项目奖金分配方案(初稿)实用文档

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项目奖金分配方案（初稿)项目奖金分配方案(初稿)实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第一条目的为调动和提高项目设计人员的工作积极性,达到员工和公司共同成长与发展的目的，使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案.第二条设计项目组人员组成项目设计由项目组完成，成员包括项目经理、设计工程师、现场工程师.第三条项目提成设定纯设计项目，提成额为项目设计合同总金额的2%-4％（设计费100万以下的为4％；100万—200万为3％;200万-500万为2.5%；500万以上为2%）.EPC项目，提成额为中标（或成交）项目合同总金额的0。5％-2%（项目总造价100万以下为2％；100万-200万为1。5％;200万-500万为0.8％；500万以上为0.5%）。对于有外协的项目，项目提成费按外协工作量所占项目设计的比例做相应减少。项目提成分配方法项目总奖金25％交由部门平均分配（可年终统一发放)。项目总奖金15％作为项目管理费（由项目负责人直接获得）。项目总奖金10％作为项目组机动奖金。项目总奖金50%交由项目组分配，由项目组全体成员按以下比例分配：（1)可行性研究1、设计和管理:5.0％

2、工艺:40。0％

3、设备:

/

4、管道：/

5、建筑结构：/

6、仪表:15.0％7、电气：10.0%8、估算：14.0％9、经济评价：16。0％10、合计：100。0（2)初步设计

1、设计和管理：5％

2、工艺：25。0％

3、设备：15。0％

4、管道:21.0％

5、建筑结构：4。0％6、仪表：18.0%7、电气:12。0％8、合计：100。0(3）施工图设计1、设计和管理：5％

2、工艺：18.0%

3、设备：12.0％

4、管道：15。0％

5、建筑结构:4.0%6、仪表：18.0％7、电气：8。0%8、现场:20.0%9、合计:100。0第五条项目组成员责任若因为个人原因而导致项目设计发生重大缺陷或失误（如漏项、设备配置不配套、报价错误等)且无法挽回损失的，损失部分从个人提成中扣除，直至扣完该项目的奖金为止；同时管理严重失误或失职且无法挽回损失的，酌情扣除部分项目管理费，直至扣除该项目全部项目管理费用为止。项目提成发放1、整个项目验收合格、所有技术资料归档后可发放项目奖金。2、项目总奖金的25%由部门平均分配，分配人数以项目奖金发放时部门成员人数为准，新加入成员可享受奖金分配（试用期成员不能享受奖金分配）。新加入成员按照如下计算公式获取相应奖金：入职月数×（部门平均分配奖金÷部门所有成员项目工作月数)剔除新成员所获奖金，除以老成员总人数，即为各老成员所获奖金。3、参与项目员工在正常离职(项目设计未完成时项目组成员不得辞职，若辞职则视作自动放弃分享提成）或被公司辞退且参与项目未验收的扣除个人应得提成总金额的50%作为项目后期实施监理费，该部分费用支付给该项目后期实施者.4、项目提成及各专业分配比例可按项目、专业难度和完成情况适当调整。第七条实施时间本方案从发布之日起开始实施。本方案由设计部负责解释。项目奖金分配方案1。目的为使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案.2。适用范围技术、开发部全体成员。(参与开发项目的其他技术人员）3．基本原则以公司《工资及奖金发放管理办法》为基本依据，结合部门实际，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。4．项目奖金发放步骤

1）

市场部下发《新产品开发建议书》。2）

技术、开发部部长下发《产品设计任务书》，根据部门当时人员配置情况，确定项目负责人;若其他人员有异议，可通过公开竞聘方式决出项目负责人。3）

项目负责人根据项目开展需要确定项目组成员，并编制《产品设计计划书》。4）

根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例.5）

项目小组完成开发任务。6)

项目验收、确认。7）

发放项目奖金。5．项目奖金分配比例的确定5。1项目奖金总体分配比例项目总奖金30％交由部门平均分配。项目总奖金70％交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的定比例进行分配（原则上项目负责人的比例不低于50%）。5.2工作难度及工作量的确定5。2。1项目评估对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目.大项目:整机设计，包含结构、软件、电路全新设计；中项目：部分设计,结构、软件、电路部分全新设计;小项目：局部设计，其中一部分设计.对项目时间的评估参考：大项目：3－4个月以上；中项目：1－3个月；小项目：1周－1个月。开发难度等级的确定1级：非常容易。有现成的方案，不需要重新构思,不需要修改原理。只是移动或替换。2级：容易。公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成.可以部分移植.3级:困难.公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计.4级：比较困难。公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找到,需要重新构思形成新的方案.5级：非常困难.寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。5。2.3工时系数的确定1级：占20%以下2级:占21－40%3级:占41－60%4级:占61－80%5级：占100％5.2。4责任程度等级的确定1级：结构工程师2级：硬件工程师、软件工程师、测试工程师3级：项目负责人5。2。5各种系数权重比的确定开发难度系数：50%工时系数：40%责任程度系数：10％系数百分比的分配难度系数、工时系数、责任程度系数由公司规定形成固定的比例。难度系数等级由评估委员会投票计算得出。工时系数等级由开发计划中的每个工种占项目的工时百分比计算得出。责任程度等级由公司规定每个工种的等级。难度系数的评估由评估委员会无记名投票，去掉一个最高分去掉一个最低分,平均其他几个有效分为该项的得分.评估委员会由总经理、总工程师、技术部长、开发部长、软件工程师一、软件工程师二、硬件工程师一、硬件工程师二、结构工程师、测试工程师共十人组成。举例项目组由：项目负责人、软件工程师、硬件工程师、结构工程师、测试工程师,共5人组成；项目组成员系数评定等级为:难度系数：50％工时系数：40％责任程度系数：10％项目负责人433软件工程师332硬件工程师222结构工程师111测试工程师222项目组成员各自所占权重为:项目负责人：4X50%＋3X40%＋3X10％=2+1.2+0。3=3。5软件工程师：3X50%＋3X40％+2X10%=1.5+1。2+0.2=2。9硬件工程师：2X50％+2X40%+2X10%=1＋0.8＋0.2＝2.0结构工程师：1X50%+1X40％+1X10％=0.5＋0。4＋0.1＝1.0测试工程师:2X50％+2X40%+2X10％=1＋0。8＋0.2＝2.0项目组成员奖金分配比例为：项目负责人:3。5/（3.5＋2。9＋2。0＋1.0＋2.0）＝30.70％软件工程师：2.9/(3.5＋2。9＋2.0＋1.0＋2.0）＝25。44%硬件工程师：2.0/11.4=17.54％结构工程师：1.0/11.4=8.77％测试工程师：2.0/11。4=17.54%5。3分配比例在项目开发前确定好，由项目负责人组织评估委员会进行分配比例评定，并填写《开发项目难度系数评分表》和《项目奖金分配比例记录表》。5。4若项目开发过程中有人员调整及任务分配改变，或有人提出需要调整分配比例，在项目结束后,由项目负责人组织评估委员会重新评定奖金分配比例，并重新填写《开发项目难度系数评分表》和《项目奖金分配比例记录表》，原记录表废止、存档；5.5记录表一式三份，由项目负责人组织填写，一份交由本部门存档，一份送交综合部，一份送交财务部;记录表需经项目组所有成员签名后方可生效；若记录表发生变更,项目负责人应及时通知综合部与财务部，更换表格。5。6项目开发完成后，产品后期升级维护不影响原项目奖金分配比例,即便升级维护人员不是原项目开发组成员。5.7改型产品应参考原产品项目奖金分配比例重新评定分配比例.5.8若开发项目有非技术开发部成员参与，参与人员享受该项目奖金的分配，但不能参与技术开发部其他项目奖金的分配。6.项目奖金发放6.1发放条件整个项目验收合格、所有技术资料归档后方可发放项目奖金.6.2部门平均分配奖金发放6。2。1项目总奖金的30％交由部门平均分配,分配人数以项目奖金发放时技术部和开发部成员人数为准（包括总工程师），新加入成员可享受奖金分配，但必须是技术、开发部正规编制人员。新加入成员按照如下计算公式获取相应奖金:入职月数×（部门平均分配奖金÷部门所有成员年度总工作月数），从下一年度开始，按12个月进行分配。剔除新成员所获奖金,除以老成员总人数，即为各老成员所获奖金。6.3项目开发完成后,若有项目组成员调离公司，其所得项目奖金归入技术部和开发部共有。6.4项目开发完成后，若有项目组成员调离本部门，其项目奖金仍可享有一年（从调离之日算起），一年以后其所得项目奖金归入部门所有;从调离之日起不再享有部门平均分配奖金。6.5产品在使用过程中，若因设计质量问题,给用户造成安全责任事故，扣发该产品本季度全部项目奖金。7．相关制度《工资及奖金发放管理办法》8．相关记录《开发项目难度系数评分表》《项目奖金分配比例记录表》9．实施时间本制度从2021年x月x日开始执行。本制度由技术开发部负责解释。日期：日期：日期:项目提成分配方案目的建立本方案的目的在于明确项目提成分配的规则，确定提成分配的责任、执行、监督、改善的范围和步骤,以便有效的增进合作，实现共赢.范围本方案适用于上海皇宇现代企业管理研究中心执行企业咨询的团队、部门、外聘专家及个人定义3。1咨询团队组成及适合项目类型职业型团队：指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方案，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目组长，指导咨询项目的运作,从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型,此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域,在行业内具有一定影响的项目,具体项目金额在15万以下（含15万）.3。1.2专家型团队：指由公司项目总监负责指导、监督，并在项目中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型,此类型的团队适合的项目范围为企业综合性、整体性较强的项目，涵盖营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等各方面内容。具体项目金额在15—30万以下（含30万).3。1.2顾问型团队：指由公司外聘行业专家，负责指导项目计划，并在项目中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的培训、执行等具体操作过程，并由本公司项目总监监督、协调咨询项目计划的团队类型,此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，同时被咨询方在专业性、技术性方面提出较高要求，涉及的项目金额较大，容易产生广泛影响的项目，具体项目金额在30-50万以下（含50万）.3。1.3组合型团队：指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方案，并担任项目组长,由公司内派的职业型、技术型人员担任项目成员，同时根据项目需要，外聘一个或数个专业性、技术性较强的专家联合组成的团队，此类型的团队适合运作咨询项目工作量大、技术型强、行业影响广、战略意义深远、项目金额大、具有一定风险性的项目，具体项目金额在50万以上。3.2项目涉及金额组成项目总标地（简称A，下同)指在项目咨询合同上明示的由咨询方支付的款项的总称3。2。2总标地到帐额(简称B，下同)指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的款项，可以包括首期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额+尾期款到帐额3.2。3首期款到帐额(简称C，下同）指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30％或根据合同双方具体商定。3。2。4中期款到帐额(简称D,下同)指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的40％或根据合同双方具体商定.尾期款到帐额（简称E,下同）指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30%或根据合同双方具体商定.3。2.6项目总提成(简称F，下同）指根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额，包括项目小组提成、项目信息费、促成签约费、外聘专家提成3。2.7项目小组提成（简称G，下同）指根据B的到帐情况决定的可供项目小组分配的总金额,包括项目补助费、项目总监提成、项目组长提成、项目成员提成。3。2.8项目信息费（简称H，下同）指根据B的到帐情况决定的可供提供项目准确信息的业务员或其他部门及个人的分配总金额促成签约费（简称I，下同）指根据B的到帐情况决定的可供促使咨询合同最终签订的的业务员或其他部门及个人的分配总金额项目补助费（简称J，下同）指在合同执行过程中发生的派驻外地企业(含上海市区驻厂而不能当日返回）的人员的补助项目总监提成(简称K，下同）指由项目总监参与计划、指导、实施、监督、协调的项目，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额项目组长提成（简称L,下同)指在项目实施过程中担任组长，并参与计划、指导、实施、监督、协调等工作，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额3。2.13项目成员提成（简称M，下同）指在项目实施过程中担任项目组成员，并参与计划、实施、培训、协调等工作，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额外聘专家提成（简称N，下同）指在项目实施过程中根据与本公司签订的合作协议，并参与计划、指导、实施、监督、协调等工作，根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额分配方案根据项目的类别和参与人员的组成结构，分为如下分配方案4。1职业团队项目提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成，其中项目信息费为项目首期到款额的15％，促成签约费为总标地到帐额的3%，项目小组提成为总标地到帐额的20％4。2专家团队项目提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成，其中项目信息费为项目首期到款额的12%,促成签约费为总标地到帐额的2.5％，项目小组提成为总标地到帐额的30%4。3顾问团队项目提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成、外聘专家费用，其中项目信息费为项目首期到款额的10%,促成签约费为总标地到帐额的2%，项目小组提成为总标地到帐额的18％，外聘专家费用按事先合作协议，但两者总合不超过项目总标地的40％。4.4组合团队项目提成总金额包括项目信息费、促成签约费、项目小组提成、外聘专家费用，其中项目信息费为项目首期到款额的8%，促成签约费为总标地到帐额的1.5%，项目小组提成为总标地到帐额的16%，外聘专家费用按事先合作协议，但两者总合不超过项目总标地的50%。分配结算5。1分配结算时分为量化指标结算、考核指标结算、协议结算三种模式5.1。1可供量化指标分配结算的主要项目为项目信息费(H)、促成签约费(I）、项目总监提成(K）、项目组长提成（L)，主要结算方式见附表一附表一:量化结算指标计算方式职业团队项目专家团队项目顾问团队项目组合团队项目H（C）X15％（C）X12％(C)X10%（C)X8％I（B）X3％（B）X2.5%（B)X2%(B)X1。5％K（B）X3％（B）X2。5％（B）X2%(B）X1。5％L（BX20%-J-BX3％)X40％（BX30%-J—BX2.5%)X30%（BX40％-J-BX2％）X20%（BX40%—J-BX1.5%)X15％项目总标地(A）总标地到帐额（B）首期款到帐额(C）中期款到帐额（D)尾期款到帐额（E）项目总提成（F）项目小组提成(G)促成签约费(I)项目补助费（J）项目总监提成（K）项目组长提成（L)项目成员提成(M)外聘专家提成（N)5.1。2需要根据考核指标结算的主要为项目小组提成（G）,主要考核指标为工作分工、工作进度、工作总量和反馈意见，并最终讨论决定在项目小组提成（G）的百分比，详细考核办法见附表二计算方式（G）=（BX相应百分比-J-BX相应百分比）-（L）附表二：项目小组成员考核指标分解考核指标考核内容考核主体分值工作分工根据咨询合同的内容而确定的工作分工项目组长20工作作用分为组长、培训师、辅导师、助理、联络、实习项目组长20工作总量包括培训课时、文件撰写总量、实地辅导时长、后继服务次数项目统计20工作时间参与项目的总体时间长短,以处于正常工作状态的工作日计算项目统计20反馈意见根据客户出具的书面意见和实际工作效果，决定工作成效咨询对象2