消除生产现场的七大浪费课件

消除生产现场的七大浪费

竞争力提升

品质提升

合理化成本降低

形象提升

动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等

七大浪费

动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等

整理、整顿、清扫、清洁、素养等

改

善

消除浪费

标

准

化

现场5S内容介绍：

成本管理看板

1.何谓浪费

2.浪费的种类

3.“七大浪费”之详介

4.消除浪费的做法

5.浪费的实例

1.何谓浪费

何谓浪费：

不产生任何附加价值的

动作、方法、行为和计划

用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。

现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除

2.浪费的种类

1.制造过多的浪费

2.等待的浪费

3.搬运的浪费

4.加工的浪费

5.库存的浪费

6.动作的浪费

7.制作不良的浪费

3.“七大浪费”之详介

1.制造过多的浪费

无法保证可卖出的产品做了太多

表现形式：

是浪费的源头

?物流阻塞

?库存、在制品增加

?产品积压造成不良发生

?资金回转率低

?材料、零件过早取得

?影响计划弹性及生产系统的适应能力

JIT生产方式

适时的生产

1.制造过多的浪费

制造过多是一种浪费的原因：

?只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并

无其它好处

?会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题

?会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作

空间变大

?会产生搬运、堆积的浪费

?使先进先出的工作产生困难

?会造成库存空间的浪费

？

1.制造过多的浪费

对策：

?顾客为中心的弹性生产系统

?单件流动—一个流生产线

?看板管理的贯彻

?快速换线换模

?少人化的作业方式

?均衡化生产

原因：

?人员过剩

?设备稼动过剩

?生产浪费大

?业务订单预测有误

?生产计划与统计错误

注意：

?生产速度快并不代表效率高

?设备余力并非一定是埋没成本

?生产能力过剩时，应尽量先考虑减

少作业人员，但并非辞退人员，而

是更合理、更有效率地应用人员

1.制造过多的浪费

生产的调配方案：

?窗框班每班借出5人至硬包边班，

由13人生产窗框，标时30pcs/hr?前桥线抽调两人至滑道线，12hr

生产

问题点：

?窗框线原先19人标时65pcs/hr,为

什么13人标时变为30pcs/hr?滑道为何不开二班生产

前提：

6月份金客订单由原先5980台降到5500台，公司的生产稼动偏低，近期又决定6月23日~6月30日停产休假，造成我公司库存品积压过多，生产能力过剩。

着眼点

?停止生产、换班----杜绝生产过多

?减少加班

?少人化

?保持生产节奏与效率，杜绝等

待浪费

2.等待的浪费

双手均未抓到及摸到东西的时间

材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业

表现形式：

?自动机器操作中，人员的“闲视”等待

?作业充实度不够的等待

?设备故障、材料不良的等待

?生产安排不当的人员等待

?上下工程间未衍接好造成的工程间的等待

对策：

2.等待的浪费

?采用均衡化生产

?制品别配置—一个流生产

?防误措施

?自动化及设备保养加强

原因：

?生产线布置不当，物流混乱

?设备配置、保养不当

?实施目视管理

?加强进料控制

?生产计划安排不当

?工序生产能力不平衡

?材料未及时到位

注意：

?自动化不要闲置人员

?供需及时化

?作管理点数削减

?管理控制点数过多

?品质不良

3.搬运的浪费

不必要的移动及把东西暂放在一旁

不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等

表现形式：

?搬运距离很远的地方，小批量的运输

?主副线中的搬运

?出入库次数多的搬运

?破损、刮痕的发生

3.搬运的浪费

对策：

?U型设备配置

?一个流生产方式

?站立作业

?避免重新堆积、重新包装

原因：

?生产线配置不当

?未均衡化生产

?坐姿作业

?设立了固定的半成品放置区

?生产计划安排不当

注意：

?工作预置的废除

?生产线直接化

?观念上不能有半成品放置区

?人性考虑并非坐姿才可以

3.搬运的浪费

整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。

弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？

4.加工上的浪费

因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费

原本不必要的工程或作业被当成必要

表现形式：

?在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费

?冲床作业上重复的试模，不必要的动作

?成型后去毛头，加工的浪费

?钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费

?最终工序的修正动作

对策：

4.加工上的浪费

?工程设计适正化

?作业内容的修正

?治具改善及自动化

?标准作业的贯彻

?VA/VE的推进

?设计FMEA的确实推进

原因：

?工程顺序检讨不足

?作业内容与工艺检讨不足

?模夹治具不良

?标准化不彻底

?材料未检讨

注意：

?了解同行的技术发展

?公司各部门对于改善的共同

参与及持续不断的改善

4.加工上的浪费

产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力

5.库存的浪费

不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存

材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品

表现形式：

?不良品存在库房内待修

?设备能力不足所造成的安全库存

?换线时间太长造成次大批量生产的浪费

?采购过多的物料变库存

库存是万恶的根源

5.库存的浪费

过多的库存会造成的浪费:?产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防

护处理等浪费的动作

?使先进先出的作业困难

?损失利息及管理费用

?物品之价值会减低，变成呆滞品

?占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设

投资的浪费

?造成无形的浪费

5.库存的浪费

过多的库存会隐藏的问题点:?没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化

?设备能力及人员需求的误判

?对场地需求的判断错误

?产品品质变差的可能性

?容易出现呆滞物料

“怕出问题”的心态

6.动作的浪费

额外动作的浪费

不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作

表现形式：

?工作时的换手作业

?未倒角之产品造成不易装配的浪费

?小零件组合时，握持压住的浪费

?动作顺序不当造成动作重复的浪费

?寻找的浪费

6.动作的浪费

对策：

?一个流生产方式的编成

?生产线U型配置

?标准作业之落实

?动作经济原则的贯彻

?加强教育培训与动作训练

原因：

?作业流程配置不当

?无教育训练

?设定的作业标准不合理

注意：

?补助动作的消除

?运用四大经济原则

?作业标准

7.做出不良的浪费

制造不良品所损失的浪费，越做损失越大

材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等

表现形式：

?因作业不熟练所造成的不良

?因不良而修整时所造成的浪费

?因不良造成人员及工程增多的浪费

?材料费增加

对策：

7.做出不良的浪费

?自动化、标准作业

?防误装置

?在工程内做出品质保证

原因：

?标准作业欠缺

?过分要求品质

?人员技能欠缺

?品质控制点设定错误

?认为可整修而做出不良

?检查方法、基准等不完备

?设备、模夹治具造成的不良

“三不政策”?一个流的生产方式

?品保制度的确立及运行

?持续开展“5S活动”

?定期的设备、模治具保养

注意：

?能回收重做的不良

?能修理的不良

?误判的不良

时间的浪费

表现形式：

?文件或信息放在桌上或在电脑内

等待决策或签字

?因安排不当造成项目进程过长

?做了没有价值的事情

原因：

?没有详细的计划安排

?作业手续太复杂

?重复劳动多

?拖延、打扰和精力不集中

对策：

?不要推迟进行对你不合意的工作

?要有详细的工作计划，并分解成许多可

操作的小任务，采取“分而治之”的方法

?利用科技的力量来提升效率

?去除不必要的重复劳动，精简作业流程

此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本

4.消除浪费的做法

如何发现浪费:1.运用点检表方式

2.运用5Why原则

3.运用时间分析手法

4.运用动作经济原则

5.“三现五原则”

持有的心态:到处都存在浪

费;肯定会有更好

的方法

4.消除浪费的做法

找出浪费

现场浪费点检表

1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？

2.原料数量是多少，可生产多少时间？

3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？

4.每天有多少加班？

5.工序间作业员的等待时间有多少？

6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？

7.物料是否有不良，有几次？

制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。

8.设备故障有几次，停线时间有多少？

9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距

10.每天的不良是否超出标准

4.消除浪费的做法

现场管理的5项金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场

2.检查现物（有关的物件）

3.当场采取暂行处置对策

4.发掘真正原因并将之排除

5.标准化以防止再发生

4.消除浪费的做法

现场管理的5项金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场

2.检查现物（有关的物件）

3.当场采取暂行处置对策