平安银行零售业务营销渠道策略

平安银行零售业务营销渠道策略四、平安银行零售业务营销渠道现状及存在的问题(-)平安银行介绍1、平安银行概况平安银行股份有限公司是原深圳发展银行股份有限公司以吸收合并原平安银行股份有限公司的方式完成两行整合并更名后的银行，是总部设在深圳的全国性股份制商业银行。中国平安保险(集团)股份有限公司及其控股子公司持有平安银行约52.38%的股份，为平安银行的控股股东。作为平安集团三大战略支柱业务之一，依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及公司治理优势，平安银行致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先金融服务的全国性银行。原深圳发展银行是中国内地第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行，于1987年12月22日正式成立，并于1991年4月3日在深圳证券交易所上市。原平安银行的前身深圳市商业银行成立于1995年6月，是中国第一家城市商业银行。根据两行股东大会决议，并经相关监管机构批准，2012年6月12闩，原深圳发展银行以吸收合并平安银行的方式完成两行整合工作；2012年7月27日，公司名称由深圳发展银行股份有限公司变更为平安银行股份有限公司。平安银行拥有28家分行，400多个营业网点，在北京、香港设立代表处，并与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。分行与营业网点覆盖了中国平安约80%的客户群。平安银行将依托中国平安强大的资源优势，包括约7000万个人客户和200万个公司客户，提升交叉销售的广度与深度，并凭借中国平安强大的品牌、渠道、客户、产品、IT等综合金融服务优势，为其多元化且不断增长的客户提供多样化的创新产品及服务，探索一条银行业发展的创新路径。面对纷繁多变的经营环境，平安银行制定了清晰、可持续的发展战略，扎实推进各项改革，稳步推动业务发展，在包括供应链金融、零售业务等核心业务领域方面继续加大投入，进一步夯实竞争优势。零售业务方面，平安银行坚持以客户为中心、不断创新产品和服务，加强”一站式”综合金融服务能力。在信用卡方面，持续为客户提供专业贴心的服务，“安全、实惠、好用”的品牌形象深入人心，得到持卡人的广泛好评；不断提升中高端客户的专业产品和服务能力，持续为客户创造价值。2、平安银行零售业务零售业务主要是相对批发业务而言，从业务类型而言，零售业务主要是指面向消费者及小企业的银行业务。商业银行零售业务不是某一项业务的简称，而是有着广泛的业务领域，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务，还可以是网上银行业务；既可以是传统银行业务，提供货币兑换、储蓄存款、消费者贷款、贵重物品保管以及个人信托等传统个人金融服务，也可以是新业务，对个人和家庭提供理财、财务咨询、信用卡、出售保单、退休计划、证券经纪及共同基金等创新金融服务[29]?平安银行虽然发展历史较短，但是在发展初期就将零售业务作为三大战略性业务之一。作为一家新兴的后期跨区域银行，平安银行的零售业务发展战略也不再局限于简单的网点扩张，更多的精力集中于如何建立零售业务新结构、改善零售服务水平、创新终端销售渠道等层面。到目前为止，平安银行可以为客户提供存贷款、个人资产管理、借记卡与信用卡、投资理财等金融服务。为了实现零售业务的扩张，平安银行在2009年曾作出三大承诺：银行借记卡全球ATM取款免费；个人网上银行汇款免费；个人网上银行，非客户过错损失，由平安银行赔梓[30]rzx2011年平安银行客户资产和存款规模稳步提升，存款日均增速超过存款余额；理财存款占比得到大幅提升。2011年平安银行日均存款保持在1358亿元，同比增幅为32%。而2011年底，平安银行存款余额达1521亿元，增长幅度高达31%，其中原平安银行存款余额为420亿元，较2010年增加113亿元，增幅为36.81%；深发展银行存款余额1101亿元，较2010年增长29.38%。如下图所示，虽然合并后的平安银行存款余额增长幅度远超过7家银行19%的平均增幅，但是平安银行存款所占市场份额仍较少，在20家规模银行1存款市场中仅占0.56%。平安银行存款类别主要包括定期存款、活期存款、理财存款以及保证金等，其中定期存款和活期存款占据存款总额高达74%的比重。平安银行的理财存款在2011在贷款方面，平安银行为客户提供包括按揭贷款、消费类新一贷、经营类贷款、车贷、其他类贷款等多种贷款服务。2011年平安银行个人贷款业务继续增长，贷款结构也逐步优化。2011年平安银行个人贷款余额达到1736亿元，同比增幅达14%;个人贷款日均额也比2010年增长13%达到1588亿元。在平安银行2011年6206亿元的贷款总额中，零售贷款占比高达28%，零售贷款在银行业务中所占比重越显突出。在贷款结构方面，按揭贷款继续占据主要份额，消费类经营类贷款在2011年实现高达103.6%的爆发式增长，消费类新一代成功发行62亿元。2011年，平安银行信用卡流通量达到904万张，银行卡业务手续费收入11.72亿元。2011年平安银行信用卡业务实现快速、稳健增长，新发卡量达193万，同比增长107%。2011年，本行信用卡业务依托平安集团综合金融平台，大力拓展交叉销售业务，开发设计了深发展平安人寿联名信用卡和深发展I车信用卡，全年发卡量达到101万张。目前，平安银行针对不同客户群体及其需求，推出了吉祥借记卡、吉祥金卡、吉祥国际卡、吉祥联名卡、平安白金信用卡、平安淘宝联名卡、平安车主信用卡、平安香港旅游卡、平安携程商旅信用卡等类别。2011年平安银行制定并实施了“金卡策略”，根据不同业务的客户不同属性，前置开设金卡门滥，使有潜力客户持有金卡，享受到相应级别的权益，将金卡营销植入包括理财产品销售、三方存管、代发工资、个贷和网银等各产品的销售流程中，优化存量客户营销与维护流程，显著促进了中端客户提升与存款增长，并降低了存款流失率，提升了中端客户的存款贡献，迅速扩展了中端价值客户群。金卡项目活动期间累计新增金卡29万多张，较2010年同期多增加16万张，新增存款226.5亿，新增客户资产372亿。开展“双卡合璧”项目，建立信用卡与借记卡之间的紧密联系，方便客户用卡，提升了客户粘度，开创了将信用卡客户转化成零售价值客户的新模式。（二）平安银行零售业务营销渠道现状截止到2012年底，平安银行28家分行以及特殊资产管理中心、中小企业金融事业部、总行营业部共管辖415个营业网点。2012年9月，平安银行郑州分行正式开业，采取集中营销和交叉销售策略服务于中原客户。营业网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助银行等渠道广泛应用于平安银行营销及服务活动中。1、营业网点目前，平安银行在国内部分省会城市和经济发展迅速城市设立了分行，网点覆盖范围由原来珠三角集中地扩展到长三角、环勘海地区。并购后的平安银行在北京、上海、杭州、成都、南京、武汉、天津、海口等地共有28家分行，其中无锡分行成立于2010年，郑州分行则是并购后开设的首家一级分行。然而，从目前的发展情况来看，仅有上海分行、深圳分行、北京分行三家分行2011年底资产规模超过千亿元，另广州分行资产规模为857亿元，剩下大部分银行资产规模仅在200亿元左右。其中，珠海分行、海口分行、杭州分行、温州分行等部分成立于20世纪90年代的分行，多年来发展速度一直较为缓慢。从营业网点分布来看，平安银行网点更多的分布于珠三角地区，其中在广东省内的营业网点共有171家，占网点总数的41.2%。区域性的集中分布一方面可以强化本地的业务覆盖能力，然而也对平安银行未来扩张发展产生了制约。同时，在广东省内不同城市之间，平安银行网点分布也存在着巨大的差异。在东竞与惠州，平安银行各仅有2家营业网点，这与两市的经济发展水平及金融需求存在着较大的缺口，在广州与佛山则分别分布有26家和15家营业网点。网点分布的不合理性以及功能配置的不科学性对平安银行的零售业务发展极为不利。2、ATM网点在平安银行415家营业网点的基础上，共有1139处ATM自助银行网点分布于各分行所在区域。ATM自助银行主要隶属于当地分行营业部、各当地支行、各分行自助管理中心、分行集中作业部、自助银行运营市区分中心、分行自助设备管理中心等。因此，可以发现平安银行自助银行在设立及管理上存在着一定的问题。首先，平安银行对自助银行缺乏一个专门的管理部门，各地自助银行分属部门各异。以深圳地区为例，自助银行存在着总行营业部、支行、分行营业部、自助银行运营中心、分行自助设备管理中心等多个隶属机构。管理部门的分散不利于自助银行的总体规划与布局，在自助银行的效率提升、日常维护等方面存在着不足。其次，在不同地区自助银行的配置极不合理。在深圳有多达411处自助银行，自助银行的绝对数量是所有城市中最多的，比排在第二位的上海分行要多244处。从相对数量来看，成都共有11家营业网点，自助银行却多达63处，自助银行的覆盖远远高于营业网点。而在义乌分行，五家营业网点却没有一家自助银行。自助银行规划与布局的不合理一方面制约了平安银行整体服务覆盖区域，另一方面也降低了各自助银行的服务与使用效率，部分地区金融资源无法得到合理利用。3、网上银行平安银行网上银行是在新形势下推出的一条新型银行业务办理渠道，客户可以通过互联网进行账户查询、转账、理财产品购买等金融业务。针对不同客户需要，平安银行提供了贵宾版、理财版、卡折版三种不同的网上银行版本。其中，贵宾版主要针对VIP客户，在提供基本网上银行功能的基础上还以天i几财富品牌为客户提供财讯、理财规划等功能；理财版则是服务于一般注册用户，为客户提供账户管理、转账、费用支付等功能；卡折版则针对非网上银行注册用户，为其提供简单的账户查询、信用卡还款等功能。网上银行交易严重依赖于互联网，双方无法进行当面沟通，有效保障客户财产的安全是所有银行在开展网上银行业务时受到的一个巨大挑战。虽然各银行为网上银行提供了U盾，但是不断爆出的U盾木马案、储户账号被盗用案、仿冒银行网站的钓鱼事件等让客户对网上银行的安全性开始产生怀疑。4、电话银行平安银行已开通95511电话银行，可以为客户提供7*24小时不间断的账户查询、理财产品购买、转账等金融服务，有关平安银行电话服务功能详情可见下表。此外，平安银行还专门为贵宾开通了免费的4008895501专线服务通道，可以为客户提供健康预约、机场贵宾服务、高尔夫球场预定等非银行类增值服务。幻平安银行电话服办功能n劫语音型能是榔账着查陶柠内玖转朋务_功能说明可以资询帐尸余额及明细|实现卡F陛户之间的资金源动定向转账任柜台18行人工登推后：■『进时其项料账业务零码服务可进行铜行&及业舞空易等密码修改门助Mt费办理通讯、水电、燃气等我用支材业务捧失服务投寄理财持银行卡,存着进行挂失处理办理黄金空舞基金的申购Lj踱同：件W实盘车室人工服务公司业务孝央外蹶艮务可办理企业账户余额及明炯查袍、银金对账.密码修改等稣务对银行K.存琳进打口头提失：AE-muiL样知切话督途径为客户提供相关集顼业务通知业务睿前1可为宅户提供有关平安银和的服务项目弓产品携息警内容资珥来渡：根据平安幌行网站贫料整理（三）平安银行零售业务营销渠道存在的问题营业网点分布不合理，呈现严重的区域性分布。虽然平安银行已在在北京、上海、杭州、成都、南京、武汉、天津、海口等地共设有28家分行，但是在不同地区分行营业网点的分布呈现显著的差异。平安银行网点更多的分布于珠三角地区，其中在广东省内的营业网点共有171家，占网点总数的41.2%。区域性的集中分布一方面可以强化本地的业务覆盖能力，然而也对平安银行未来扩张发展产生了制约。网点分布的不合理性以及功能配置的不科学性严重制约了平安银行的零售业务发展。平安银行自助银行的设立及管理缺乏科学性。目前，平安银行还没有成立一个专门的部门对自助银行进行管理，不同地区自助银行分属部门各异。管理部门的分散不利于自助银行的总体规划与布局，在自助银行的效率提升、日常维护等方面存在着不足。同时，自助银行的配置极不合理。在深圳有多达411处自助银行，自助银行的绝对数量是所有城市中最多的，而在义务分行，五家营业网点却没有一家自助银行。自助银行布局的不合理一方面制约了平安银行整体服务覆盖区域，另一方面也导致金融资源无法得到合理利用。网上银行的安全性有待考证。近年来不断爆发的与网上银行有关的金融案件，让普通消费者对网上银行望而生畏。网络银行在给消费者带来便利的同时，也蕴含着巨大的风险，如何加强对网上银行的安全保障，提升消费者对网上银行的信心，是平安银行网上银行渠道向前发展的一个巨大考验。电话银行业务功能有限，急需重新定位。因电话银行本身存在着时效性强、操作复杂、顾客可获知信息量少等劣势，电话银行的部分业务办理功能长期得不到充分利用，部分客户逐步转移到网上银行或柜台。国外大型银行已将电话银行逐步发展为银行产品的营销手段，弱化深圳取消了电话银行的部分金融功能。对电话银行进行重新定位与优化,主要维系客户并对金融产品进行定向营销是电话银行未来发展的方向之一。五、平安银行零售业务营销渠道策略(_)产品生命周期渠道策略任何产品具有一个从产生、发展到衰亡的过程，银行产品从投入市场开始到最后淘汰也要经历一个这样的生命周期。一个完整的生命周期包括导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，银行产品因其自身特点各个阶段所经历的时间可表3处亍不柯H命周朗方品的特点^周拥管理策略导入期成*期嫉熟期衰期市场条件日场开碱段竞争措极少竟争者增加「了场竞争加剧竟争者数最平琦竞争态势平松竟多者成小竞争减弱菅销日标试用产品，刨造产品知名度盘大限度1*再巾保:P市耘I份顾逐步退小u场或进行互新定位营销生普提供基本产品:成本加成定价：选择性分销产品扩展：市场滂通定例策晓：「泛销售渠道；产品多元化十广役的缶傍渠道；费励多样性购火调整产品组合：淘诙部寸产都：减少仙件渠道产品好高成本.高风险，低和润亏损平均成本：风险卜下：利利上升惬成本、低风险.高利润惟成本、低风险.利润降■&资料来潭，着邵•哈里森：《金融服务营销》，柯礼华洋，机械I她只版矿r与一般生命实体的生命周期不司，金融产晶所处的生命阶段无法进行准砒划分和识别匚金融产品其坐布周期和所处阶段主要受人们需求变化的影响.同时•也与银行有呆取的宫销措施密切相关.金融产品具有创新速度快.、创新扩散快的特点，相对而富，金融产品处于导入期和成长期的时司较短。此外，金融产品本身.具有时m.的持续性.监管部门对银行市场准入有相应的规定■月此产品的市场退出只.有救大的阻力.II.金融产品的基本功能不会消退，可以通过价格调整实现培值来延伸产品的生命同期，因此金融产品处保持-个较氏的成熟期”L导入期渠道策略■4金勰严岛的导入期，顾客认钮度校任II.专在按人的I市场风险.此时的实行能不同。针对金融产品所处周期不同，采取不同的渠道营销策略可以以较低的成本获取最好的营销效果。不同生命周期的产品对银行的盈利贡献不同，其中成长期产品的盈利较强，不同生命周期产品的特点如下表I所示：有效的渠道体验策略。吸引潜在客户积极参与产品的体验并反馈，不断调整渠道的适应性并完善产品的功能，以此来提高顾客满意度、降低潜在风险并向目标市场进行渗透。建设以客户为中心的新产品客户体验中心是导入期的一项重要营销策略，它有助于银行能够更公正全面了解市场及客户的感受，并针对暴露出的问题进行针对性改进。新产品客户体验中心既可以依托已有的营业网点进行设置，也可以根据未来发展战略的需要单独设立新产品客户体验中心并将其打造为银行一个重要的营销体系。在客户体验中心应设置部分检测岗位，在客户全方位体验新产品或服务之余还可以与员工进行有效沟通，以达到从数据、感知等多方面收集客户体验效果。2、成长期渠道策略当产品处于成长阶段，此时渠道营销策略应侧重于开发建设新的销售渠道并对已有渠道进行积极管理，以渠道的数量及质量来拉动产品的销售业绩。经过导入期的宣传和渠道建设，成长期的产品已经被多数消费者所认可，产品在市场上也保持不错的销售业绩。为了继续扩大产品的销售，营销部门有必要培育新的营销渠道来深挖市场潜力，如可以组织部分潜在或观望客户参加营销专场活动，组建专业的营销队伍对客户进行产品功能、盈利等产品知识方面的培训，尽力争取这部分客户的支持与购买。与此同时，营销部分还可以根据已有渠道发展情况，实现不同渠道的联盟与整合，控制营销费用并实现渠道的综合充分利用。3、成熟期渠道策略进入成熟期的产品，其年销售量基本达到了顶峰，此时的营销策略应着重于加强优化业务流程、改善服务渠道，在满足部分老客户个性需求的基础上控制渠道建设费用，以维护稳定的销售额达到利润最大化。在此阶段，可以结合客户的需求以及成长期各渠道的实施效果，对部分渠道进行完善并提升产品与渠道的匹配程度。如针对现在人们消费观念的变化以及国家刺激消费的宏观政策，个人贷款需求不断增加，平安银行则可以顺势成立个人贷款中心，整合原有的个人住房贷款、汽车贷款、助学贷款、旅游贷款等个人信贷业务，既可以提高客户服务水平也可以精简银行内部机构设置。4、衰退期渠道策略衰退期的渠道策略主要基于成本收益考虑，将产品相关业务尽可能向低成本渠道进行分流与转变。高成本渠道向其其他产品转变或者在必要时有选择性的进行删减。如充分利用互联网络技术，建立庞大的后台电子业务处理中心，以优惠条件引导客户进行部分业务的自助处理或者选择通过电子银行处理。将营业网点等高成本渠道转为高附加值业务受理机构，提升高成本渠道的成本收益比。（二）差异化的服务策略面对庞大客户群的不同需求，银行难以满足每一位客户的个性需求。如大学阶段的学生，其支出一般大于收入（或收入为零），此时金融服务需求为个人贷款;参加工作的青年则可能有部分储蓄，需要进行一些风险低、流动性高的投资；而退休在家的老年人则需收益稳定的理财产品以维持养老生活，如下表所示［32］。表4不同客户金融服务需求投赞咨类型短期日标长勘目标大学高年蝶学生租赁房屋莪徊银行的倚用额度满足日常支出偿还教育贷款开始投资计划购实房屋如多岁的单身育年储蓄域行本人教育投资建立备用基金实现旅游计划进行投资组合建立忌休基金30多岁的已婚投资者（子女尚幼）购买汽车子女的教育开支购买保险子女教育基金的投资购买住房（或换更大房子）将投能工具分散化50岁左右的已揩投资者（子女巳成年）购买新的家具提周投资收益的稳定性退休生活保障投赏制定歧第养老金计划的调整资料来源：陈工孟、郑子云：（个人射务策划乳北京大学山瓶社qom因此，针对不同客户群体金融服务需求的不同，对银行营销渠道的功能和服务品质进行精确定位，为客户提供差异化的渠道营销服务，在尽力满足客户金融需求的基础上实现产品销售与利润增长。根据客户在本行业务交易额度以及为银行带来利润率的大小可以将客户分为普通客户和重要客户。1、普通客户渠道服务策略普通客户对金融产品或服务需求相对较少，且不同客户产品或服务需求同质化较高，因此可以建立标准化、高效率的渠道体系来满足普通客户的大部分金融需求。对现有营业网点各项业务流程进行优化整合实行最精简的产品销售流程，为客户服务实行标准化的服务。考虑到普通客户数量多、金融需求同质性高、交易复杂程度低等特点，平安银行可以扩充对电子银行、自助银行等低成本渠道的投入，全面提升对普通客户业务处理的能力和速度。延伸手机银行、电话银行等已有功能，利用移动通讯网络缓解客户对营业网点等实体渠道的依赖，增强客户利用各种平台进行自助处理金融服务的能力和意识。2、重要客户渠道服务策略重要客户一般与银行的长期发展战略以及利润贡献等方面紧密相关，为提升这一群体的对银行服务满意度和忠诚度，营销部门可以通过建立专业的服务团队，设置贵宾区、优先服务通道等措施来保障服务质量。重要客户交易金额较大，且其金融需求相对复杂、风险性较高，因此平安银行可以根据业务发展情况为重要客户配备专门客户经理，每一位客户经理固定为一定数量不同级别的重要客户提供专业化、个性化、综合化的金融服务。由客户经理联合本行专家团队为各重要客户量身制定理财规划、投资及信托计划、养老方案、子女教育等诸多金融服务，并在必要时为重要客户提供有关金融市场信息分析、税收规划等关联服务。针对重要客户生活、工作及出行等需求，平安银行可以在传统营业网点灯营销渠道建设部分特殊渠道，为重要客户提供额外的专属贵宾服务。可以在银行重要客户出现频率较高的商场、酒店、旅行社、私人会所等开展合作项目，在机场、高铁站、码头等交通接驳点提供贵宾服务区，为重要客户的生活出行等方面提供全面地尊贵增值服务。（三）营销网点转型策略在渠道体系发展日益健全的背景下，营业网点仍然是各商业银行最为重要的渠道之一，对银行的经营活动起着至关重要的影响。随着经济全球化的深入以及银行业竞争的加剧，以较低的成本实现对客户需求的快速反应，是银行有效抵御经营风险的基本保障并成为其核心竞争力的一个重要方面。在此背景下，对传统营业网点的类型和布局等重新进行设计与规划，有效推行营业网点转型策略具有重要的意义。首先，通过网点转型来实现业务的高度标准化，强化网点的营销服务功能，可以显著提升银行的竞争能力；其次，对营业网点实施以客户为中心的服务流畅改造，将大量的营业人员转化为营销服务人员，可以在提升网点运营效率的同时有效巩固其销售服务能力；最后，新型的营业网点提供的多种层次金融产品和服务以及优化的服务流程可以显著提高客户的满意度和忠诚度。1、实现集约化的布局经营现在商业银行营业网点的布局与其发展战略与经营业绩有着密切的联系，只有全面分析潜在区域的经济发展条件、居民生活及金融服务需求、竞争对手情况等因素，科学谨慎的对营业网点进行设计与投入，才能充分发挥网点优势获取最大的成本收益比。基于上述条件，平安银行的网点布局可以综合采用定性与定量相结合的方式进行确定。首先，对影响网点布局的相关因素进行定性分析，在综合评估的基础上确定各因素的重要性，并对每一个因素给出一个与之相匹配的权重系数。根据周边区域商业发展情况、目标客户需求、市场竞争等对网点进行定位，并决定网点拟提供的服务功能。其次，在综合定性分析的基础上，考虑各影响因素的实际状况并结合权重进行评分，最后对所有因素的权重得分进行加总即为该网点的综合得分，得分越高表示该网点位置、未来预期经营效益等越优。即综合得分=Mi*Nj+M?N2+……MfNi,其中，M代表影响因素,N代表各影响因素对应的权重，i则代表影响因素或权重的个数。根据此方法对平安银行深圳分行南.11支行进行分析新合各项闵素可以发现,平安银行南山支行在地理位置.覆盗能力、综合定位等方面具有一定的优势-根据政府的规划，该路段还是规划中的深出I地铁1。号线经过区域，未来人流量将远远超过现仃数量，因此.该支行的准确定位及早•应对后续增加的金融服务需求，表5平安保衬深圳分行南山支行网点综仆分析半响因素评估结果昭近居民区愉康花园、豪园、民政公离、中兴之家、蕴苑小区、怡苑阁.亿利达郎、有兴花园、荟芳旅、光大岷深航飞行员公禽、学府花园、桃苑公寓商业发展状况附近有南山舞格；西部电子、苏宁电器、国美电器、-中国南方航空交通设施附近路段是占往蛇口、宝安、南头等地的重要道道，抒靠南肮公司断点有58路、74路、冲路、M4路、331路、33W踌、337蹄、353路、3阳路、390路笠共23条公交缕路本行网点箱盖情况本旨主要左南海大道、学府瞅桃园甥设了］二家支彷因该区域住户及商业活动较多，时金融服务需求较大，附近网点难以对该区域形成有效覆5JL1竞争对手分析招商赧代出咨路时面设着愉康支行、中国建设钮行在南山人吊设有南LI大道支行、交通银佰左学府踹设有学府支行网点规模及拟谀以J能处E联乐大厦裾楼一楼，宜建成社区+商亚综合性莒业网点，临近向山区垂要的南.【1人逍，在为社区客户提供个人及家庭金fit服务的同时针封企业踪合开展结第、客询等对公业务。2、实行多功能的格局设计网点转型的一个重要体现是坚持以客户为中心对各营业网点进行功能分区，传统的营业网点多以封闭式柜台为中心，不利于顾客与工作人员的交流，对提升顾客满意度作用有限。实行网点转型将对各支行后台处理中心进行集中，减少单个营业网点后台所占空间，由后台集中处理并对客户信息进行综合和深度挖掘。对于营业网点按照自助服务、等候区、现金快速区、非现金区、贵宾服务区、公司业务区，甚至还可以针对贵宾客户情况设置指纹识别贵宾室等。根据客户层次、业务类别实行有效地功能分区，可以均衡各区域的业务量，减少客户等待时间，显著提升客户服务满意度并吸引潜在客户。（四）网上渠道建设策略网上营销渠道一般主要是指网上银行，网上银行是建立现代互联网技术基础上的信息与金融混合物。伴随着信息技术的快速发展，网上银行成为各银行一种新型的营销渠道。根据巴塞尔委员会的定义，网上银行又称为网络银行、在线银行，是指借助客户的个人电脑、通讯终端或其他智能设备，通过互联网技术或其他公用信息网，向客户提供银行业务和有关的金融服务1331。《2011-2012年中国网上银行年度检测报告》显示，2011年我国网上银行交易规模达到701.1万亿元，其中企业网银是网上银行最主要客户，个人网银交易规模增长迅速如下图所示，根据艾瑞市场咨询的预测，2015年我国网银交易规模将高达1740多万亿元。网上银行以其低成本、高效率、24小时服务等特点，将会获得更加广泛的认可。资科来源；艾瑞市场咨面（iReseawh）：2011-2012年中国网上银行年度检测报告1,强化安全保障网上银行是依托互联网技术为客户提供相关金融服务,电行与客户之W借助信息技术实现构通，/联网技术的安全与否极大影姻披客财产安全，强化网上段行的安全保障措施才佗在保全客户则产安全的戒础上为其提供便捷'岗效的金融券料戏海：7刊•英格勒，李晓I成、覃未海样*£很彳」-业豹未来孔中国金融山阪礼，即05在图4中可以看到，安全问题是推行网络商业模式的一个最大限制因素。银行一切活动的经营基础是信用，且当一家银行出现安全问题极易引起连锁效应，这对网上银行这一商业模式的发展将造成巨大的挫折。首先，应构筑一个安全的系统体系结构，客户端、应用层、数据服务层三大部分在安全策略相互独立的同时实现功能上的有机联系。在系统开发及外包过程中，应注意加强监督，尽可能减少潜在安全威胁。其次，加强内部网上银行管理体制建设，杜绝因管理人员与技术人员对网上银行形成的联合威胁。严格界定各网络系统及相关管理人员的权责，规范一线人员的操作行为，制定突发应急处理预案，竭力保障网上支付的安全。最后，不定期对客户进行有关网上银行安全知识宣传与培训，联合客户共同维护网上银行的安全。2、拓展客户群体网上银行是依托互联网发展起来的一种新型金融营销服务渠道，正确使用上的一个必要条件是有互联网使用基础。相对于我国互联网用户的发展规模来看，我国网上银行客户数量则显得较为薄弱。根据第29次中国互联网络发展状况统计报告数据显示，2011年底我国网民总数达到5.13亿，我国网上银行用户数量仅为1.66亿，未来我国网上银行潜在客户市场扩张空间巨大。网上银行具有边际成本低、覆盖范围广、服务时间长等优点，平安银行应在全行内部统一对网上银行的认识，将网上银行营销作为员工绩效考核的一个重要指标之一。针对新客户在使用或体验网上银行中遇到的难题，平安银行应增派大堂经理或业务引导员在营业网点、后台等处对客户的网上银行体验进行及时指导与帮助，对于部分棘手问题可以由网点负责人到客户家中进行现场解决，让客户切实感受网上银行的便捷、优越服务，不断扩大网上银行对潜在客户的渗透力。3、丰富产品功能目前，我国网上银行用户规模较少除了受潜在用户互联网基础底及长期以来的消费习惯制约外，还受到网上银行所能提供的功能的影响。网上银行能否得到客户的认可关键取决于其提供的功能是否可以满足客户的多样性金融需求。随着个人及社会财富的增加，越来越多的个人或家庭会产生对保险、证券、贵金属、书画艺术品、期货及各类衍生产品等多方面的投资、保值需求，不断在各类需求之间进行变换。建立与各系统相对应的服务平台，为客户的多样需求提供全方位的服务支持，在提升客户满意度的基础上有效锁定现有客户并不断吸引新客户。（五）渠道整合发展策略商业渠道整合是将商业银行所有的服务渠道作为一个系统，运用系统的理论和方法加以整合，使所有渠道之间实现互联互动、信息共享和交叉服务，以化解多渠道之间的各种矛盾，提高商业银行的核心能力和竞争优势综合运用现代先进的信息信息技术与互联网络对多种服务渠道实现整合，改变传统单一、僵化的服务方式，构筑以客户为中心的新型渠道模式，达到提高客户满意度、实现银行价值最大化的目标。1、成立渠道整合部门渠道的发展是为适应银行业务要求逐步建立并扩展的，随着经营环境及银行自身发展战略的变化，部分渠道在设计、管理、维护等方面存在着异构，实现渠道整合是一项任务量大、成本高、矛盾多的复杂工程，因此，渠道整合需成立专门的负责机构来进行统筹规划、协调整合进程。银行渠道整合是一项持续的过程，它关系到银行的长远发展规划。首先，由银行战略发展管理部组建渠道整合机构，同时聘请部分外部咨询公司或相关专家参与整合过程并进行指导。其次，渠道整合部门组建及职能应紧密围绕银行未来整体发展战略、银行核心业务发展趋势、客户需求变化等内容制定渠道整合计划。再次，为了有效避免渠道冲突对零售业务营销产生负面影响，对营业网点、自助银行进行合理布局，延伸并拓展手机银行、电话银行的应用功能与领域，完善并提升网上银行的战略地位，尝试探索开发新渠道。最后，在充分把握产品特点及客户需求的基础上，稳步推动渠道与客户、产品等的整合对接，全面提升营销与服务能力。2、渠道的定位与优化我国商业银行营销渠道已从最初的营业网点单一渠道发展为包括物理网点、自助设备、电话银行、手机银行、网上银行在内的多样性，多种渠道共同发展在提升银行营销能力的同时也引发了渠道相互之间的冲突。对各类渠道进行准确定位并进行适时升级优化，一方面有利于解决各渠道发展冲突，另一方面也可以提高渠道利用效率，合理控制渠道建设费用。对各种渠道进行明确定位，是有效提升营销效果确保渠道正常健康发展的必要过程。（1）营业网点：作为银行历史最长的渠道模式，营业网点将逐步转向为销售为主、交易为辅的发展模式,高成本营业网点主要进行高附加值的经营活动，维护并巩固客户关系。（2）自助银行：遍布于客户分布集中区域的自助银行则可以及时满足客户一定额度的现金服务需求，可针对客户需求及地域位置设置社区模式、商业区模式、校园模式、店中行模式等。（3）电话银行：电话银行则将主要用于维护客户关系、部分产品的电话营销。（4）网上银行：定位于为比传统营业网点功能及效率更完善的业务处理渠道，同时针对不同产品类别开展高效的定向营销活动。（5）手机银行：相比网上银行，手机银行的移动性与及时效性更强，可根据客户接触频率高的特点，将手机银行定位于便捷的电子支付手段与银行新产品信息发布渠道。六、平安银行零售业务营销渠道策略的实施保障（-）组织架构保障在2000年到2010年的十年时间里，中国银行零售业务实现了快速发展，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和1.7倍，零售客户对零售业务需求量也呈现倍数级增长，相对应地，从事零售业务的人员和团队也不断增多。未来，随着居民个人财富积累的增加，零售业务将继续保持快速增长的势头。尤其是以个人财富管理、消费金融和小微企业贷款为主的业务将成为推动银行零售业务发展的持续动力。与此同时，零售业务盈利能力差、零售业务市场日趋成熟、客户消费行为多样化、技术创新周期缩短等多种因素都对开展零售业务的银行提出了挑战。为了获取更多的银行零售业务市场，平安银行需设计以渠道为中心的新型零售银行架构，全面落实以客户为中心的经营战略思想。图5平安银行未来零竹禺行纵炊架构没汗倒在上图平安银行未来零售银行蛆织架构设计中，主要分为八大业务中心以及一大支持中心，可以总括为传统根行、综合金眼社区金融和后台支持四大模块，其中，大众零俾中心、射富管理中心、私人银行中心构成传统银行的负侦业务部分1小微金融中心制消费信贷中心构成其童产业务