轨道公司工程项目施工进度管理办法【实用文档】doc

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轨道公司工程项目施工进度管理办法轨道公司工程项目施工进度管理办法【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载第一章总则第一条为了进一步完善和规范在建轨道交通工程项目施工进度的管理，促进和提高公司轨道交通工程项目施工进度控制管理水平，实现合同项目的良好履行,特制定本管理办法.第二条施工进度管理办法的主要任务和目标：按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度控制及节点目标，编制合理的施工进度计划,通过对计划的执行、实施、检查和纠编，实现施工合同约定的工期目标。第三条公司对在建工程项目的进度控制管理，实行公司总经理领导下的项目经理负责制.项目经理部是项目施工进度管理的责任主体,项目经理是进度管理的第一责任人,生产副经理对项目经理负责，项目总工程师是项目进度管理的技术负责人。第四条项目经理部工程管理部是项目施工进度的主要管理部门。其具体进度管理职责和分工，由项目经理部确定。通常情况下由工程管理部负责施工总进度计划、阶段性施工进度计划，单项工程施工进度计划、材料设备需求计划等。第五条本办法适用于公司所属各标段项目经理部。第二章施工进度目标及施工进度计划第六条工程项目在施工初期阶段，项目经理部应根据施工合同规定的开工日期、竣工日期、总工期和总施工组织设计确定施工总进度目标；结合施工总进度目标要求，按施工时段分解为阶段性进度目标，按单位分解为单项工程进度目标,各类施工进度目标必须满足工程合同约定的工期目标。第七条工程项目在施工实施阶段，项目经理部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划；进度计划包括施工总进度计划、单项施工进度计划、月、季、年度施工计划和周计划等.第三章施工进度计划的审批第八条施工进度计划由项目总工程师审定，施工资源保证计划由项目分管领导审定，项目经理批准。第九条合同规定需报业主（监理）备案或审批的，应按规定上报；其中需报公司审批的,原则上应先报公司审批；一时不能先报的，也要求通知报送。第十条下列施工进度计划必须报公司审批:总进度计划、阶段性（里程碑式）施工进度计划、专项施工进度计划（重要单项工程、隧道、特大桥梁、大型临时工程、主要辅助生产设施、赶工进度计划等)应经公司审核批复；特别重要的需经公司总工程师审查同意。第十一条对公司和业主（监理）的审查意见，项目经理部应组织修改完善。并将修改后的结果以书面文件反馈回公司备案.第十二条公司工程管理中心作为进度管理的监控部门，应及时处理各项目上报的施工进度方面的文件资料（包括整理、归档、备案、报公司领导审查、及时向项目经理部反馈处理意见等）。第四章施工进度计划的实施第十三条施工进度计划的分解项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月施工计划和周、日施工作业计划.第十四条施工进度计划控制措施项目经理部应根据分解的进度计划和作业计划,编制施工方案、技术措施。实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到部门、作业队（厂)、班组和个人，强化现场指挥、组织和协调。按照班组计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年计划、年计划保总进度计划的管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实施.第十五条施工进度计划的跟踪与调整一、对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查,当发现进度计划偏移时，应及时采取措施；应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。二、由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划,应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据.第五章施工进度管理总结报告第十六条项目经理部应每月对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括:计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、未完成原因及采取的对策，需要公司协调解决的问题、改进意见或建议等。第十七条项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计,并用计划对照、分析、编制统计报表，并汇总形成《工程简报》，每月报送公司工程管理中心第十八条公司工程管理中心每月汇总各工程项目的《工程简报》，编制《工程项目施工动态》分送公司领导及相关部门，以便公司及时掌握在建工程建设情况,也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据，同时为公司有关职能部门监督、指导和辅助项目经理部做好施工进度管理工作提供信息.第十九条各项目经理部上报的《工程简报》编制要求:实物工程量以报告期完成量为准;产值以报告期从发包方结算的金额为准;工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况；月进度简报和工程形象图应附有必要的文字说明；报告报出前应履行项目经理部内部审核程序，必须由主管领导签字确认。第二十条对项目施工进度严重失控的重大事项,项目经理部应及时向公司上报专项报告.第二十一条各项目经理部上报进度计划的时间：年计划为上年度的12月25日；季计划为上季度最后一月的25日;月计划为上月25日.第六章罚则第二十二条在工程项目施工进度管理中,由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因,造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以获取理解和支持；同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期.否则，公司将根据进度滞后的严重程度及项目实际施工情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚和行政处罚。第二十三条在工程项目施工进度管理中,由于项目经理部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽然组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚、行政处罚、直接降职、免职处罚.第二十四条在工程项目施工进度管理中，由于施工进度滞后，业主、监理单位向公司投诉的，项目经理部必须按照投诉的内容进行整改;同时,公司将根据投诉的次数,在年度经济责任制的考核中予以相应的扣分处理。第二十五条进度计划及月工程简报每晚报一天对分管领导罚款200元,计划和快报数据不真实,每次罚款1000元。第二十六条奖罚通知单经公司总经理批准后，由公司管理中心直接下发。第二十七条季度节点工期的考核结果作为项目经理部及项目经理的年度工作综合考核的依据之一。第七章附则第二十八条本办法自下发之日起执行。第二十九条本办法由公司工程管理中心负责解释。公司管理办法细则为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平,促进施工项目管理的规范化,进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益,为企业的生存和发展奠定坚实的基础,使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地.根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法（草案）。总则1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理(或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人.2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部)。3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部(简称项目部),承担项目实施的管理任务,严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构,项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理;公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、管理。6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨,加强计划管理,对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书"。9、项目经理部每月25日向公司工程科上报:①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划；②材料报表、材料计划；③机械使用情况报表和下月机械使用计划；④每月资金使用计划等。10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。二、项目经理（或施工负责人）1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质：①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。②具有工程施工管理的能力,具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识；③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩；④具有良好的道德品质，服从公司的管理。2、项目经理（或施工负责人)的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理(或施工负责人）的实际工作能力,同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。3、项目经理(或施工负责人）一经确定必须全过程参与整个工程项目的投标工作，配合公司招标部充分踏勘现场，做好技术标函的编制工作；根据工程设计图纸和施工现场的实际情况，采取切实可行的技术措施，并对涉及措施费的主要工程量进行计算；对技术含量较高、难度较大的深基坑施工、支架上现浇构筑物、大口径超深砼钻孔灌注桩施工、预应力结构物施工等项目进行必要的技术设计与验算。技术标函的编制应认真、细致，努力提高标书质量，不得因技术标函编制质量问题造成“废标”。若因项目经理（或施工负责人）编标原因造成“废标",则扣除该项目经理（或施工负责人）当月岗位工资，年终奖按50％计发，同时对该项目经理(或施工负责人）业绩档案记一次不良记录.4、投标的工程项目一经中标,项目经理（或施工负责人）应根据法人代表的授权和《建设工程项目施工目标管理责任书》中内容对工程项目自开工准备至竣工验收、决算审计等实施全过程的全面管理。5、项目经理（或施工负责人)必须服从公司法人代表和经理室的领导，接受公司管理层各部室、工程业主代表、监理组对工程项目施工的指导、检查、监督、考核.6、项目经理（或施工负责人）因个人能力问题不能领导项目经理部组织工程施工或在施工管理过程中严重违法、违纪、违规时，公司可撤换项目经理（或施工负责人)，并根据公司员工守则和内部责任书的规定进行相应的处罚。项目经理（或施工负责人)在工程项目施工期间因管理原因，出现诸多问题且久拖不改,业主、监理书面要求公司更换项目经理(或施工负责人)，或出现施工期间因项目经理(或施工负责人）玩忽职守等情况，致使工程项目发生重大安全、质量事故，公司有权更换项目经理（或施工负责人）.7、一般情况下，经公司确定的项目经理（或施工负责人）只能承接一个工程项目，该项目经理(或施工负责人）负责管理的工程项目因故停工或临近竣工阶段并经建设单位同意后可以兼任另一个工程项目的管理任务。8、项目经理（或施工负责人)在承接工程项目施工期间，未经批准不得私自承接其它工程,未经公司领导批准而私自承接工程项目的将处以工程造价10%的罚款，如发现有违法违纪行为的，移送司法部门处理。9、项目经理（或施工负责人）应履行下列职责：服从公司经理室的领导，配合各职能科室的管理，执行公司的各项规章制度;贯彻执行国家及地方行政主管部门有关法律、法规、政策和标准；代表公司实施项目管理，对工程项目的施工质量、进度、安全文明施工及经济效益负责；对项目部人员进行有效的管理,培养工程施工人才;全面履行《建设工程施工合同》和《建设工程项目施工目标管理责任书》中规定的各项职责和义务，确保工程质量、工期、安全、效益等指标的实现；沟通与业主、设计、监理、各协作单位的联系,及时解决工程施工中出现的各种问题,协调、处理好各种关系；对施工要素进行合理配置，抓好劳务、机械、材料的计划管理；加强施工现场安全施工管理，建全项目安全管理体系，组织安全检查，发现安全隐患及时整改.对安全和文明施工负责;加强工程施工进度的计划管理，主持工程总施工进度计划、月度施工进度计划及周施工进度计划的安排,并严格按进度计划安排好各种施工资源.如计划发生变化应及时进行调整;抓好项目经理部质保体系的建立，组织施工质量检查,发现问题及时整改，确保施工质量。配合省、市市政优质示范工程的申报、评比工作；配合招标部做好工程招投标工作；抓好工程计量和决算工作,工程竣工验收后及时提供决算资料；配合工程审计工作；注意检查工程施工技术资料的整理工作，工程完工后及时提交竣工验收资料；配合有关单位、部门做好工程预验收及竣工验收工作,办理验收手续。负责工程保修工作；按公司要求做好工程施工材料及周转材料的管理工作，施工过程中注意节约材料，防止失窃、损坏、浪费现象;负责对材料供应商、劳务分包队、机械租赁人预付款项的初步审核。负责工程竣工后按照公司规定的时间完成工程劳务、材料、机械的结算工作；严格控制工程项目管理费用的开支，对项目部零星费用进行初步审核；配合公司对项目部合理的人事调整；完成公司领导交办的其它工作任务。10、项目经理（或施工负责人）的权限和义务:在法人代表授权下行使对工程项目的管理权；参与公司进行的项目投标工作和施工合同的签订;参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构和人员.依照项目经理部各岗位人员职责和工作分工，行使对项目部施工管理人员的管理权利,并对其工作进行指导、检查、协调、管理，参与公司对项目部人员的考核、调整;在公司财务管理制度范围内，安排、调度工程备用金的使用。严格控制工程非施工管理费用的开支；根据公司《材料设备管理制度》组织工程施工材料（含周转材料）、施工机械进场施工；按公司规定选择劳务分包方进场施工，在法人代表授权下代表公司签订劳务合同,并严格按合同条款进行管理;根据职责要求协调处理好与施工项目管理有关的内部和外部事项;接受公司管理层对项目施工的指导、检查、管理、考核；工程结束后,经考核和审计无正当理由未能完成《建设工程项目施工目标管理责任书》确定的工程质量、安全、工期、利润等指标的,按本办法有关规定及责任书中的有关条款承担责任、接受处罚。三、项目经理部的组成1、项目经理部是公司为工程项目施工而组建的临时组织机构，自工程中标后组建,直至工程竣工验收结束，在全部完成项目管理办法中职责和义务后解散，但项目经理部全体组成人员的义务必须延续到工程决算审计完成，保修期结束为止。2、项目经理部人员的组成在公司领导层、相关部室与项目经理（或施工负责人）充分商洽的基础上慎重决定，做到人员优化配置,以满足工程施工管理的需要。3、项目经理部的组建与解散均由项目经理（或施工负责人)和相关组成人员到公司综合办公室办理相关手续。综合办公室管理人员将相关审批手续传至财务科、领导层。四、工程项目施工目标管理责任书的签订1、项目部组建完毕后，在进场施工前壹周内,项目经理（或施工负责人）必须与公司签订《建设工程项目施工目标管理责任书》。2、目标管理责任书中的主要目标管理内容为：工程成本节约目标(上交净利润率指标)；工程质量目标管理;工程安全与文明施工目标管理;工程施工进度目标管理。3、工程项目成本目标管理主要是公司及各科室在施工过程中对工程所用直接费、间接费的控制与审核。最终以上缴公司净利润为主要考核指标进行考核。4、工程项目上交净利润指标的确定：由公司招标部及财务部负责工程项目目标利润率的测算，并与项目经理（或施工负责人）协商一致；测算工程项目目标利润率应根据工程中标价相对限价下浮率、限价相对预算价下浮率、施工期间季节气候、施工地点、项目经理部人员组成情况、工程工期情况、工程施工难易程度、施工期材料、机械价格情况等综合考虑。工程上交利润率B计算公式：B＝（A—K1—K2)/(1—K1）A：工程预算计划利润率（桥梁工程与道路排水工程取值不同一般为35%～40％）；K1：工程项目投标下浮百分率；K2：工程项目施工综合因素调整值。（K2调整范围为－2％～＋2%，充分考虑工程施工工期、付款方式、工程地点因素、施工季节因素、项目部组成人员素质情况、工程难易程度、施工期间工程材料、机械费用等影响工程成本的因素，一般由经营科与公司领导层共同商量决定）。5、工程项目施工进度目标（工期目标）与公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的相一致，但必须符合业主、监理对工程施工节点工期的要求，及对工期进行的调整。6、工程质量目标按照公司投标时的承诺，执行公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的质量目标，执行公司有关工程施工质量管理、考核规定。当工程造价超过1000万元时，应在施工组织设计中明确创优计划，争创市优和省优质示范工程.7、安全管理目标应符合国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、公司与业主签订的《建设工程施工合同协议书》以及国家、省、市其它现行有效的法律、法规要求，执行公司《安全管理规定》等一系列安全施工制度，切实做到安全生产无事故，公司保证安全施工措施费的投入。8、文明施工目标应按国家、省、市有关主管部门颁布的有关规定及我公司的规章制度执行，做到文明施工、保护环境，造价达1000万元以上的工程项目应争创市文明工地和省文明工地.公司保证文明施工费用的投入。工程进场后应建立项目公示牌等五牌二图。五、工程项目施工资源要素的配置和组织管理工程项目施工要素及资源管理包括工程材料设备、施工机械、劳务分包队伍等管理。对人、材、机的管理是工程项目成本管理的关键内容。1、劳务分包队伍的配置与管理：a)劳务队的选择按照公司邀请、项目部推荐的办法进行选择。工程中标后，项目经理或施工负责人一旦确定，即由项目经理（或施工负责人）和工程预算部负责人根据工程规模、工期要求、技术要求等在公司以往合作过的劳务分包队伍名册里选择、确定劳务分包队伍，应优先选择以往合作过程中与公司配合默契、信誉良好，具有一定的劳力调度配置能力和齐全的技术工种，服从项目经理部管理的劳务分包队伍进场，在按市场劳务分包价格协商好工程劳务费用占整个工程造价比例后（扣除非该劳务队施工的分部分项工程或该劳务队无能力施工而由其它专业施工队伍施工的工程量），经公司经理审核同意后，由公司工程预算部在法人代表的授权范围内代表公司与劳务分包队伍签订符合公司劳务合同统一格式的劳务分包合同。项目部、项目经理（或施工负责人）可以推荐优质的劳务分包队参加工程施工。b）项目经理部根据工程施工需要，对劳务分包队提出相应的阶段性工期目标、劳务人数、技术工种配置数量、施工质量与安全要求,并在进场后组织劳务分包队伍对其进行施工技术交底和安全技术交底。项目经理部必须严格按分包合同的约定，履行对劳务队施工进度、质量、安全与文明施工的管理.c）在施工期间，项目经理部应由专人记录劳务队每天参加现场施工的人数、施工内容及完成的主要工程量，作为进行劳务结算的参考。d)施工期间,项目经理部按劳务分包合同要求及公司有关规定，按公司统一的表式审核劳务队预借生活费或进度计量款。e）工程施工过程中，项目经理(或施工负责人）对劳务队已完成的分部分项工程应及时验收，发现不合格的及时发出整改或返工通知，若发现严重的不合格过程产品，项目经理部应根据双方合同规定进行相应的经济处罚,并责成分包队伍赔偿因返工而造成的材料和机械施工损失费。F）在工程施工结束、并完成预验收中提出的需要整改的问题整改，项目经理部应在壹个月内完成劳务分包队的费用结算，结算单上应有结算人和项目经理（或施工负责人）签字认可，及时送公司工程预算部、财务部初审,经理批准上报总裁。2、机械分包队伍的配置与管理:a)工程项目进场后，项目经理部应根据工程项目施工现场的实际情况,编制切合实际的机械配置总计划和月度需求计划，并及时交公司材料物资部，以利公司及时组织施工机械进场施工。机械设备的管理应符合公司《材料设备管理制度》。b）小型机械以公司自有机械进行配置为主,如拌和机、电动夯、各种水泵、钢筋机械、翻斗车、砼振动器等；在自有小型机械不能满足工程施工需要的情况下可书面汇报公司领导层，考虑自购或外租。公司自有小型机械按内部价格收取费用，在项目部签字审核后进入工程成本。c）部分大型施工机械如挖掘机、压路机、汽车吊、摊铺机等以外租为主(但需优先使用公司自有机械）。由材料物资部根据市场价格负责租赁，并签订机械分包合同，交项目部实施。如项目部发现公司向外租赁的机械价格明显高于市场价，项目经理部可以向公司推荐价格合理、服务一流的机械分包商在与公司签订合同后进场施工。d)施工机械进入施工现场后，项目经理部应建立机械台帐。对自有机械设备加强管理，防止失窃及人为损坏;对外租机械进行机械设备性能、操作人员持证上岗情况等进行检查,并对操作人员进行施工技术交底和施工安全技术交底。e）项目经理部应切实加强对施工机械费用的控制，努力降低工程成本，每天如实、及时地记录、签订外租机械的台班费用，派专人监督和管理大型挖掘机等施工机械的实际使用时间，并用公司规定的统一表式进行记录和签证。施工机械台帐也应每天及时记录.项目经理部人员自有大型机械不得安排在自身项目部施工。f）施工过程中，项目经理部应按机械分包合同要求严格审核施工过程中施工机械费用的预付，并按公司规定的表式审核上报公司工程预算部审核。工程结束后，项目经理部应在壹个月内完成所有分包机械费用的审核，并按统一的《工程机械费用结算单》上报公司工程预算部、财务部审核，经理批准上报总裁。3、工程施工材料的供应与管理a)用于工程施工的大宗材料由公司材料物资部根据审核批准过的材料计划统一采购供应。工程项目材料管理应符合公司《材料设备管理制度》.b)项目经理部组成后,应由工程技术人员及时按公司统一的表式编制工程总材料需求计划及月度材料进场计划,其计划数量以公司材料物资部及财务部审核进场数量为准，以利公司材料物资部及时组织采购和成本控制。c）材料设备科接到工程总材料计划后应立即组织招标采购，并在法人代表授权下与供应商签订材料供应合同，由综合科将合同传递至项目经理部及公司相关科室,以利执行。项目部如发现公司采购的材料价格高于市场行情，项目经理可自行推荐材料供应商,与公司签订材料供应合同。d)项目经理部应建立材料台帐，对送至工地的材料严格按质量要求进行验收;对材料数量可采用量方、过磅、抽磅等方法进行验收，不符合上述质量、数量要求的材料不得签收。工程材料应分期分批组织进场，加强保管，严格按定额量耗用，不得浪费。e)材料进场经验收合格即开具“收料单”，领料时使用人申请，由施工管理人员按定额计算用量，开具领料单。项目部材料管理人员在购进成批的大宗材料后应及时汇总向材料物资部上报。f)材料供应商凭项目部开具的收料单，开好正规发票,作为公司材料物资部审核及财务部付款的依据。g）公司自有周转材料设备由材料物资部按内部使用价格收取费用，经项目经理部签字认可后由财务部进入工程成本。H）工程抢险急用的零星材料（铁丝、铁钉、灯泡、绳子、小型工具等)原则上由项目经理部自行采购,但价格不得高于公司材料科认可的市场价。六、项目资金使用管理1、公司财务部对工程项目单独建账,实行独立核算。工程项目资金使用由公司财务部负责筹集并调度使用，资金的使用必须符合公司财务管理制度，原则上公司实行工程款专款专用，因业主付款原因等造成项目资金不能适应工程需要时，由财务部代表公司进行资金筹集,可采用向银行贷款、内部集资、借款等方法筹集，但资金使用成本（如利息、手续费等）必须计入工程成本。2、项目经理部根据工程施工的进展情况编制月度工程资金使用计划，每月25日之前送财务部审核后报经理批准。3、财务部以每个工程项目为单位建立内部独立核算账户，费用分类准确、记账准确，以利工程成本核算和费用控制.4、工程上发生的每一笔费用均应经过经手人签字，项目经理（或施工负责人）初审签字、各相关科室及公司法人代表批准后才能进入工程成本。5、工程零星费用的使用：为了便于项目经理部各项工作的开展，工程进场后，每个项目部可根据工程量大小预借1～2万元备用金用于支付工程急用的零星材料费、招待费、项目部人员的伙食费等费用，该费用由项目部经办人和公司财务部每月结报，便于资金的周转使用。七、公司管理层对工程项目经理部的考核与管理1、公司财务部依据国家有关财务制度及公司财务管理制度行使对项目资金使用的管理审核权,严格审核，把握工程项目每笔资金的使用，加强对各种票据、凭证的审核，努力节约工程成本。2、公司综合办公室负责对项目经理部全体施工管理人员每月进行检查和考核，负责工程技术人员的培训和继续教育，每月收集项目经理部人员考勤表，审核无误后交财务部编制工资表。3、招标部在工程项目中标后及时将招标文件、施工合同、投标文件（商务标、技术标等)、施工图设计文件等传递至项目经理部,并办理交接手续。配合相关科室对工程上交利润进行测算，在协商一致并经法人代表同意后，代表公司与项目经理部签订《建设工程项目施工目标管理责任书》。施工过程中配合项目经理部对增加的工程项目（投标时无单价的）编制清单综合单价报监理审核;指导项目经理部进行工程量变更的签证及工程计量；工程施工结束后,配合项目经理部编制工程结算书送审计部门审核。4、财务部执行公司《财务管理制度》,负责工程资金的筹措及施工费用的审核把关，建立以单项工程为单位的独立核算体系,按合同及公司资金情况，在法人代表授权或批准的情况下合理支付工程材料费、机械费、人工费等其它零星费用。配合项目部执行工程施工过程中对相关合作单位的处罚.工程施工结束后及时测算工程净利润。5、公司材料物资部根据材料设备管理制度,负责采购工程大宗材料，组织工程施工机械，代表公司签订材料供应合同和机械租赁合同.在经过经理批准的工程总材料计划下执行材料采购,加强进场材料质量、数量的过程控制，防止超预算数量浪费材料。定期或不定期对工程材料进场使用情况进行检查，审核材料台帐,调度管理好周转材料的使用,对项目材料结算进行初审,并合理安排材料费的支付。6、公司工程预算部根据国家、省、市有关安全施工的管理规定和职责开展工作，建立健全公司安全管理制度,按照公司《安全施工管理规定》，审核安全施工及文明施工措施费的投入.负责对工程项目经理部的安全文明施工进行指导、检查、考核，定期或不定期地对在建工程进行安全施工检查，发现安全隐患及时责令整改并进行跟踪检查，对安全隐患较大的具有一定危险性的施工项目应在现场进行指导监督,做好检查记录,确保安全施工。7、公司工程预算部负责工程项目施工技术的指导工作,负责对工程施工质量。进度进行检查、考核.建立公司《工程项目施工质量检查考核办法》，并加以实施，对公司各工程项目施工质量进度勤加检查和考核,对技术含量高、施工难度较大的分项工程，工程科应到施工现场指导实施。根据合同规定对劳务分包队进行检查、协调、考核,对项目经理部劳务机械费用结算进行初审。八、其它规定1、工程项目竣工后，由公司财务部会同招标部、工程预算部及材料物资部，成立工程成本费用审核小组（即内部审计小组）,对工程施工过程中发生的所有人工费、材料费、机械费、零星费用及合理分摊的管理费进行确定,计算出工程实际成本，与项目部编制的决算比较,初步确定利润率。在工程决算审计结束后,计算出准确的工程利润率，并以此作为对项目经理部奖惩的依据。2、工程结算时，人工费不得超过分包合同规定的比例，机械费用不得超过工程造价的8%，项目部业务招待费用实行定额控制，根据工程造价计算为：100万元以下为5‰，200万元以下为3.5‰，400～1000万元以下为2‰,1000万元以上的为1。5‰。3、工程决算审计结束后，经财务部计算，如工程净利润超出《建设工程项目施工目标管理责任书》中规定的利润率,超出部分由公司经理和法人代表确定奖励比例,项目经理部的人员奖励额度由项目经理(或施工负责人)上报分配方案,公司领导批准后执行。工程施工中被公司开除或作开除处理的人员不参加项目利润节余的分配。项目施工过程发生重大质量、安全事故、施工进度不能满足工期要求，或公司信誉和形象受到较大损害时，由公司领导层商量决定惩罚额度。若该工程未能完成利润上交指标，由相关科室进行分析后按员工奖惩办法及《建设工程项目施工目标管理责任书》中的条款进行处罚，经查如发现项目经理部人员在施工过程中有违法行为的,公司将依法移送司法部门处理。4、若工程项目成功申报省、市市政优质示范工程，且能完成目标管理责任书中规定的各项指标，公司将根据工程规模的大小，对市优工程奖励0.3‰～0。5‰，省优工程奖励0.5‰～1‰，国优工程1‰~2‰(一个工程项目同时获得多项优质工程的不累计发奖，按层次高的奖项计算）.5、因工程项目安全文明施工管理工作成绩突出，从而获得市文明工地或省文明工地的，公司对市文明工地项目部奖励6000元，省文明工地项目部奖励12000元.6、项目经理部在施工过程中因管理问题而发生重大安全事故或质量事故的，扣除相关责任人当月考核工资，情节严重的公司有权撤换该项目经理（或施工负责人)或相关人员，并根据员工守则给予一定的经济处罚.7、如因工程项目施工管理不严，导致工程施工进度严重脱节，公司遭到监理或业主书面批评的，给予项目经理(或施工负责人)一次改过机会，若工程进度仍未能达到节点工期目标的考核要求,公司有权撤换项目经理(或施工负责人）。8、项目经理部的各项工作除符合本办法要求外,必须符合公司其它规章制度的要求.本“办法“自公司法人批准后实施。工程施工进度管理办法1．总则1.1为确保在建工程建设按计划工期完工，保证各投资方能如期获得收益,特制定本办法。1.2工程进度管理是指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付使用时间目标的实现，其基本任务就是编制进度计划并采取措施控制其执行。1。3根据工程进度管理的特点，在计划编制实施过程中应充分考虑各种因素发生、组合的可能性，并根据实际情况的变化采取相应的对策，辅以计算机技术调整和控制工程进度计划,以确保总进度目标的如期实现.1.4为确保在建工程建设顺利进行，项目公司按业主、监理和施工承包商三个层次建立工程进度管理机构.业主层以工程管理部门为管理主体。1。5工程项目进度计划在工程建设的管理中起主导控制作用，加强工程进度计划的控制，重点应放在施工阶段的网络主干进行控制管理。1。6分项工程进度计划和分标段工程进度计划必须服从工程总进度计划要求，并必须建立在合理的施工组织管理的基础上，做到组织、措施、技术和资源四落实.1。7项目公司对工程进度控制是在一级网络图的基础上，通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现。监理单位则在一级网络图的基础上对工期阶段目标进一步分解和细化后,编制工程分进度计划，以此作为施工承包商上报的分项（或分标段）工程进度计划的审批依据，确保工程施工按其进度执行。施工承包商的分项（或分标段）计划，是在确定了施工方案和施工组织措施后，对招标文件要求的工期阶段目标进一步分解和细化编制而成，提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。1。8一级网络图须经董事会批准,项目公司应根据经批准的一级网络图编制二级施工网络图，并由项目公司总经理批准。1。9项目公司应及时检查施工、设计、设备供应单位的进度情况。2．工程进度管理职责2.1施工单位根据业主的一、二级施工网络图编制周、月、年工程进度计划并及时报监理单位和项目公司工程、计划管理部门审核。2。1。2根据工程进度情况报完成的工程量报表并及时报监理单位和项目公司工程、计划管理部门审核。2。1。3在工程施工中遇到困难和问题而达不到施工进度要求时，应及时以书面形式反馈至工程管理部门及监理单位,以便工程管理部门或监理单位及时协调处理。2.1。4根据工程调度会或现场协调会的安排，积极配合其他施工单位的工作，促进工程进度。2.2设计单位2.2。1及时提供工程施工图，保证工程施工进度的需要。2.2.2根据业主的工程网络图编制周、月、年设计进度计划并及时报监理单位和项目公司相关部门审核.2。2。3对工程设计中遇到困难和问题而满足不了工程进度要求时，应及时以书面形式反馈至项目公司工程管理部门及监理单位,以便及时协调处理.2.2。4根据工程调度会或现场协调会的安排积极配合其他施工单位的工作。2.3监理单位2。3。1对工程的质量、进度、投资、安全进行控制，以尽量减少影响工程进度的因素。2。3.2熟悉工程合同，全面收集工程信息，及时协调各方关系，促进工程的顺利进行。2。3。3负责制定、控制二级网络计划，并提出四周的施工滚动计划.2。3.4审批施工单位报送的施工进度计划,对进度计划实施情况检查、分析和落实.2.3。5负责组织现场协调会,根据工程调度会或现场协调会的安排积极协调各施工单位的关系。2.3。6对施工单位反馈的工程中遇到的困难和问题,监理单位无法协调处理时应及时报业主协调处理。2。3。7及时审核施工单位上报的各种报表,建立反映工程状况的日报，并按程序反馈到项目公司相关部门。2.4项目公司计划管理部门（以下简称计划部门）2。4.1归口的管理工程进度工作，按网络图要求完成工程月、季、年度进度计划的编制.2.4.2负责分析实际进度与计划进度的差异以及里程碑节点工期与实际完成情况的差异，组织采取补救措施，按网络图或会议纪要对施工进度计划进行调整.2。4。3按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作,以便工程的顺利进行。2。4。4负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。2.4。5及时审核施工单位的各种报表，并按程序反馈到下一审核部门。2。4.6负责编制工程月度进度报告，并上报董事会。2。5项目公司工程管理部门(以下简称工程部门）2.5。1负责工程进度管理的监督、落实和考核。2.5。2负责施工用水用电管理,确保扩建工程按期开工.2。5.3定期组织工程调度会,协调处理各施工单位的关系。2。5。4审核施工单位报送的各种报表，并按程序反馈到下一审核部门。2。5.5负责催交工程所需的图纸资料,组织施工图审查，确保工程施工图纸及时供给.2。5。6参加工程质量验收工作，确保工程质量，尽可能减少因质量问题返工而延误工期。2。5.7负责制定、控制一级网络计划，并提出三个月的滚动计划.2。5.8根据工程的实际情况和上级要求负责修改和调整工程网络计划图。2。6项目公司物资管理部门2。6.1负责工程设备、物资的运输、催交，督促设备供应单位按工程进度要求编制实施设备供应进度计划，确保扩建工程的设备、物资按期到货，以免影响工程进度。2.6.2负责组织设备的监造、检验，以减少因质量问题而影响工程进度.2。6.3主持工程物资验收、现场保管及仓储管理、发放，以免因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。2。6。4负责物资的订货工作,保证物资供应的畅通.2.6.5负责随机备品备件、专用工具的收货、清点、验收保管.2。6.6负责及时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的清理和交付，以免因技术资料的交付不及时影响工程进度.2.6。7参加工程调度会，根据调度会的安排协调处理物资、设备方面问题.2.7项目公司财务管理部门（以下简称财务部门）2.7.1及时组织融资贷款，保证工程建设所需资金的正常供给，以免影响工程进度。2.7.2负责根据已经主管领导批准审核的施工单位工程进度报表支付进度款。2.7.3负责根据计划部门的要求或合同支付合同款,以免影响工程进度。2。7.4参加工程调度会，根据调度会会议纪要对施工单位进行进度款的考核和付款。3．工程进度管理3.1按总进度要求，设计单位根据分工序、分阶段要求保证施工图的供应，项目公司及时组织对施工图的审查、优化设计方案。3.2各施工单位、各专业施工队、各专业工种根据工程特点编制施工进度计划及工程进度控制细则。具体内容包括目标分解图，进度控制方法及具体措施等。3.3项目公司应对各施工单位制订的各阶段、各级施工进度计划予以审查，重点审查以下几个方面：A）项目划分合理与否；项目衔接是否周密；B）进度计划是否满足工期要求；C）施工组织、施工工艺、顺序安排是否科学、合理可行；D）物资供应的均衡性是否满足要求；E）是否留有足够的调节时间;F)是否考虑了气候等不利条件的影响；G）人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。3.4各单位工程、分项工程施工进度计划应尽量避免各时段、各专业在同一作业面上的大交叉.3.5工程部门应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。3。6工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾,采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。3.7工程部门应会同相关部门，及时制订季、月、周工作计划,并组织督促、实施.3。8积极支持设计、施工单位进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。3。9保证施工总平面方案的实施，保证水电供应、道路排水畅通。3。10定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系；检查、总结工作执行情况；安排下阶段工作任务；对施工中出现的问题进行协调和裁决；贯彻董事会对工程施工进度的要求。3.11依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍给予奖励。3。12加强各单位之间的配合与协作，及时发现问题，及时解决问题。4．工程进度考核4.1在建工程提取合同价款的2%，作为工程进度考核款。4。2主厂房土建施工、烟囱施工、设备安装的考核点如下表，凡下表所示关键控制点满足一级网络进度要求的施工单位，返回相应比例的进度考核款：主厂房土建工程

烟囱工程

设备安装工程控制点名称

返回额度

控制点名称

返回额度

控制点名称

返回额度#1机

#2机主厂房开工

5%

烟囱开工

5％

开吊

2。5％

2.5％0m以下回填，锅炉交安

15%

基础施工完成

15％

锅炉大件吊装完成

5%

5%主厂房12。6m完成

15％

20m以下筒体、积灰平台完成

15%

锅炉水压试验完成

5%

5%B—C—D交安及机组基础交安

20%

20m以上筒体、内衬砌筑完成

35%

汽机扣盖完成

7.5%

7。5%A—B交安

15%

辅助设施完成

10%

厂用受电完成

5％

5％辅助设施完成

10％

竣工验收

20%

锅炉点火冲管完成

5%

5％竣工验收

20%

机组整组启动并网

10％

10%机组完成168

10％

10％4。3处罚4。3。1施工单位(含调试单位，下同）的每个控制点（各施工单位在施工网络图中的相应控制点)每推迟1天罚款1000～2000元，关键控制点每推迟1天罚款20000元(合同中进度考核款不足20000元的按20000元扣罚).4。3.2施工单位