培育人才生态系统

培养人材生态系统根源：21世纪商业议论作者：杨菲一般说来，IT服务外包向来是印度工程师的天下，依靠着得天独厚的语言优势和成熟的技术能力，印度公司成为全世界IT服务外包家产链上最有竞争力的供给商。而对照起印度，对相同拥有宽泛的基础技术人材资源的中国来说，IT服务外包才刚才起步，面对欧美客户时，中国公司在竞争中常常处于劣势地位。但成立于1995年的文思创新，却能够打破印度公司在IT服务外包行业中的独霸天下之势，在短短十几年中发展成为第一家在纽交所上市的中国IT服务公司，与印度著名信息服务公司同台竞争。印度服务外包业高速发展的契机是上世纪末的“千年虫”问题。解决“千年虫”问题的独一门路就是手动改正源代码，从工作量上来讲，美国当地的计算机工程师数目远远没法知足在千禧年前达成所有编码改良的严重任务。于是，美国人找来了大量印度工程师，代他们达成这项艰辛、沉重的工作。2000年后，固然“千年虫”的问题不复存在，但美国人却尝到了将工作转移的甜头。于是他们开始试试将部分其实不核心的业务持续转给印度工程师来达成，以提高自己工作效率和降低成本，IT外包行业就此形成。因此，除了天然的语言优势以外，多年外包服务的经验已经让欧美发包方逐渐与印度公司形成了一套成熟而稳固的合作模式，对后进入者来说，语言和经验的门槛仿佛遥不行及。但是，从文思的经验来看，在IT服务外包这种知识密集型行业中，取胜的重点是人力成本的竞争力。文思经过对基层技术职工的免费培训以及重视中高层职工的人脉搭建等一系列的准备和磨练，打破了印度看似坚不行摧的竞争优势壁垒。中国的服务外包家产从上世纪90年月初才刚才起步，同印度对比晚了起码十几年。在同印度的竞争中，固然人力成本略低，但这其实不足以成为欧美公司选择中国的重要决定要素。因为欧美客户假如选择新的合作伙伴，从语言、文化再到合作模式的成立，先期的交流成本较大，且项目达成利害并无历史记录可供参照。因此，当客户在考虑一家IT服务外包公司时，规模和稳固性常常是他们考虑的重要因素。可是，在供给IT服务外包的公司中，承接基础性的软件开发工作的职工在公司中比率最大，其相对流动性也最高。基础职工的工作特色是，既不需要认识项目设计的初衷，也不需要对自己操作的项目进行任何形式的思虑和建议，只要要将客户设计好的项目用计算机语言编程出来即可。这种工作的性质相对乏味，并且重复性较高，因此自然地致使职工的辞职率较高。数据显示，印度公司基础职工的辞职率在15%-35%。因此摆在文思眼前的挑战就是怎样能够高效地招到适合的人并且将辞职率控制在合理的范围。文思第一成立了自己的公司大学，并且在招生的选择上充分考虑了基础工作的性质，采纳了“舍本逐末”的招聘原则。作为总部设在北京中关村的公司，文思却将招聘的目标放到了中西部城市的高校中。因为从事外包基础工作的工作量大且工期紧，同时面对欧美客户极其严格的查核标准，在工作细节上一定做到谨小慎微，但工作自己对个人能力的提高又不具备激烈的吸引力，因此，这时候文思首要考虑的不是职工自己的知识和能力，而是那些能够经过培训获取新能力的潜力。在招聘的时候，文思会将注意力放在二三线城市院校的毕业生身上，这些毕业生对自己将来工作的希望值自己就相对较低，并且此中有相当数目的人有到大城市闯荡一番的意向，但在经济上其实不富饶的他们对生活在大城市要付出的成本又无力负担。文思大学看重的就是这样一个集体。每年，文思都会到兰州大学、延安大学、西安交大、西北工业大学等60多所大学进行宣讲，邀请存心来文思工作的学生到文思散布在各地的大学免费进行3-6个月的暑期培训，学生的交通、住宿花费也予以报销。文思之因此这样愿意投入于新人的招聘，就是要在培训和随后的实习时期观察学员那种“能把简单的事做好”的能力和态度。在文思看来，从事基础性的工作，态度比技术更重要。当前文思大学每年的裁减率在40%左右。经过培训上岗的新职工，不单已经达成从书籍知识到实质操作的过渡，并且从当前统计的数据上看，这种职工的忠诚度特别高，辞职率在10%之内。文思不只是同国内院校进行合作，还把目光投向了主要业务所在地欧美市场的商学院。正如文思总裁陈立峰所说：“我们极少接二手单，二手单没有什么价值。”但要做到直接承接价值较高的客户项目，就一定具备全世界无缝交托的能力，同时与发包方公司的高层成立人脉。依据陈立峰的理解，要做IT外包服务，就一定让自己尽量国际化。因此，文思在公司成长的早期就很有远看法搭建其“外国关系”。它请外国的学生到文思来实习，一方面能够汲取外国先进的管理知识，另一方面让这些头上顶着著名商学院光环的学生认识中国，更重要的是要认识文思，因为他们将来极有可能成为文思客户公司的骨干。比如，最早来文思交流的某位斯坦福大学的学生，此刻就已经成为了英国石油公司的CIO。而好多在文思实习过的外国学生，此刻也已经成为了所在公司的中层管理者。可是能够来中国实习的学生人数必然有限，要让更多的人知道和认识文思，还需要走出去。用陈立峰的话说，他要达到的成效是：“起码要让人家听过文思的名字!”为了实现这一点，陈立峰会按期飞往欧美的合作院校发布演讲，同那边的学生疏享和交流文思的发展历程。这屡次的演讲不单为文思进行了雇主品牌的推行，为它博得潜伏职工埋下伏笔，更重要的是，还可能涉及那些潜伏的客户——懂得长久培养市场，搭建自己的人材网络，这才是超越印度式竞争门槛的诀要。与此同时，文思在高管的选择上也特别着重团队的国际化。公司的目标职工是邀请那些已经在欧美国家累积了丰富的工作经验，但又熟习中国国情的外国留学生或华侨。为了能够找到这些人材，不论是文思的职工到国出门差，仍是让风险