战略采购与谈判技巧

战略采购与谈判技巧篇一：战略采购、降低成本与谈判技巧/retype/zoom/4f5561b6fd0a79563c1e72a1?pn=1&x=0&y=0&raww=731&rawh=141&o=jpg_6_0_______&type=pic&aimh=92.58549931600547&md5sum=106185d0e69033bd1ad780f4af445375&sign=13e1f90047&zoom=&png=0-7169&jpg=0-10051"target="_blank"> 点此查看课程特色针对制造企业目前面临着全球能源和原材料涨价、产品技术更新快、新产品开发频繁，部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命，供应商成本不透明、采购成本居高不下等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，搞好采购、研发、质保等部门的跨部门协作，采购如何前期参与工程开发，推产品价值工程分析和设计准化，打破供应商垄断,降低采购成本从设计开始；如何从看报价向分析供应商成本构成转变，掌握供应商成本构成分析及成本分析模板制作方法；如何通过优化采购渠道，充分整合外部资源，改变采购方式，提高供应商集成供货能力，不断降低成本；如何增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。课程大纲第一部分 战略采购与采购功能定位——如何处理好跨部门协作一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、传统采购管理的 4大误区与 4大创新2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理Sourcing）功能转变历程分析四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作1、跨部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题案例分析：上海大众汽车什么不把降低采购价格作为采购目标分析如何处理采购前期参与新产品研发的问题案例分析：惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析如何处理好采购物料质量分歧问题案例分析：上海拖拉机厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例如何处理 Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析第二部分 战略采购分析与降低采购成本——降低采购成本如何从源头做起一、产品分析与对策1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法策略型采购战略关键型采购战略杠杆型采购战略战略型采购战略案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例三、产品ABC分类分析产品ABC分类的方法产品ABC分类法在控制采购成本中的应用案例分析：上海宝钢集团利用 ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义不同质量等级物料对应的三种采购策略五、如何处理与供应商质量分歧问题导致供应商质量分歧的六个原因避免质量检验分歧的四大措施处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。第三部分 询价、比价与供应商成本构成分析——如何制作供应商成本分析模板一、询价、比价方法与程序1、询价技巧1）如何在询价中使采购人员从外行变内行2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。2、询价前准备十项细节要求案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。3、询价、比价表单制作方法案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价视频案例分析：重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案例分析3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析1、如何根据产品 BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；3、如何核算工具消耗；4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；5、如何评估管理费、能耗及质量成本视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析6、如何制作一个《供应商成本报价表》案例分析：某企业《供应商成本报价表》分析四、供应商成本构成变动与价格调整1、如何确定供应商调价机制2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析五、要求供应商降价的八大时机六、如何应对供应商要求涨价的问题1、如何分析供应商要求涨价的原因2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行 VMI，降低采购成本的成功案例分析第四部分 供应商整合与降低采购成本策略——如何与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型1、如何进行企业自身在供应链中的定位案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商（1）导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析2）如何打破供应商垄断供应商垄断的条件垄断供应商德弱点打破供应商垄断的对策案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在 05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大策略及成功案例分析1、如何实现统一采购，实行统谈统签，统谈分签、分支付的采购方式采购策略分析：苏泊尔“统一采购的实质是整合采购资源，与供应商统一建立合作关系”策略分析篇二：/retype/zoom/4f5561b6fd0a79563c1e72a1?pn=1&x=0&y=0&raww=731&rawh=141&o=jpg_6_0_______&type=pic&aimh=92.58549931600547&md5sum=106185d0e69033bd1ad780f4af445375&sign=518f0b8311&zoom=&png=0-7169&jpg=0-10051"target="_blank"> 点此查看课程特色针对制造企业目前面临着全球能源和原材料涨价、产品技术更新快、新产品开发频繁，部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命，供应商成本不透明、采购成本居高不下等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，搞好采购、研发、质保等部门的跨部门协作，采购如何前期参与工程开发，推产品价值工程分析和设计准化，打破供应商垄断,降低采购成本从设计开始；如何从看报价向分析供应商成本构成转变，掌握供应商成本构成分析及成本分析模板制作方法；如何通过优化采购渠道，充分整合外部资源，改变采购方式，提高供应商集成供货能力，不断降低成本；如何增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。课程大纲第一部分战略采购与采购功能定位——如何处理好跨部门协作一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、传统采购管理的 4大误区与 4大创新2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（sourcing）功能转变历程分析四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作1、跨部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题 案例分析：上海大众汽车什么不把降低采购价格作为采购目标分析如何处理采购前期参与新产品研发的问题 案例分析：惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析如何处理好采购物料质量分歧问题 案例分析：上海拖拉机厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析 如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 如何处理sourceing、研发、sqe在后期供应商持续质量改进和成本降低问题案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析第二部分 战略采购分析与降低采购成本 ——降低采购成本如何从源头做起一、产品分析与对策1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训2、产品价值分析与价值工程 （va/ve）分析——降低采购成本必须从设计开始产品价值分析与价值工程 （va/ve）概念 产品价值分析与价值工程 （va/ve）分析在采购与新产品开发中的应用案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径 案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法 策略型采购战略关键型采购战略杠杆型采购战略战略型采购战略案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例三、产品abc分类分析产品abc分类的方法 产品abc分类法在控制采购成本中的应用 案例分析：上海宝钢集团利用 abc分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1.iso900、ts16949质量体系有关物料三种质量等级的含义不同质量等级物料对应的三种采购策略五、如何处理与供应商质量分歧问题导致供应商质量分歧的六个原因避免质量检验分歧的四大措施处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。第三部分询价、比价与供应商成本构成分析——如何制作供应商成本分析模板一、询价、比价方法与程序1、询价技巧1）如何在询价中使采购人员从外行变内行2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。2、询价前准备十项细节要求案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。3、询价、比价表单制作方法案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价视频案例分析：重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案例分析3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价 案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析1、如何根据产品 bom了解产品的期量标准，核算材料单耗；2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；3、如何核算工具消耗；4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；5、如何评估管理费、能耗及质量成本 视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析6、如何制作一个《供应商成本报价表》 案例分析：某企业《供应商成本报价表》分析四、供应商成本构成变动与价格调整1、如何确定供应商调价机制2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益 视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析五、要求供应商降价的八大时机六、如何应对供应商要求涨价的问题1、如何分析供应商要求涨价的原因2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行 vmi，降低采购成本的成功案例分析 第四部分 供应商整合与降低采购成本策略——如何与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法 案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型1、如何进行企业自身在供应链中的定位 案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本 案例：上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商1）导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析2）如何打破供应商垄断供应商垄断的条件垄断供应商德弱点打破供应商垄断的对策案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。 案例分析：在 05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大策略及成功案例分析1、如何实现统一采购，实行统谈统签，统谈分签、分支付的采购方式采购策略分析：苏泊尔“统一采购的实质是整合采购资源，与供应商统一建立合作关系”策略分析篇二：【时间地点】 20XX年6月28-29日上海| 20XX年11月29-30日上海【参加对象】 采购总监、采购经理、供应商管理、采购计划员、采购人员、物流管理人员【费 用】3580 元/人随着经济发展的全球化 ,和世界范围的经济发展放缓 ,使的很多企业面临着前所未有的竞争压力.由于材料,人力等成本的压力不断上涨 ,使得采购管理成为企业生存和发展的重要工作之一,而战略采购是实现这一工作的重要手段，战略采购作为实现公司战略 ,整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，要求系统地评估一个企业的内部和外部机会，为企业赢得竞争优势.在那些成绩斐然的公司，无一例外，都把采购当做最有效的竞争武器之一。 以降低整体成本为宗旨，谈判是战略采购中的非常重要的工具，通过谈判前中要点数据分析，制定谈判策略、谈判技巧与方法，取得双赢局面。 讲师介绍 王保华老师王老师毕业于香港理工大学，持有国际航运和供应链管理硕士学位。中国物流学会常务理事；中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会核心专家。英国 cips 系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲 cpm/cpsm（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得20XX-20XX年度cpm项目优秀讲师荣誉称号。他拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国 500强企业管理层任职整整 20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰 elcoteq 集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。 曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的《中国现代物流发展报告（20XX）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（ 20XX）》、 《中国采购发展报告20XX）》；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。培训大纲第一篇战略采购 cpo的重中之重 第一章：战略采购概述 何谓战略采购 战略采购的构成 战略采购的重要原战略采购实施的几种方式战略采购影响因素分析第二章：商品规划与商品策略（从原材料维度营建协同效应） 商品分析（va/ve）及市场分析 如何建立商品战略 如何有效推进标准化 如何确定和建立商品优选库如何在零部件标准化基础上建立和推进产品模块化第三章：组织规划 ---构建集团采购的指导思想 （从组织架构维度营建协同效应） 如何承接集团最高战略 如何兼顾各事业部需求建立协同的战略目标 职权分离；集权与分权制的有效结合，构建矩阵式组织管理架构 明确职能定位、职责范围；统一采购系统组织机构设置，强化组织中心化 全球协同与本地管理相结合 构建采购专业人员知识体系 建设集团统一的采购系统平台 团队合作实现多边共赢第四章：如何构建供应商管理战略（从供应商管理维度营建协同效应） 如何开发和建立有效的供应商网络开发和管理战略整合和优化供应商开发和利用本地供应商如何有效地缩减供应商数量如何构建和推进全球协同生产与供给 如何实施差异化供应商管理（激励供应商持续改善同时提前规避经营风险）1）商品组分类分析2）战略重要性分析 3）供需双方吸引度分析 4）供需双方关系分析 5）供应商评估分析6）供应商差异化分析第五章：如何通过绩效推进协同力 （从绩效管理维度营建协同效应） 有效开发和利用人才合理利用本地员工的地缘优势 职权分离 如何建立考核指标和机制 ---平衡评分记分卡 谈判中可能涉及的议题影响谈判及其结果的诸多因素 谈判的心理模式 谈判的基本原则 谈判的五大特点 谈判的基本阶段第二章：信息收集与谈判地位分析 信息收集 谈判者地位分析 常见定价原则与方法 成本核算与分析方法 合同价格设定与调整原则第三章：谈判策略、谈判技巧与方法 议价区间分析 谈判战略制定的四步曲 如何优先掌控谈判节奏 有效谈判的技巧 价格谈判的操作要领谈判中需要避免的 9个事项在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题 价格谈判的五个步骤 开价技巧价格解释的五大要素篇三：采购谈判的技巧与实用策略采购谈判的技巧与实用策略采购谈判的定义：“谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人部分之一。谈判通常是用在金额大的采购上。采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，然而成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。 谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家；在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。具体如何去谈判我们从以下几点谈起：1．采购谈判前我们应先确定目标：在采购工作上，谈判通常有以下几点目标：1）为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。2）要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约。3）说服供货商给本公司最大的合作。4）与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。2．平而合理的价格：谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。3．交货期：在采购工作上交货期通常是供货商的最大问题。大多是因为：1）采购人员订货时间太短，供货商生产无法配合。2）采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。不切实际的交货期将危害供货商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供货商的价格提高。故采购人员应随时了解供货商的生产状况，以调整采购数量及交货期。4．供货商的表现：采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、包装、交货、付款等条款，及无法履行义务之责任与罚则。对于合作良好的供货商，则应给予较多的订单或其它的方式来奖励毕竟买卖双方要互利，才可维持长久的关系。5．与供货商维持关系：采购人员应了解任何谈判都是与供货商维持关系的过程的一部分。采购人员在谈判过程中应在公司与供货商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。6．采购谈判的有利与不利的因素：谈判有些因素对采购人员或供货商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素：1）市场的供需与竞争的状况2）供货商价格与质量的优势或缺点3）成本的因素4）时间的因素（5）相互之间的准备工作7．采购谈判技巧：谈判技巧是采购人员的利