劳动）分配与按资（包括企业家的管理和风险）分配相结合的原则。按劳分配与按资分配要保持合理比例；分配数量要随环境和公司状况的变化而具有弹性。按劳分配要充分拉开差距；分配曲线要保持连续和不出现拐点。工资、奖金和福利等通过组织系统以制度化的方式分配。公司实行员工持股政策。同时，将不断地使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循贡献、责任与时间的积分。按劳分配与按资分配的数量和比例，由公司总裁与人力资源委员会协商决定。价值分配的合理性我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入公平竞争的机制，树立共同的价值观，建立公正客观的价值评价体系以及不断完善价值分配制度，以使价值分配基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。基本经营政策经营重心战略领域公司中短期经营方向集中在通信技术与质量上，重点突破、系统领先，改变在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他诱惑力的项目，避免分散有限的力量及有限的资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严格控制我们进入的领域。对小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。经营模式我们的经营模式是，抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍此压倒竞争对手，充分获取“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时，及时地转向新的战略产品或战略市场。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。R&D政策我们的技术开发遵循在开放合作的基础上自主开发的原则。在选择R&D项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制混沌状态寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们要保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比率。战略联盟我们认为，在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技术因素。因此，公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新技术产品，充分发挥本公司独特的技术潜力。公司积极探索在互利基础上的多种外部合作形式，包括与竞争对手的合作。研究系统我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品和技术发展战略研究系统，产品中央系统规划与集成研究系统，以及中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的科技领域中，不断的按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批R&D带头人，并给予合理配置与使用，使公司在R&D项目及产品商品化上，保持绝对领先的技术攻关力量。中间试验我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及中间试验环节。要建立一个装备精良、测试手段先进、由“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的大型试验中心。并且在全世界只建立一个这样的中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，常年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。市场拓展市场地位市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是在公司不断地向市场推出新产品时，市场地位更为重要。没有足够的市场地位，就没有大量生产，就不能获得规模经济性的好处，而且它还会使公司的整个经营系统失去稳定性和均衡性，从而导致组织上和管理上的紧张和脆弱。市场开拓具有很大潜力的新产品市场和新的相关市场的开发，应作为今后一段时期市场营销的重点，以实现公司中短期的高速增长目标，并使R&D的高投入产生最大的效益。应当认识到，越是高技术公司，越依赖于市场的扩张力。我们要逐步进入国际市场，采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。同时，通过参与国际竞争，促进公司整体经营水平和队伍素质的全面提升。营销资源共享市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场天机。因此市场部必须采取矩阵式的灵活运作方式，并通过使事先策划与现场求助相结合，实现资源的最优配置与共享。营销队伍建设公司重视培育一支高素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍；重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们强调培育独特的营销能力，包括把握市场变化的信息收集和分析能力，覆盖市场的分销能力，开拓市场的策划与促销能力，影响市场的推广与推销能力，以及巩固市场的售后服务能力。通过优秀营销人员的内部流动，达到技术、信息、经验与决窍的广泛传播与共享，提升营销队伍整体素质。顾客服务建立及时完善的售后服务体系，对于巩固老市场和开拓新市场具有战略意义。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。我们要以世界级通信企业的服务为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务。生产方式发展趋势顺应公司通信产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必须围绕提高质量、降低成本、缩短交货期制定未来的生产战略，持续不断地改进采购、外协、制造和分配流程，提高生产系统的整体运作水平。生产战略我们的生产战略是追踪世界制造业生产战略的最新发展，因地制宜的推行全面质量管理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理标准和管理系统，使公司的制造水平和生产管理水平逐步达到世界级大公司的基准。资源分配资源配置原则公司坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。在资源的分配上，公司尽力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。公司认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分配给他们的任务。财务战略投资战略我们中短期的投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优先次序为原则。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。我们在三、五年内要从产品经营转向资本经营，完成这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。我们现在不作资本经营，正是为了将来在更大规模上展开资本经营。从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必要的准备。筹资战略我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化，继续稳妥地推行负债经营。我们认识到，公司战略规划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金。没有筹资方式和金融服务方式的多样化和灵活性，不能大量地调动资源，想迅速发展成为大公司是不可能的。第三章 基本组织政策基本组织规定组织建立方针公司组织的建立和健全，必须最有利于实现我们的使命和目标，必须确保我们作正确的事和正确地做事。公司的组织应当具有下述基本功能：最有利于实现公司的目标和战略。有利于聚集优秀人才和最大限度地发挥他们的潜能。有利于在大范围内提高协作和合作的效率和效果，降低协作成本。有利于进行有组织的创新。有利于培养公司未来的经理人才，使公司持续成长。组织结构的建立原则战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的落脚点，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。职务的设立原则管理职务设立的依据是对活动的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为依据。职务的范围应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。所有职务都要以《职务说明书》的形式，对职务的性质和包含的工作内容，职务的隶属关系和职权，以及任职资格作出明确规定。管理者的职责管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性必被下属接受的程度。组织的扩张组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。组织的结构直线职能制职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。公司为主体业务领域按职能专业化原则组织，实行集中管理，形成公司组织结构的主干。事业部制对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于事业的发展和强化最终成果责任的产品或业务领域，一般应按此原则成立事业部。事业部是利润中心，应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，充分授权，实行分权化管理。推行事业部制应采取积极稳妥的方针。矩阵结构当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。我们公司的经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大项目的开发上，需要采用矩阵结构的组织运作方式。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：建立有效的高层管理组织。加强计划的统一性和权威性。加强部门间的协调。完善考核体系。培育团队精神。求助网络我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。组织的层次我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少管理的层次。三、高层管理组织高层管理组织高层管理组织的基本结构为两部分，高层决策层与高层管理委员会。公司的高层管理委员会有：产品与技术战略发展规划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。高层管理任务高层决策层负责对公司重大问题进行决策，确定公司未来的使命、战略与目标，确保公司的生存，推动公司持续成长。高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制定机构。负责制定战略规划和基本政策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目高层管理项目立项原则，第一，对企业生存和成功极端重要，并且只有高层管理才能做的特殊任务，第二，对整体状态改观具有普遍意义，并且高层管理可以作出最后决策的特殊事情。高层管理项目完成后，形成具体计划和制度，并入某职能部门的职责。决策制度我们遵循民主决策，权威管理的原则。公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。高层管理者行为准则高层管理者应当做到：坚持公司利益高于部门利益和个人利益。为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。团结一切可以团结的人。不断学习。第四章 基本人事政策基本人事准则基本目的公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建议。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我鼓励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。基本准则公司全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。公正共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。公平公司推行效益优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工在工作中的竞争和晋升，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作本身和自学提高自身素质与能力；依靠创造性地完成本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。公开我们认为，遵循公开原则是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要以公开的方式，充分征求意见与协商。为了提高制度执行上的透明度，在保守经营秘密与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的结果和依据，以确保制度能够得到普遍的遵守，使员工的权利得到制度性保障。公司从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。人力资源管理体制我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。内部劳动力市场我们通过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。人事管理责任者人事管理不只是人事管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作，负有促进下属人员的合作与帮助其成长的责任。下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。员工的义务和权利员工的义务我们鼓励每个员工对组织目标与本职工作的主人翁意识与行为。员工有义务越级报告，实事求是地揭露管理中的弊端与错误行为；并允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。坚守本职与协作每个员工首先要通过干好本职工作为整个组织目标和他人工作做贡献。坚持职责间的制约关系，避免越俎代庖，避免为他部门、他职务推卸责任提供条件，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。同时，每个员工应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，深化协作水平，提高协作技巧。员工的权利为了实现人事管理目的，确保基本人事准则的贯彻，每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。咨询权每个员工，在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，了解某项人事决策对自己做好工作与承担职务的意义与关系。上司有责任作出合理的解释与说明。建议权每个员工对公司经营与管理的决策形成过程，具有建议权；对改善经营与管理工作具有合理化建议权。任何上司都要在制定决策时，主动向关键员工提出征询，都要倾听下属员工的建议，并予以评价或答复。申诉权下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。申请必须实事求是，以书面形式提出；不得越级申诉，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。直接上司对任何下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并将申诉和答复呈递自己的上级。保留权下属有权保留自己的意见，以及信仰、观念与政治倾向，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。主要人事制度的规范招聘与录用公司依靠我们的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的学历、素质、潜能和品格，其次才是经验。并按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观而对等的承诺。解聘与辞退公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对个别违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。考核与评价建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务。员工和干部的考评，是按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价。此外，还将不定期地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量，为人力资源的开发和为各级主管履行人事管理责任，提供信息。员工和干部的考评实行二级考评体系。由被考评者的上级进行一级考评，再由被考评者上级的上级进行二级考评。同时，被考评者具有申诉的权利。我们将不断地进行考核与评价，给每一位干部建立记录，确保干部都能尽责胜任。我们还要在各层上下级主管之间建立定期述职制度。报酬与待遇我们谋求公司员工整体利益的最大化，并依据考核与评价结果，进行利益分配。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩，奖金分配依据贡献与责任；退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和技术人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和技术人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高水平。自动降薪公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。晋升与降格每个员工通过努力工作，以及工作中积累的才干，都能获得职务与任职资格上的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，以及任职资格升降机制。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干或突出贡献者实施破格晋升。职务轮换与专长培养我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。人力资源开发与培训公司将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定。公司将逐步建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者能力开发与评估系统；专业技能培训系统；以及用户培训系统。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。公司还要根据发展的要求，制定经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。第五章 基本控制政策管理控制方针方针通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。目标公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全全面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量保证体系、审计系统以及项目管理系统，对质量、成本（费用）、新产品开发进度、现金流量和关键业务流程等关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。原则公司的管理控制遵循下述原则：组织适宜性原则。管理控制系统必须与公司的组织结构相适应，一个划分合理、权责明确的组织结构是实施有效控制的前提条件。分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。例外原则。凡是能够由下级实施有效控制的任务，都应授权下级来控制。分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。二、全面预算控制任务全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：协调各部门的目标和活动。预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。优化资源配置。确定各部门的经营责任。为控制各部门的日常经营活动和评价各部门的绩效提供依据。责任公司的全面预算由财经管理委员会审批，由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。全面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司财务部应定期向财务管理委员会提交全面预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度考核财务部预算编制质量和预算控制效果。财务分析公司的财务分析，以辅助经营决策和管理的分析模式为主，对企业过去的财务状况和经营成果进行评价，对企业未来发展进行预测，通过一系列分析指标和文字说明，向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的具有针对性的可靠信息。财务分析的指标和方法，依据《企业财务通则》及国际惯例。三、成本控制地位质量、成本、时间是公司产品竞争力的三个利刃。产品的成本水平，决定我们选择竞争性价格策略的自由度，决定我们的利润水平和再投入规模，从而决定公司的成长速度和员工的切身利益。随着国内通信市场日渐饱和，随着我们逐步进入国际市场，成本作为一种致胜因素的地位日益关键。控制机制有效的成本控制，一要靠基础工作，二要靠组织落实，三要靠利益驱动。必须将成本指标纳入各部门的绩效考核体系，建立自觉和自动的降低成本机制。成本控制重点鉴于公司目前工作正处于快速增长阶段，产品版本不断更新，业务流程尚未稳定，故在加强成本核算基础工作和建立成本责任中心的同时，应重点控制住主要的成本驱动因素。主要的成本驱动因素包括：1、设计成本。

2、原材料和元器件采购成本。3、质量成本、

4、库存费用。

5、期间费用中的浪费。四、质量管理和质量保证体系质量形成优越的性能和可靠的质量是通信产品竞争力的关键。公司认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全体员工参加的全面质量管理；使公司有能力持续提供符合质量标准的产品。质量方针公司的质量方针是：1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。

2、在产品设计中构建质量。

3、依合同规格生产。

4、使用合格供应商。

5、提供安全的工作环境。

6、质量系统符合ISO-9001的要求。质量目标公司的质量目标是：1、技术上保持与世界潮流同步。

2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。

3、产品运行实现无故障平均2000天。

4、从最细微的地方做起，充分保证用户各方面的要求得到满足。

5、准确无误的交货期；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。贯彻国际标准公司通过推行ISO-9001和定期通过ISO-9001的国际认证复审，建立可靠的质量保证体系。进而，按照ISO-9004系列标准的要求，建立健全全公司范围的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理与国际接轨。在此基础上，继续追踪ISO-9000族的最新版本，为公司所有管理领域确立有效且坚实的标准化基础，以支撑公司实现在国际通信领域中成为一流公司的宏伟目标。五、项目管理项目定义项目管理的对象，主要是由公司高层管理委员会批准立项的，具有一次性和跨部门特征的新产品开发、新市场开发和重大合同等影响重大的项目。必然性公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同的构成公司的基本管理方式。管理重点项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理的近期任务，是参照世界级大公司的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度，并纳入全面预算体系。项目管理进一步改进的重点是完善项目的立项审批、预算控制和进度控制，以及作为其基础的费用定额和标准成本的制定工作。为防止项目的拖延和膨胀，以及为了控制项目数量以便集中资源和提高组织整体运作效率，对项目组织，实行日落法控制。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。六、审计制度地位公司内部审计是对公司各部门经济活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。为了使有效的计划得到有力的贯彻执行，我们需要审计；为了使有缺陷的计划及时得到纠正，我们需要审计；为了考核计划的实施效益，我们需要审计。体系坚持推行计划、统计、审计既相互独立运作、又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。重点公司实行多级审计制。审计部门除了履行财务审计、投资项目审计、合同评审及付款审单审计等基本内部审计职能外，还要紧紧抓住流程审计和制度审计；各部门要紧紧抓住业务审计，把内部审计与业务进步结合起来。通过全公司审计人员的流动，形成更加开放、透明的审计系统。促进审计方法的传播与审计水平的提高，为正确计划的有效实行提供服务和保障。权限公司审计机构的基本权限包括：

1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人干涉。

2、具有履行审计职能的一切必要权限。三．本手册主要名词释义在本手册中，除非文义另有所指，下列词语具有下列意义：“内部控制”指包括组织机构的设计和公司内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护公司的财产，检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针。“MRPII”是制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）的简称，它是MRP（物料需求计划，MaterialsRequirementPlanning）的第二代产品。MRP“ISO9000”是国际标准化组织（ISO—InternationalOrganizationforStandardization）于1987年颁布的第一套管理性质的国际标准，称为ISO9000系列标准。“关键点”是指影响各业务流程的主要因素，控制了这些关键点，了就控制了整个业务流程。“授权”指授予特定人员执行特定经济业务的权力，授权分“一般授权”和“特定授权”两种。“责任中心”指按照分权化管理思想，承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，其基本特征是权、责、利的结合，其基本形式有四种：收入中心、成本中心、利润中心和利润中心。“内部转移价格”指公司内部各责任中心之间提供产品或劳务时相互之间的结算价格。它的制订有利于正确评价公司内部公司各责任中心的经营业绩，调动各类责任中心积极性。华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式

一、公司人力资源管理的组织体系图

华为公司人力资源管理体系

二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作

1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：

HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

2、人力资源管理委员会的成员：

主任：人力资源总裁

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。

秘书机构：人力资源部

3、人力资源管理委员会的运作：

会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议

三、人力资源管理部工作职责

1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。

2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。

3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。

4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。

5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。

6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。

7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。

8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。

9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。

四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。

第二章管理者的人力资源管理职责

各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。

■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。

■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。

■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。

图：管理者的人力资源管理职责

第三章职位与任职资格

一、职位管理

1、什么是职位

每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。

职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。

2、职位分析

职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。

（1）职位分析的原则

－分析而非罗列

职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。

－分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。

－基于事实而不是判断

职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。

－描述的是职位现状而非假设

职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。

（2）职位分析流程

职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。

（3）职位分析的内容

职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。

3、职位类别

为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。

管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。

营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。

技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。

专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。

操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。

4、职位评估

职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。

HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。

每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。

二、任职资格基础知识

1、什么是任职资格

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2、任职资格管理的目的

（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

3、任职资格管理的原则

（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。

（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。

（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。

4、任职资格与职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。

5、任职资格类别与等级

任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。

任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。

为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

三、任职资格标准

1、任职资格标准框架

任职资格标准结构包括基本条件、核心标准、参考项。3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。

4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。

5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。

第四章人员选拔与流动渠道

一、招聘

所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的计划性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人计划中。对于计划外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。

招聘调配部根据年度用人计划和各部门用人标准（职位说明书）审查招聘岗位信息，若不符合计划和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人计划；2、各部门用人标准（职位说明书）。

各部门干部部按照《岗位需求申请表》的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和规范性，

招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同策划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。

干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的策划。

公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求（到位时间、任职要求）的情况下可以选用猎头公司来招聘。

各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。

二、内部调配

1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动（包括部门、职类、职位的变动）。

2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流动。

3、形式：

1）组织调配（包括公司任命、组织结构调整）

2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。

3）特殊调配（包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配）

4、内部调配原则

1）以业务为导向的组织调配原则

人才的流动必须符合公司的业务发展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。2）符合岗位需求原则

岗位发生长期变动时（原则上三个月以上），调入岗位须有经过评审的用人计划，以使人力资源得到合理的配置和使用，保障组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的员工任职条件须达到拟调入岗位的任职资格要求，劳动态度或品质不好的员工不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。

5、转岗的管理

员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律，实现员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量避免在无关联性职类间进行内部调配。

1）受控职类变化

职类族之间的变化（如，技术族变为营销族）

专业族中二级职类的变化（如，财经类变为人力资源类）

2）非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。

受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细则。

三、岗位适应性培训

1、定义：

岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。

2、目的：

增强员工的责任心和危机感，调动员工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。

3、培训对象的确定程序：

各部门每月5日前将当月需接受岗位适应性培训的员工申报至本部门干部部（处）。申报前直接主管和上一级主管应分别与准备接受岗位适应性培训的员工进行沟通交流，直接主管和上一级主管意见一致后，双方须在审批表上分别签字，同意某员工接受岗位适应性培训，并且须在审批表上注明该员工表现的具体事例。

各部门干部部（处）接到员工岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该员工脱岗参加培训的真实原因。

各部门干部部（处）经核实脱岗真实原因后，将审批表报送一级部门主管审批签字，同意后于每月15日前报送人力资源部总监审批。

培训是公司人力资本增值的重要手段，对员工最佳的培训方式就是在工作实践中不断指导，使其不断进步。企业培训的最大特点就是与工作相结合，学以致用。一、公司员工培训体系简图

二、新员工培训

1、企业文化培训

(1)培训对象：所有由华为技术及子公司招聘的新员工(2)培训目的：通过对新员工进行文化培训、工作基本常识培训、企业制度培训，使新员工了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，掌握必备的基本工作技能。新员工参加完培训之后，需通过心得总结、行为规范、知识考试三方面的考核，合格之后才有资格进入业务部门。

(3)培训时长：2周

(4)培训内容：

文化培训：《服从组织规则》、《团结奋斗与集体合作》、《责任心与敬业精神》、《诚实守信》、《自我批判与不断进步》、《以客户为中心》，这一部分培训还结合课外活动、游戏与晚上录像学习，逐渐使公司文化深入新员工内心。

基本工作常识培训：《企业礼仪》、《公司产品与电信网络知识》《成本意识与费用报销》、《IPD基本常识》、《办公软件常识》、《时间管理》、《质量管理基础知识》、《EHS》、《有效沟通》、《积极心态》

企业制度培训：《人力资源管理制度》、《信息安全与保密意识》、《知识产权与专利》

(5)责任部门：华为大学

2、一营培训

(1)培训对象：主要针对全球技术服务部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。

(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、掌握与用户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。

(3)培训时长：3个月

(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习

(5)责任部门：全球技术服务部

3、二营培训

(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员

(2)培训目的：培养适应市场需要、具有基本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。

(3)培训时长：1.5个月

(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。

(5)责任部门：国内营销培训二营

4、三营培训

(1)培训对象：所有的研发新员工

(2)培训目的：通过对研发新员工行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。

(3)培训时长：3天

(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。(5)责任部门：产品与解决方案培训部

三、在职员工培训

在职员工培训分为部门内部学习与指导和公司统一培训。

1、部门内部学习与指导：

a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助新员工成长。

b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交流研讨。

c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。

2、公司统一培训：

为了保障员工的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中员工培训是华为大学最主要的业务。随着公司组织变革发展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、规范化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，基本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。

可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：

咨询华为大学；

咨询本部门的培训接口人；

咨询本部门的培训部；

上公司的://Learningweb网站查询。

第六章绩效管理

一、管理者在绩效管理中的职责

管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注员工的发展，帮助他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。

所谓“绩效管理”是管理者与员工就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一部分。

作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？

(1)帮助员工深入理解他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们达到的目标结果；

(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助员工了解自身的优点与不足，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效；

(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报；激励绩效中等偏上和绩效正常的员工，使他们快速成长；识别需要改进的员工，让他们了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和督促他们不断改进；(4)聚焦在持续的绩效改进上，在部门/团队中营造高绩效的文化氛围。

二、华为公司对绩效管理的要求

绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

管理者要以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，强调员工的工作表现与工作要求相一致。

对于跨部门的员工，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评价者，考核前，须充分征求绩效评价者（如，PDT经理、项目经理）的意见与评价，并依此作为考核依据；作为绩效评价者也应及时提供客观的反馈。

三、PBC绩效管理循环

我们运用PBC来进行绩效管理，是一个循环往复、不断改进的过程。这个过程分成四个步骤（如图示）：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。

在PBC绩效目标阶段，管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。

PBC模板：

结果目标承诺（Win）

目标承诺权重衡量标准分数

执行措施承诺（Execute）

目标承诺权重衡量标准分数

团队合作承诺（Team）

目标承诺权重衡量标准分数

设定PBC目标的来源：

1、来源于“部门目标或公司战略目标”，体现出对部门绩效的支撑。

2、来源于职位应负责任。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

4、来源于跨部门团队，体现出该职位对跨部门团队目标的支持。

（二）、PBC绩效辅导

PBC绩效辅导阶段是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题。（三）、PBC绩效评价

在PBC绩效评价阶段，管理者综合记录和收集到的考核信息，对照员工的PBC个人绩效承诺，依据公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考核结果并做出客观的评价。

绩效等级标准定义

定义摘要

杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。

良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩。

正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。

需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。

对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

在华为公司，管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。

原则上，

1、员工所在部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责。

2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。

3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。

（四）绩效反馈

评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划。版权所有©2005华为技术

四、中基层员工季度考核操作程序

操作流程图：

第七章人员激励渠道

企业中人员的激励方法有很多，人力资源管理中的很多方法的目标都是为激励员工更有效地工作，使员工的价值最大化，从而达成企业增值目标。在人力资源管理中绩效管理与任职资格管理均是企业对员工激励的方法，我们前面已做专门讲解。在此，公司有文件可依据的员工激励方法主要是荣誉奖办法.我们将通过问答的方式把有关问题解释给大家，看我们的问题是否就是您的问题，我们的解释是否解开了您的疑问：

问：我们公司的荣誉奖有哪些？

答：包括个人荣誉奖、个人金牌奖、集体荣誉奖、集体金牌奖

问：个人奖如何进行奖励？

答：一般情况下，