矿建工程施工阶段监理资料的管理【实用文档】doc

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施工阶段监理资料的管理矿建工程施工阶段监理资料的管理【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载《建设工程监理规范》GB50319-2000条文说明要求：监理资料：施工合同文件、勘察设计文件均是施工阶段监理工作依据，应由建设单位无尝提供（数量在委托监理合同中约定）.项目监理机构应作为监理资料予以保管。一、监理规划：1、监理规划是在项目监理机构存分分析和研究工程项目的目标、技术、管理、环境以及参与工程建设各方等方面的情况后指定的指导工程项目监理工作的实施方案。监理规划要真正能够起到指导项目监理机构进行该项目工作的作用，所以监理规划中应有明确具体的、符合项目要求的工作内容、工作方法、监理措施、工作程序和工作制度。2、监理规划应针对项目的实际情况进行编制，所以应在收到工程项目的设计文件之后开始编制。如果能在收到施工图设计文件后开始编制监理规划，则更能掌握项目的实际情况。监理规划作为监理单位的技术文件应经过监理单位的技术负责人审核批准.监理规划应在召开第一次工地会议之前完成内部审核并报送建设单位.监理规划是否要经过建设单位的认可，由委托监理合同或双方协商来确定.监理规划应由总监理工程师主持,专业监理工程师共同参加编制，共同分析项目特点、提出项目监理措施和方法，确定项目监理工作的程序和制度等。3、监理规划至少应包括条文中所示的主要内容,当工程项目较为特殊时也可增加其他必要的内容。4、在监理实施过程中，工程项目的实施可能会发生较大的变化，如设计方案重大修改、承包方式发生变化、建设单位的出资方式发生变化，工期和质量要求发生重大变化，或者当原监理规划所确定的方法、措施、程序和制度不能有效的发挥控制作用时，总监理工程师应及时召集专业监理工程师进行修订，按原程序报建设单位。二、监理实施细则1、中型工程项目对应于建设部第16号部令《工程建设监理单位资质管理试行办法》附表中的二等工程项目。在二等及以上工程项目开展监理工作之前，项目监理机构分专业编制监理工作实施细则,以达到规范监理工作行为的目的。对项目规模较小、技术不复杂且管理有成熟经验和措施，并且监理规划可以起到监理实施细则的作用时，监理实施细则可不必另行编写。监理实施细则应体现项目监理机构对于该工程项目在各专业技术、管理和目标控制方面的具体要求。2、监理实施细则可按工程进展情况编写，尤其是当施工图为出齐就开工的情况.但是当某分部工程或单位或按专业划分构成一个整体的局部工程开工前，该部分的监理实施细则则应编制完成，并在开工前经过总监理工程师的审批。监理实施细则不应与条文中所列编制依据的有关要求相冲突。3、监理实施细则至少应包括条文中所规定的主要内容。4、当发生工程变更、计划变更或原监理实施细则所确定的方法、措施、流程不能有效的发挥管理和控制作用等情况时,总监理工程师应及时根据情况安排专业监理工程师对监理实施细则进行补充、修改和完善。三、监理月报监理月报报送时间由监理单位和建设单位协商确定.四、监理工作总结1、监理合同履行情况应包括目标控制情况、委托监理合同纠纷的处理情况。监理工作成效部分应包括目标完成情况、合理化建议产生的实际效果情况。2、在监理工作过程中，监理资料及与工程质量有关的隐蔽工程验收资料和质量评定资料，项目监理机构均已提交给建设单位,故监理工作结束时，监理单位只向建设单位提交监理工作总结.五、监理资料的管理为保证监理资料的完整、分类有序,工程开工前总监应与建设单位、承包单位对资料的分类、格式（包括用纸尺寸）、份数达成一致意见。监理资料的组卷与归档，各地区各部门有不同的要求。因此,项目开工前，项目管理机构主动与当地档案部门进行联系,明确具体要求。竣工资料要求，应与建设单位取得共识，以使资料管理符合有关规定和要求。《建设工程监理规范》GB50319—2000要求:监理资料：施工阶段的监理资料应包括下列内容：1、施工合同文件及委托监理合同；2、勘察设计文件；3、监理规划；4、监理实施细则5、分包单位资格报审表；6、设计交底与图纸会审会议纪要;7、施工组织设计报审表；8、工程开工/复工报审表及工程暂停令；9、测量核验资料；10、工程进度计划;11、工程材料、构配件、设备的质量证明文件；12、检查试验资料；13、工程变更资料；14、隐蔽工程验收资料；15、工程计量单和工程款支付证书；16、监理工程师通知单;17、监理工作联系单；18、报验申请表；19、会议纪要;20、来往函件；21、监理日记；22、监理月报；23、质量缺陷与事故的处理文件；24、分部工程、单位工程等验收资料；25、索赔文件资料；26、竣工结算审核意见书；27、工程项目施工阶段质量评估报告等专题报告;28、监理工作总结.监理规划1、监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性.2、监理规划编制的程序与依据应符合下列规定:1）监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送建设单位；2）监理规划应由总监理工程师主持、专业监理工程师参加编制；3、编制监理规划应依据：—-建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;—-与建设工程有关的标准、设计文件、技术资料；——监理大纲、委托监理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。4、监理规划应包括以下主要内容：1）工程项目概况；2）监理工作范围；3）监理工作内容；4）监理工作目标；5）监理工作依据；6)项目监理机构的组织形式；7)项目监理机构的人员配置计划；8）项目监理机构的人员岗位职责；9）监理工作程序;10）监理工作方法及措施；11)监理工作制度；12）监理设施。5、在监理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整监理规划时，应由总监理工程师组织专业监理工程师研究修改,按原报审程序经过批准后报建设单位。二、监理实施细则1、对中型及以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制监理实施细则。监理实施细则应符合监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体、具有可操作性。2、监理实施细则的编制程序与依据应符合下列规定：1）监理实施细则应在相应工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2）监理实施细则应由专业监理工程师编制；3）编制监理实施细则的依据：——已批准的监理规划;—-与专业工程相关的标准、设计文件和技术资料；—-施工组织设计.3、监理实施细则应包括下列主要内容：1）专业工程的特点；2)监理工作的流程；3)监理工作的控制要点及目标值；4)监理工作的方法及措施.4、在监理工作实施过程中,监理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。三、监理月报施工阶段监理月报应包括以下内容：1、本月工程概况；2、本月工程形象进度；3、工程进度：1）本月实际完成情况与计划进度比较；2）对进度完成情况及采取措施效果的分析。4、工程质量：1）本月工程质量情况分析；2)本月采取的工程质量措施及效果。5、工程计量与工程款支付：1）工程量审核情况；2）工程款审批情况及月支付情况；3）工程款支付情况分析;4）本月采取的措施及效果;6、合同其他事项的处理情况：1）工程变更;2)工程延期；3）费用索赔。7、本月监理工作小结：1）对本月进度、质量、工程款支付等方面情况的综合评价；2）本月监理工作情况；3)有关本工程的意见和建议；4）下月监理工作的重点。2、监理月报应由总监理工程师组织编制，签认后报建设单位和本监理单位.四、监理工作总结1、监理工作总结应包括以下内容：1）工程概况；2）建立组织机构、监理人员和投入的监理设施;3)监理合同履行情况;4）监理工作成效；5)施工过程中出现的问题及其处理情况和建议；6)工程照片（有必要时）。2、施工阶段监理工作结束时，监理单位应向建设单位提交监理工作总结。五、监理资料的管理：1、监理资料必须及时整理、真实完整、分类有序。2、监理资料的管理应由总监理工程师负责,并指定专人具体实施。3、监理资料应在各阶段监理工作结束后及时整理归档。4、监理档案的编制及保存应按有关规定执行。六、设备采购监理与设备监造的监理资料:1、设备采购监理的监理资料应包括以下内容：1)委托监理合同；2）设备采购方案计划;3）设计图纸和文件4）市场调查、考察报告；5）设备采购招投标文件;6）设备采购订货合同;7）设备采购监理工作总结;2、设备采购监理工作结束时，监理单位应向建设单位提交设备采购监理工作总结。3、设备监造工作的监理资料应包括以下内容：1）设备制造合同及委托监理合同；2）设备监造规划；3）设备制造的生产计划和工艺方案；4)设备制造的检验计划和检验要求;5）分包单位资格报审表；6）原材料、零配件等的质量证明文件和检验报告;7）开工/复工报审表、暂停令；8）检验记录及试验报告;9)报验申请表;10)设计变更文件；11)会议纪要；12）来往文件；13）监理日记14)监理工程师通知单15）监理工作联系单；16）监理月报；17)质量事故处理文件；18）设备制造索赔文件;19)设备验收文件；20）设备交接文件；21）支付证书和设备制造结算审核文件；22）设备监造工作总结。4、设备监造工作结束时,监理单位应向建设单位提交设备监造工作总结.矿建工程施工项目管理手册目录总则项目前期管理第一节项目投定标信息交底管理第二节项目工程合同交底管理第三节项目前期策划项目组织管理第一节项目组织原则第二节项目经理部的设立及项目开工管理第三节项目经理部组织机构第四节项目经理部及岗位职责第五节项目人员及管理资金第三章项目部薪酬与项目考核第一节总则第二节项目部负责人薪酬构成及确定第三节项目经营承包的确定原则第四节项目审计与项目终止第四章项目成本管理第一节项目管理责任成本确定的依据第二节项目成本责任管理范围第三节项目责任成本调整第四节项目管理责任成本计划、分析、核算及考核第五节项目部成本还原第五章项目合同管理第一节合同日常管理第二节合同谈判及索赔管理第三节合同责任分解及交底第四节项目经理部月度报告和履约管理第六章项目资金管理第一节资金管理原则第二节资金管理计划第三节资金管理的过程控制第四节劳务人员工资支付管理第五节合同履约保函及履约保证金项目物资设备管理第一节设备管理第二节物资管理项目进度、计划统计与工期管理第一节项目进度管理第二节计划和统计管理第三节施工准备及项目开工管理第四节施工进度控制第五节施工进度检查与考核项目质量管理第一节质量管理流程第二节建立质量管理体系、管理制度第三节项目施工过程的质量控制第四节检验和试验第五节工程竣工及创优项目技术管理第一节技术管理流程第二节建立项目技术管理保证体系第三节建立项目技术管理制度第四节技术标准规范管理第五节项目技术管理工作内容项目安全管理第一节制度建设第二节安全技术管理第三节安全设施管理第四节安全生产责任制管理第五节安全生产责任制考核管理第六节安全基础管理考核第七节安全预评估管理第八节安全文件落实管理第九节安全信息调度管理第十节应急管理第十一节安全检查第十二节安全隐患排查治理报告管理第十三节反“三违”管理第十四节安全办公会管理第十五节安全管理机构及人员管理第十六节安全管理机构及人员管理第十七节从业人员安全培训教育管理第十二章项目环境管理第一节环境管理流程第二节环境管理策划第三节环境控制第四节环境监视和测量第十三章项目风险管理第一节管理基本流程第二节建立项目风险管理体系第三节项目风险管理第四节项目风险抵押管理项目竣工收尾管理第一节项目竣工验收管理第二节项目竣工结算管理第三节项目收尾管理项目管理考核评价与奖罚第一节项目管理考核评价与奖罚矿建工程施工项目管理手册总则1、目的鉴于目前矿山基本建设市场的需求，为规范公司矿建市场生产经营管理模式，为进一步提高公司矿建工程施工项目管理水平及风险控制能力，促进公司矿建二级单位及矿建施工项目部达到科学化、标准化、规范化、制度化、精细化、信息化管理，规范公司矿建施工项目管理流程，明确公司矿建工程施工各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司矿建二级单位职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，提高经济效益，特编制本手册。2、适用范围本手册适用于陕西煤业化工建设（集团）(简称建设集团)承接的各类矿建工程。公司所属矿建二级单位可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、编制依据（1）本手册主要编制依据《中华人民共和国建筑法》，《中华人民共和国合同法》，《中华人民共和国招投标法》，国家和地方颁布的有关建设工程项目管理规范、标准及相关法律法规；(2）公司制定的有关项目管理文件、制度。4、项目管理机构（1）公司级项目管理机构公司矿建工程施工项目职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、安全监管部、物资供应部、财务资产部、人力资源部、审计部等,负责矿建施工项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导、服务等日常工作。（2）项目经理部管理机构项目经理部是直接承担项目管理职能的团队,通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内容。1）项目部组织机构建立：工程中标后，公司矿建二级单位针对不同的矿建工程项目,并根据项目规模、项目特点、投标策划、施工合同要求，进行项目施工策划并组建各类矿建施工项目经理部.2）项目部人员配备：公司矿建二级单位按照项目组织管理要求，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第二章《项目组织管理》.3)项目施工队的建立和使用：公司依据“专业承包，综合施工管理”的原则，按照“打造建设自身专业施工队伍，走专业化施工道路”的思路，为项目部组织现场施工队,也可按照直营施工队的方式组建专业施工队或综合性施工队,无论是直营综合性或专业性的施工队或专业承包施工队，都应该保持公司能够集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、听从指挥。5、项目管理目标（1)本手册按照建设集团“三个中心”、“三个体系"构架要求，明确项目管理的核心及重点，认真落实项目管理中的“三制建设"和“三位一体”，对工程项目全过程进行策划和管理,实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高项目整体管理水平。（2)公司对项目实行权责分明，管理严谨流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度,并对施工项目经理部的运行风险、成本控制、工程进度、合同履约、质量安全、文明施工进行全过程全方位的服务指导,监督管理和控制。6、手册的使用和修订（1）使用本手册发至公司层、矿建二级单位、项目管理部门及相关职能部门，矿建项目经理部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部文件，非经允许,不能复制、赠送与本单位以外的人员.职工离职,应将手册交回公司项目管理部门。（2)修订本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团)工程管理部组织，矿建事业部负责。6、手册试行说明由于经验有限，本手册仍不够细致、规范，有待进一步完善，希望在试行过程中多提宝贵意见，将信息及时反馈到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进行改进提高。第一章项目前期管理项目投定标信息交底管理一、管理流程(一)在工程项目确定中标或取得中标通知文件后，由公司（二级单位，下均同）确定项目主要管理人员并成立项目经理部；（二)工程中标→公司工程技术管理部（下为简称工程部）准备项目交底信息相关资料→工程部向项目经理进行交底→形成工程交底记录→向项目经理移交有关资料→合同交底;（三）由工程部牵头组织负责投标报价的主要责任部门,对项目实施的项目经理部主要管理人员，针对项目主要商务、技术及其他相关事宜进行交底.1、资料准备工作（1)招标单位下发的招标文件;（2）随招标文件下发的技术规格说明书、技术规范等资料；(3）投标过程中的补充文件、答疑文件；（4)投标报价工作依据的图纸资料。2、最终确定并被招标方接受的投标文件（包括电子文档)，由工程部及相关部门提供.投标文件包括以下几个方面：（1）商务标资料；（2）技术标资料，并说明技术标准、难点、质量、安全、进度要求；（3）经济标报价资料。3、投标定标交底相关部门及参加人员（1）交底方主要工作人员组成：a、负责投标的责任部门主要负责人及专业人员；b、根据工作需要，相关部门派员参加；c、根据工作需要，相关领导参加。(2）接受交底方主要人员：项目经理及项目经理部主要工程技术管理人员等。4、投标定标交底工作内容（1)负责市场开发投标部门需交底内容:a、对市场经营运作背景信息、业主信息、项目机构设置要求进行交底；b、对施工管理过程中各种关系处理和维护及有关行业部门管理对接进行交底。（2)工程部需交底内容：a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺要求进行交底;b、对本项工程的主要施工技术措施进行交底;c、对投标工作过程进行交底；d、对项目的投标工作范围及价格进行交底。（3）其他需要交底的内容。5、工作要求（1）工程部对交底（会议）内容进行书面整理，形成工程信息交底记录表（附表：1），所有参加会议人员在交底记录表上会签。(2）工程部对需要移交的有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进行整理，形成文件目录并存档。二、附表附表：1矿建工程信息交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部负责人日期：日期:其他参加人员交底内容纪要（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）(工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）（工程部整理有关交底内容,并负责向被交底项目经理部移交资料，保存交底记录）(其他内容)项目工程合同交底管理一、管理流程（一）工程中标→工程部负责人与业主沟通合同签订事宜→工程部负责起草合同文件并与业主沟通合同文件条款工作→工程部牵头组织合同评审工作,形成合同会审表→工程部组织项目经理部进行合同交底→形成工程信息交底记录表、发放合同文件→工程部及项目经理部保存交底记录(二）合同监督管理和合同交底即：合同签订前的管理1、工程部及项目经理部对工程合同的实施实行全过程动态监督管理，合同实施中的跟踪管理,合同的后期管理.2、合同管理人员要深入施工现场，掌握工程变化的最新资料和情况，并收集整理。3、合同管理人员与项目管理人员及时沟通信息，解决合同履行中的问题和各种疑难.4、合同签订后由工程部组织召开合同交底会议.5、参加合同交底会议的人员由相关部门及项目经理部的相关人员.6、合同交底的主要内容应当包括以下几个方面：（1）工程范围及承包形式；(2）工期目标及相应奖惩要约；（3）各类计划、报表的报送要求；（4）合同中有关费用增减标准及增减成立条件；（5）工程预付款及进度款的收取及工程结算应当注意的事宜；(6）质量目标、工期进度、安全要求等方面的规定；(7）其他方面应当明确的内容.7、由工程部对合同交底内容进行书面整理，并形成合同交底记录表。(附表2）（三）备案管理按照国家、地方合同管理部门、集团公司有关要求，由工程部委托档案室办理备案手续，并报集团公司矿建事业部备案。二、附表附表：2矿建工程合同交底记录表工程项目名称交底地点交底部门负责人接受交底项目经理部责任人日期：日期：其他参加人员交底内容纪要：项目前期策划一、项目管理目标策划管理（一）管理流程项目中标、签订合同→移交中标预算与合同→编制项目管理目标计划书→各部门会签→拟定《项目管理目标责任书》→公司分管领导审核→公司经理审批→签订《项目管理目标责任书》→项目部实施（二）项目管理目标核定1、项目中标后，核定项目管理目标，主要包括安全质量目标、经营目标、进度目标等。2、经营管理部负责编制《项目管理目标计划书》。《项目管理目标计划书》组成表：（1）项目标价分离表(附表3）（2）项目工期进度计划表（附表4）（3)项目人材机成本分析表（附表5）（4）项目经营目标分析表（附表6）3、公司经营管理部组织公司各职能部门审核《项目管理目标计划书》。（1）公司工程部、安全监管部审核项目预算成本表中的安全质量管理目标。（2）公司工程部审核项目进度计划管理目标。（3）经营管理部提供标价分离预算书或项目经营计划目标。(4）公司物资供应部审核项目大型机械设备费用。（5)物资供应部审核材料市场单价。4、由经营管理部组织各职能部门确认项目管理目标。(1）由物资供应部确认项目大型机械设备提供方式.（2）由工程部、安全监管部确认项目质量目标、安全目标、环境目标.（3）由财务管理部确认资金回收目标。（4）由工程部确认科技目标。5、由公司经营管理部组织各职能部门签订《项目管理目标责任书确认表》.6、经营管理部根据《项目管理目标责任书确认表》草拟《项目管理目标责任书》并与项目经理部商洽.7、经营管理部将商定的《项目管理目标责任书》交公司分管领导审核.8、由公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》。（三）确定施工过程考核节点。1、根据工期进度计划，确定施工过程中的施工节点，以一个季度为一个考核期的基本原则,按施工顺序确定工程考核节点.2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定.在一个单位工程中,如施工工期较长可再行划分。二、施工组织策划管理（一）管理流程1、项目中标→项目部成立→信息交底(合同交底)→成本策划2、项目中标→合同交底（信息交底)→施工组织设计编制→项目质量及安全策划、项目人力资源策划、机械设备临舍策划、项目施工技术策划、项目合同管理策划、项目物资管理策划→完成施工组织设计编制→工程部组织审查→公司总工程师审批→项目经理部组织实施（二）施工组织策划要求施工组织策划由项目技术负责人组织项目经理及有关技术人员,根据项目的规模、性质、环境、工期、技术重点难点及合同，来确定项目适宜的施工方法、组织管理模式、质量、安全、工期计划及各项资源的配备、重点难点解决方案。并将策划结果形成施工组织设计,它是项目实施的纲领性文件。（三）施工组织策划内容1、项目质量、安全及文明环境策划（1）项目质量策划包括确定项目质量目标和编制项目质量计划。由项目经理主持编制项目质量计划。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。（2)项目安全策划包括确定施工安全目标和编制项目安全保证计划。项目安全保证计划的内容包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度.安全技术措施应包括：“雨季三防"、防顶板事故、“一通三防”、防火工品事故、防机电事故、防提升运输事故、质量标准化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。(3）文明环境策划包括环境因素的识别，建立清单；适用的环境法规及清单,重要环境因素清单及目标指标管理方案等。2、项目人力资源策划（1）项目经理部应根据施工进度计划、作业特点、作业方式和施工工艺优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报公司人力资源部批准，同时根据项目进度初步策划出劳动力动态使用量.（2）对于项目为立井(斜井)提升系统,使用皮带运输机、综掘机、挖掘机等设备需要的特殊工种，为保证安全需要的安检员、瓦检员等，应提前策划出需要的使用量及动态使用计划。(3)对于需要提前进行技能培训的工种，应策划出培训计划，上报人力资源部。3、临时设施、机械设备、机具策划（1)项目经理部应在综合考虑到项目的技术、经济、组织、合同等多方面后，对投入的项目的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进行策划，列出各类设备机具使用计划，以保证施工机械设备合理投入和使用,提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。（2）项目经理部应编制的机械设备使用计划报公司审批。并应对进场的机械设备安装验收、维护和管理进行可行细致的策划.项目经理部应根据项目管理及劳动人员的投入状况，合理规划出项目各项临时设置的形式、数量、位置等。（3）项目经理部根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期。（4）施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。项目经理应对施工进度计划进行审核。4、项目施工技术策划项目经理部根据项目的性质、重点难点做好全面的施工技术策划，策划内容包括:（1）确定适用于本项目的各类技术标准、规范、标准图册，以便于项目技术人员能方便及时有效地获取有效版本的各类施工标准规范。(2）确定项目在总体战略部署对技术准备、物资供应、大型临时设施等方面进行规划和安排.（3)确定项目一般过程、关键过程、特殊过程划分；并针对关键过程、特殊过程应制定可行的技术质量和安全技术控制措施。（4）确定应对整个项目需要编制的各项施工方案、措施，并制定项目方案编制计划.以便于项目实施时，技术人员按计划进行编制。（5)确定项目各项检验、试验及验收计划。(6)项目主要分部（分项）工程、工程重点部位、技术复杂或采用新技术的关键工序应编制专项施工方案。对于技术、安全难度高、经济投入大的项目的部位或分项工程，应在方案中进行实施可行性的经济分析，确保项目的投入和收益合理。5、项目合同管理策划6、项目经理部应根据施工合同的详细内容，策划项目经理部的合同管理内容、方式。在合同管理内容上应明确以下内容：（1）施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议.（2）项目合同管理应包括相关的承包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。（3)承包人在投标前应按照质量管理体系文件的要求进行合同评审。(4)施工合同和承包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。7、项目物资管理策划(1）项目经理部应针对本项目的性质，明确项目材料计划编制审核、物资采购、保管、材料报验等材料管理权限.（2）明确现场物资材料采购供应的范围。(3）明确项目主要材料的采购供应途径。（4）明确现场物资保管的场地、管理制度及管理办法.(四）项目技术策划审核审批施工组织策划的审核、审批由工程部牵头组织，公司各个相关部门审核本部门主管内容在策划书中的适宜性，审核要求可参见《矿建工程技术管理办法》中施工组织设计审批的管理规定。最终审批由公司总工程师进行，审批后实施。公司相关责任部门对项目策划的实施进行监督检查。三、附表附表3：项目标价分离表项目名称:序号内容合同价项目预算价备注一1直接费人工材料机械2辅助费人工材料机械3措施费4企业管理费5规费6利润7价差8税金9暂估价合计附表4:项目工期进度计划表项目名称:工期主进度计划及节点工作内容（详细叙述)预计产值××年××月××年××月××年××月施工总体进度计划横道图序号施工队主要工程名称及工作内容单位工程量时间（d)月份（每月30天）备注123456789101112m合计附表5：项目人材机成本分析表项目名称：序号名称规格单位数量中标单价中标价合计市场单价市场综合价一人工工日1综合工日元2直接人工费元3辅助人工费元4人工费调整元二材料1各类主要材料费元2小型材料费元3材料费调整元三辅助材料费元四机械1各类主要设备租赁费元2工器机具费元3租赁折旧维修调整元五周转材料摊销费元附表6：项目经营目标分析表经营目标分析表项目名称：序号费用名称合同价标价分离预算价公司(％)项目部(％)目标值综合比率备注一直接工程费1直接费人工费材料费机械费2辅助费人工费材料费机械费3措施费二企业管理费三规费四利润五价差六税金合计综合指标上交比率%注：每一项附明细说明附表:7项目管理目标责任书项目管理目标责任书必须包括以下内容：1、工程项目名称:2、工程概况3、工程承包范围4、工程承包费用5安全目标6、质量目标7、进度目标8、经营目标9、考核指标10、考核、兑现及风险抵押办法11、双方责权12、其他规定第二章项目组织管理第一节项目组织原则一、公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。二、拟任项目经理及项目主要人员按照竞聘上岗的原则，经公司人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后报公司确定，统一安排。三、工程中标后，公司正式下文任命项目班子，组建项目经理部。如果公司需更换项目经理，应征求建设方意见.四、项目经理部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。五、附表：8《项目部主要管理人员审批表》工程名称项目基本情况拟任人员基本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1项目副经理2生产副经理3安全副经理4技术负责人5经营副经理6机电副经理招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目技术负责人的要求3、其他要求有关说明事项评审意见工程管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间第二节项目经理部的设立及项目开工管理一、项目经理部的设立（一）管理流程合同签订→填报项目经理部成立报告→工程部审核→人力资源部审核→领导审批→综合管理部拟发文→项目经理部成立→工程开工二、项目经理部成立及项目开工管理1、工程合同签订后，根据公司安排，负责施工的项目经理部应填写“项目经理部成立报告”（附表9)交工程部审核。2、工程部审核后，项目经理部成立报告，交报综合管理部按规定下文确认。3、项目经理部在项目开工两周前,将填好的“项目开工报审表”(附表9）交公司审核，同时将“矿建工程施工许可证”交公司备案。4、公司审核同意后，应在项目开工一周前，将纸质和电子版的“项目开工报审表”（附表10）及“矿建工程施工许可证”复印件交工程部.5、工程部将审核后的纸质“项目开工报审表”，报公司领导审核同意后，项目方可开工，各部门应根据其职责对项目实施监管，“矿建工程施工许可证”复印件由工程部留存备查。6、项目经理部进入施工现场后,应同甲方共同确认施工资料编写套数,以满足交工时各方需要。三、附表附表9：关于成立XXX项目经理部的报告XXX部门:根据工作需要,经研究决定成立XXX项目经理部,项目经理部班子成员组成如下:经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX项目基本情况:合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程量经理特此报告，望比准为盼。公章X年X月X日附表10：项目开工报审表填报人：日期:项目经理：日期：公司领导：日期：工程名称工程地点工程类别质量目标合同单位建设单位设计单位监理单位合同造价工程类型合同开工合同竣工三通一平材料供货质保金施工许可证项目经理建造师等级证书专业项目总工建造师等级证书专业工程款支付大型设备名称及来源主要工程量工程技术部意见公司领导审核第三节项目经理部组织机构一、项目经理部成员1、项目经理部设项目经理一名；2、设项目副经理五名,分别为：生产副经理、安全副经理、技术负责人、经营副经理、机电副经理；3、设技术员三名：矿建技术员、地测技术员、机电技术员；4、设质检员、安全员、预算员、材料员、资料员各一名。二、施工队及班组成员1、施工队队长，根据所施工项目单位工程的数量予以确定;2、运输队（或班组）队长一名；3、机电队（或班组）队长一名:4、通风队（或班组）队长一名；三、附表附表11：关于成立XXX项目经理部的报告根据工作需要,经研究决定成立项目经理部，项目经理部班子成员如下：经理：XXX技术负责人：XXX副经理：XXX项目基本情况:合同额工程地点开竣工日期工程专业主要工程实物量经理特此报告,请批准为盼。公章X年X月X日附表12:项目开工报审表填报人:日期：项目经理：日期：公司领导：日期:注：此表以电子版和纸质两种形式在开工一周前交工程部第四节项目经理部及岗位职责项目经理部人员岗位职责1、项目经理工作职责:（1）在授权范围内,负责全面履行工程承包合同,是项目安全生产、工程质量、经济费用和环境保护的第一责任人。（2）负责项目实施规划，合理配置项目的各种生产要素。（3)与公司签订《项目管理目标责任书》并负责分阶段贯彻落实.(4）办理工程洽商变更和索赔，按时结算、回收工程进度款，切实搞好工程竣工结算并按期收回尾款。（5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处理发生的矛盾和争议，确保合同顺利实施。（6）负责组织施工资料归档及工程项目的售后服务。（7）接受公司相关部门的监督和指导。2、项目副经理（生产、安全、机电）工作职责:（1）负责组织编制项目施工进度计划、劳动力计划、机械计划、材料计划、成品、半成品计划等,并组织贯彻实施。(2）负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施。（3）对项目的生产要素进行合理调配。（4)全面负责安全生产工作，负责现场文明施工管理.（5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处理发生的矛盾和争议，确保合同顺利实施。(6）参与组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作。(7)参与项目成本过程控制与成本分析工作。（8）完成项目经理交办的其他工作.3、项目总工程师(技术负责人）工作职责（1）负责组织施工现场工程技术管理工作。(2)组织编写项目施工组织设计、专业施工技术方案、工序设计及图纸会审，负责设计沟通和深化设计。(3）全面负责质量管理的监督指导，组织编制项目质量创优策划.（4）负责审核材料设备型号、技术参数及特殊要求是否满足工程及设计需求.（5）负责施工资料管理归档工作。（6）负责引进推广新工艺、新技术、新材料。（7）负责组织项目阶段验收及竣工验收工作.(8)负责作好各项施工技术的总结工作。（9）参与重大质量事故与安全事故的处理。（10)参与项目成本过程控制与成本分析工作。（11)完成项目经理交办的其他工作。4、项目副经理（经营）工作职责：（1）负责项目的经济商务管理。(2）主管项目工程合同,负责组织项目人员对项目合同的学习和交底工作.认真研究和理解合同的详细内容，从而规避风险.（3）负责项目各类经济合同、保修合同的起草工作。(4)负责项目工程过程结算及竣工结算，及时办理变更、洽商、索赔签证、并配合项目及时回收资金。（5）负责项目成本的过程控制，并负责经济活动分析及竣工成本分析工作.（6）负责审核物资需求量。（7）负责商务资料管理归档工作.（8）完成项目经理交办的其他工作。第五节项目人员及管理资金一、管理流程项目经理部成立→项目经理部拟定人数→人力资源部核定人数→分管领导审批→工程部核定费用与项目配置方案的核定二、项目人员管理项目经理部成立后，在一周内提出人员配置意见，报人力资源部核定，经分管领导审批后，确定最终人员配置方案.项目资金管理1、人员配置方案确定后,工程部核定项目管理资金。2、项目管理资金按照第三章《项目部薪酬与项目考核》、第六章《项目资金管理》规定予以核定。项目部薪酬与项目考核总则一、为进一步提升管理水平，规范项目负责人业绩考核工作，结合我公司具体情况，特制定本办法。二、考核原则（一）分级分类考核原则；根据各项目经理部生产经营特点，进行分级分类月度、年度考核。（二）与薪酬挂钩的考核原则；月度考核与项目班子成员岗位月薪挂钩,体现过程控制,年度考核与绩效薪酬挂钩，体现成果控制，项目负责人薪酬总额依据营业收入规模实行封顶控制。项目部负责人薪酬构成及确定三、项目负责人薪酬有岗位月薪、年度绩效薪酬和特别奖励三部分构成。四、岗位月薪有安全奖励、岗位基薪两部分构成。（一）安全奖励附表12:项目负责人安全奖励标准类别条件奖励金额（月/元）=1\*ROMANI高瓦斯或水患影响双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个及以上掘进工作面5000低瓦斯及其它水文地质简单双立井一斜井、二、三期工程五个及以上掘进工作面=2\*ROMANII高瓦斯或水患影响一立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面4500低瓦斯及其它水文地质简单双立井、三斜井、双斜井一立井、二、三期工程四个掘进工作面=3\＊ROMANIII高瓦斯或水患影响一个立井、一斜井、二、三期工程两个掘进工作面4000低瓦斯及其它水文地质简单一个立井一斜井、双斜井、二、三期工程三个掘进工作面=4\*ROMANIV低瓦斯及其它水文地质简单一个立井、一个斜井二、三期工程两个以下掘进工作面、安装工程3500筹备项目、按相应条件安全奖励金额的70%计发，项目停工维持运转和项目收尾拆除设备期间，按相应条件安全奖励金额的50％计发，项目停工放假（施工人员离开现场)和项目留守(看场、移交资料）期间,不计发安全奖励。分管生产、技术、机电、安全工作的副职按正职的90%计算，其他副职为正职的80％；技术、机电、通风、地质主管为正职的50%，其他主管为正职的30%，按月考核,同工资一起发放。岗位基薪附表13：项目负责人岗位基薪标准档次月合同收入基薪标准（元）1停工留守和项目收尾期间4000元/月2低于350万元(含350万元）5000元/月3350-750万元(含700万元）7000元/月4700万元以上8000元/月项目经理部副职和主管按正职岗位基薪（含第六条所列各项指标考核成绩的相应扣减额)的80％计算月基薪.五、岗位基薪考核办法考核机构公司成立考核小组负责具体考核工作。由经营副经理任组长，成员由副总经济师、经营管理部、财务管理部、人力资源部、工程技术部、安全监察部、生产调度室、采购中心、物资机电管理中心和党群工作部负责人组成.考核办公室设在经营管理部，负责日常事务.考核内容和时间根据项目经理部当月的安全管理、营业收入、成本降低率、应收账款、工程量、材料管理和重点工作等七个方面来确定项目部负责人岗位月薪标准。为了考核计算准确，实行隔月考核的办法,每月4日、5日考核。（三)考核标准1安全管理按照公司发《安全生产奖励办法》执行。本项指标考核部门；安全监察部。2合同收入由公司审核各项目经理部合同收入，确定岗位基薪档次。项目经理部需报送经建设单位签字盖章的月度工程结算表，当月不能上报的，扣减项目负责人岗位月薪200元;在三个月内补报的，于补报当月返还。本项指标考核部门：经营管理部3成本降低率月度考核成本出现亏损，减扣项目经理部负责人岗位月薪500元。如果月度考核亏损，年度考核累计实现盈利的，将原月度扣减部分全部返还。如果月度考核有结余，年终考核累计亏损，确属项目部原因造成的,按照亏损额的2％对项目经理部班子成员进行处罚。本项指标考核部门：财务管理部4应收账款项目经理部应按合同约定付款比例全部收回应收账款，当月考核上个月的指标完成情况。月度末完成的，扣减项目经理部负责人岗位月薪300元。当月没有完成回收,年度内累计考核完成的，于完成当月返还扣减额.本项指标考核部门：财务管理部5工程量以公司下达的月度计划为依据，未完成的扣减负责人岗位月薪500元.考核时需报送经建设单位、监理单位签字盖章的月度工程量验收单.月度计划一般不予调整。如遇工程变化、地质条件变化和长时间停工等客观影响的，项目经理部要写明情况，由建设单位、监理单位签字认可，作为调整当月计划和今后索赔的依据.调整计划报告必须于下月15日前报处生产调度室，经分管调度室的副经理批准后方可调整计划。本项指标考核部门：工程技术部、生产调度室。6材料管理（1)材料控制:项目经理部对主要材料执行限额领料制度,超出预算定额用量要及时分析原因，采取措施。内部工资分配要考核材料消耗，实行节奖超罚，奖励比例不得高于结余额的50%，处罚不得低于超支额的50％.每月要向公司经营管理部和人力资源部上报考核主要材料消耗结果和工资分配单，对于未开展此项工作的，扣罚项目负责人500元。本指标考核部门:经营管理部和人力资源部。（2）库存控制附表14：库存材料定额控制指标档次月合同收入库存定额（万元)1低于350万元（含350万元）102350—700万元（含700万元)203700—1200万元（含1200万元）3041200万元以上40（说明：用于工程主体的主要消耗材料不在库存定额内。如水泥、沙子、锚杆、金属网、钢筋等)高于库存定额时，扣减项目负责人300元。本项指标考核部门：物资机电管理中心（3)采购管理项目经理部必须严格按公司要求及时、准确的上报物资需用计划，依照公司规定的采购权限，需委托项目经理部采购的，由公司采购中心下达采购委托书,经营副经理和公司经理签字后委托书生效.委托采购物资的价格不得高于本项目上年度甲方年终材料调差结算价格，若高于结算价格的不予批准采购,特殊情况须经经营副经理和公司经理签字同意.如发现未按规定要求，违规采购的，根据实际情况对项目负责人扣减月薪300元至600元，其他班子成员以80%比例扣减，违规采购情节严重的，给予相关责任人行政处分。本项指标考核部门是：采购中心和经营管理部7重点工作及其他动态考核重点工作及其他动态考核以公司下发的相关文件、会议纪要或通知为依据，由公司各职能部门对口考核，发现没执行或执行不到位的扣减项目负责人100元.本项的考核部门：公司各职能部门六、年度绩效薪酬按年度和项目竣工考核相结合的方式进行考核。依据考核期成本降低额的30为计算基数，乘以考核的分数，计算确定奖励金额,奖励班子成员。考核指标共7项内容，各指标考核分值（共100分）:1合同收入：15分2成本降低率:20分3应收账款及上缴资金：20分4安全管理：15分5工程量：10分6设备完好率：10分7重点工作和党群工作：10分考评标准1合同收入：完成营业收入指标的15分,每超额完成10%加1分，最高加3分，完不成按实际比例计分。2成本降低率:矿建项目成本降低率考核指标为5%,机电安装项目成本降低率考核指标为8％。完成指标得20分,降低率每高于指标一个百分点加2分，最高加10分，完不成指标每低于一个百分点减2分，最高减10分。3应收账款及上缴资金应收账款，按合同约定比例全部回收得10分。每多收1个百分点加1分，最高加10分，每少收一个百分点扣1分，最多扣10分。上缴资金，完成考核指标得10分，超过或达不到指标按实际完成比例计分。4安全管理:按公司与项目部签订的安全责任状所列规定进行考核,业务考核分数/100x15为本项得分。5工程量：完成或超额完成考核指标得10分,达不到者按实际完成比例计分。6设备完好率：完好率达到95％时得10分，达不到时不得分。7重点工作和党群工作：按年度业务考核得分/100x10为本项得分.七、特别奖励对符合以下条件之一的，经公司党政联席会研究决定可给予项目负责人特别奖励1——-3万元。一在安全、工程进度、成本控制等方面做出重大成绩的;在质量和技术创新方面取得重大突破的,获得省部级以上工程质量奖的；二在签证、索赔、调差、结算、清欠、上缴费用等方面做出突出成绩的;施工条件极差，能够迎难而上、克服困难取得较好成绩的；薪酬总额封顶线：项目负责人岗位月薪、绩效薪酬和奖励（含月度安全奖励、不含特别奖励和年度安全奖励)合计不能超过以下标准：附表15:档次全年合同收入年薪酬总额（万元)14000万元以下（含4000万元)2524000—6000万元(含6000万元)3036000—8000万元含（8000万元）3548000—10000万元（含10000万元）40510000万元以上45项目经理部总支（支部）书记的薪酬比照项目经理部行政主要负责人薪酬水平确定，副职不得高于正职的80%,按照贡献大小由项目负责人分配。项目经营承包的确定原则项目经理部承包费用与上缴费用（一)项目经理部合同约定工程费用按照煤炭定额（2007统一基价）和配套文件计算的,按以下原则承包考核。1直接费：（1）直接费：按预算定额人工消耗量、人工单价:井下直接工77工日、井下辅助工60元工日、井上辅助工47元工日,由项目经理部承包.（2）材料费：按预算定额的97％由项目部承包（3）机械费:按预算定额的97％由项目部承包（4）辅助费：按预算定额的(不含辅助人工费）97％由项目部承包2组织措施费：按预算定额的97％由项目部承包3企业管理费的40％作为项目经理部的现场管理费用承包使用4利润：全额上缴公司5规费：全额上缴公司6税金：由项目经理部缴纳至当地税务机关（二）机电安装项目外部收入按营业收入的10％上缴管理费，内部工程和非标加工按营业收入的5％上交管理费，五险一金等各种规费另行上缴.（三）其他上缴1设备租赁费和周转材料摊销费：以实际使用设备和周转材料按公司规定计取，计入项目成本，上缴公司财务。2安全费用：按营业收入的2.0%计提，计入项目成本，上缴公司统一使用。项目部发生安全投入后报批，由公司返还安全费用。3农民工管理费：按农民工应发工资总额的4%计提，上缴公司财务统一管理，不计入项目成本.项目审计与项目终止一、公司所有实行目标管理的工程项目均应接受项目审计，并根据要求提供审计所需的资料.审计后。必须编写书面审计报告并存档。审计工作包括以下项目：1项目管理责任成本控制制度的建立及执行落实情况;2工程项目责任执行情况；3财务收支与经济效益情况；4遵守国家财经法纪及公司规章制度情况；5其他有关规定的审计事项。二、审计人员有权检查项目经理部的会计凭证、帐表、资金和实物资产，查阅有关的文件和资料，接触有关人员，对严重违规违纪行为应及时上报公司。三、审计方式1过程审计。公司审计部门对实行项目目标管理的工程项目实施中间过程审计.审计次数根据项目实施的情况而定;2终结审计。项目办理完竣工结算，向公司提交申请审计报告，公司审计部门对工程项目进行终结审计。第四章项目成本管理项目管理责任成本确定的依据公司对工程项目实行目标成本管理，项目经理部依据与公司签订的管理目标责任书,在公司有关部门的协助下编制具体的成本计划和控制方案，并加以实施。1合同工程价、工程量清单、工料机分析表；2施工组织设计及各项专项措施；3项目的劳动组织配备，工料机的市场信息,4近二年来类似工程的成本资料。项目成本责任管理范围1工程直接费，包括人工费、材料费、机械费等2措施费，包括文明施工费、安全施工费、施工人员、设备进出场搬迁费、设备安装拆除费、环境保护费、施工排水、降水费、检验试验费、二次搬运费、冬季雨季施工工期措施费。3现场施工管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工器具使用费、劳动保险费等；4其它规费,包括工程排污费、职工医疗保险、住房公积金、社会保险费、意外伤害保险费及其它国家规定费用。项目责任成本调整由于目前市场经济波动较大，项目责任成本难免要调整。项目经理部应根据各项成本因素变化，及时将信息反馈到公司，由项目经理部提供调整依据，并办理签证手续，经公司审核测算后给与调整。第四节项目管理责任成本计划、分析、核算及考核1项目经理部要根据项目管理目标责任书、工程承包合同、施工组织设计及市场信息确定每一个单位工程（分部分项）的成本，制定成本计划.依据成本计划与单位工程(分部分项）施工队伍签订施工承包协议。并且对施工队伍进行各项成本、费用的监督和检查，制定奖罚措施，定期进行成本分析、风险分析,有效控制，降低成本。2项目经理部每月末根据当月发生的实际成本比对月初成本计划进行成本核算和分析，要真实准确及时的反映档期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本；3项目经理部要建立健全各项内控制制度，建立健全各项原始记录及动态经济台账，搞好统计与报量工作。坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则。在材料采购供应总体计划下，项目经理部根据施工图预算，按月编制物资采购计划，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度。做到帐、卡、物必须相符，盘亏盘盈严格按规定处理。4项目经理部要积极推广和采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量，降低工程成本。5公司经营管理部每月要对项目经理部进行成本分析检查，要做到不漏量、不漏项，以确保施工过程中的成本控制；6公司根据项目管理目标责任书及项目部绩效考核办法，每年由公司经营主管主持对项目部进行年度考核,并公布落实考核结果.项目部成本还原项目竣工结算完成后,公司立即组织对项目部的成本进行还原。成本还原工作包括：项目整体成本核定、项目结算收入核定、项目人工材料机械费用控制核定、项目经理部管理费用核定、项目经理部改进成本控制措施核定等六项内容.通过成本还原核定项目部的实际成本和利润,编制项目经理部实际利润核定表.项目合同管理第一节合同日常管理参照《陕西煤化建设（集团）合同管理办法》.合同谈判及索赔管理1公司在合同谈判前，应成立合同谈判小组,认真分析招投标文件和相关法律法规及文件,掌握合同的风险，制定谈判策略。选择谈判时机，控制谈判进程,合理利用谈判技巧，保证合同谈判达到预期目标。2项目经理部就主合同和分包合同（包括物资采购合同）制定索赔及反索赔方案，明确相关人员签证索赔的职责和技巧，重大签证必须由项目经理牵头组织或报请上级公司相关部门共同参与，3项目经理部要加强与分包单位（包括物资供应商）的合同履约管理。4项目经理部技术部门及经营部门必须掌握施工动态,随时收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种索赔相关文件（含工程变更）及资料(包括影响资料），及时办理签证，做到工程签证索赔费用与工程进度同步进行。即当期工程签证费用与当期形象进度工程款同时结算，争取及时收回索赔费用。合同责任分解及交底1公司在合同签订后5个工作日内，公司经营管理部门及项目经理部依据主合同及项目管理目标责任书,对合同进行分解及交底工作；2合同交底工作由公司经营主管领导牵头，经营管理部门负责组织，根据项目的特性确定参加人员。3公司将合同责任分解到各相关部门，项目经理部根据组织结构和岗位机制及项目管理目标责任书的要求，将合同责任分解到各岗位人员；4公司各责任部门及项目经理部各岗位人员要针对分解到的责任制定措施及计划，公司要定期检查执行情况；项目经理部月度报告和履约管理1公司从项目投标确立，合同谈判，变更签证，月度合同履行情况分析、工程进度结算及竣工总结，工程保修等方面进行合同履约管理；2项目经理部经营主管每月按时向公司填报《项目经营分析报告》。《项目经营分析报告》是项目经理部进行业绩考核的主要依据.3公司对项目经理部月度进度结算，月度合同履行情况进行分析指导，并根据合同履行情况安排合同变更及签证进度工程结算及收款,工程结算事宜.4项目经理部履约资料要落实到人,要注意资料的保密性、连续性和完整性。所有资料要统一保管，及时归档.公司要定期进行检查考核。项目资金管理第一节资金管理原则项目资金收支纳入公司总预算.坚持公司资金集中管理和项目经理自助管理相结合，必须严格执行国家各项财经制度及公司财务制度。资金管理计划项目经理部必须在工程开工前，根据工程计划进度等确定的资金管理目标,分阶段编制项目总体资金计划，并报公司财务部门。项目资金管理计划包括以下内容:1项目资金管理目标与指标；2项目施工各阶段资金需求计划；3现金流量分析表；4工程款结算回收计划；5项目资金收支计划；6资金管理和筹措。资金管理的过程控制公司财务部门必须对项目资金收支对比的结果进行有效控制，出现资金短缺或存在资金富余时，应及时进行调配。1项目施工过程中，应将资金总体计划进行分解，制定相应的月度计划，报公司审批后,根据项目的实施情况按计划使用资金；2项目经理是工程款回收的直接负责人，施工过程中项目经理应认真履行工程合同，及时办理工程结算,按计划及时回收工程款；3对于业主拖欠工程款，项目经理部必须及时催收。必要时上报公司，由公司协调法务部门进行专项清欠；4工程完工后，项目应在合同规定的期限内完成工程款回收.如有特殊原因不能及时回收，公司应进行妥善安排，确保工程款的及时回收；5公司将工程款回收情况作为绩效考核指标，定期进行考核，并与相关人员的利益挂钩;6项目资金实行限额制度.每次提现不得超过项目经批转资金使用计划的20％。严禁公款私存，严禁私设小金库。劳务人员工资支付管理1项目经理部必须遵循劳务人员工资优先支付制度.每月工程验收后,根据项目经理部内部承包办法，必须及时核算工人工资并报公司审批。2项目经理部必须将工资全额汇入劳务工人个人银行卡号。不得以现金形式发放。禁止项目经理部将工资款打给劳务单位负责人,严禁代管代开。第五节合同履约保函及履约保证金1公司在项目投标评审，投标承诺，合同谈判过程中,应认真进行各类保函和保证金的风险评估，并把握以下原则：（1)避免开立见索即赔保函；（2）避免开立敞口（无固定失效限期)保函；（3）避免直接使用现金做保证金；（4)尽力争取建设方不得转让保函,或限制转让保函，未经担保人书面同意不得转让保函。2联合承包的项目，由联合体按比例分担履约保函或保证金；3项目工程进行劳务分包，必须对劳务分包单位收取相应比例的履约保函或保证金；4风险较大的项目尽力争取不使用履约保函,提供保函的项目要求对方也提供对等的支付保函;5公司资金管理部门在合同约定的范围内办理保函或保证金，并建立监管台账及监督机制.合同履行完毕,保函或保证金到期要及时办理撤销手续，确保履约保函和保证金的安全。项目物资设备管理第一节设备管理一、设备的台账管理1、由项目经理部设备机具管理人员建立相应的设备台账、机具台账、租赁台账。2、设备台账应包括以下内容：（1）设备名称（2）规格型号(3)数量、单位（4）设备原值(5）设备所有权单位(6)设备的购买日期（7)设备生产厂家（8)设备的使用地点(9）设备完好情况二、设备的使用管理1、机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，贯彻“谁使用、谁主管"的原则。2、项目经理部的设备管理人员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验，熟悉所使用设备的性能和维护保养的要求,做好设备的日常管理工作.3、机械设备的使用应按规定配备足够的工作人员(操作人员、维护人员)，操作人员必须按规定持证上岗.4、设备操作与维护人员要做到“三好”（管好、用好、修好），“四会”（会使用、会保养、会检查、会排除故障），合理使用设备,严禁违章指挥和超负荷运行。5、设备管理人员应严格执行设备润滑的“五定”（定点、定质、定时、定量、定人）制度，科学管理，使设备经常处于良好的工作状态，充分发挥设备的使用效能，保证生产顺利进行。6、项目经理部设备应有清晰地标识牌，主要内容有：设备的名称、规格型号、设备的状态（完好、待修、停用)，设备负责人、设备的操作规程.7、使用中的设备要保持完好状态，安全保护装置齐全，动作灵敏可靠，并定期检查、试验、做好记录，不合格的不准使用.8、项目经理部主管经理每月组织一次由设备管理员、设备维护人员及操作人员参加的设备检查，把检查结果纳入考核奖惩办法中。三、设备租赁管理1、所有租赁设备的管理纳入项目经理部设备的统一管理中。2、租赁的设备进场使用前，项目经理部与租赁方必须组织相关人员对设备进行验收，交接手续齐全并履行签字手续.验收的主要内容有:（1）、设备的外观是否符合文明施工的要求，设备的机械性能是否满足施工需要。（2）、验收设备的相关内容:合格证、生产许可证、购买的日期,检查钢结构部分是否有大的修改，是否有大修记录等。评定合格后才可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》。3、所有租赁的设备、机具需签订《租赁合同》，双方承担的责任必须明确。每月需将合同和发票一并报公司主管领导和矿建事业部审批备案.四、设备进(退）场管理1、项目经理部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退)场安（拆）装专项技术方案,经公司审批后方可实施。2、机械设备进（退）场时，项目经理部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目经理部相关人员要共同到场验收签字，项目经理部做好验收鉴定记录。3、项目经理部按《施工组织设计》要求规范布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。五、供应商管理1、供应商资格预审：在权限范围内物资设备部门应根据需要选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。2、供应商考察:当供应商不在公司合格供应商名册中，或对物资设备有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资设备管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察,考察结果列入供应商考察报告.3、供应商评审、公司组织供应商评审小组,对技术、质量等方面有特殊要求的物资设备，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由公司物资设备管理部门纳入合格供应商名录.4、公司物资设备管理部门负责按年度对已选定的合格供应商进行复评。5、项目经理部对项目实施过程中所使用的物资设备的供应商建立数据库，以满足物资设备管理及工程保修的要求。六、设备的安装拆卸1、小型施工设备的安装、拆卸、运输，项目经理部应严格按使用说明的要求执行.2、大、中型施工设备的安装、拆除工作应由有资质的专业队伍完成，并事先由选定的队伍制定安装、拆卸方案，应急预案,报技术监督局审批后,方可承担安装、拆除工作。3、外租和劳务分包单位的设备和操作人员必须纳入项目经理部的统一管理中，施工现场的操作人员都必须严格遵守岗位责任制和安全操作规程,按规定穿戴好劳动保护用品，保持作业区整洁和安全设施的完好，听从指挥人员的指挥。七、设备的停用管理1、中途停用或其它原因暂时不用的设备、机具等应有相应的保护措施。2、工程结束后，根据设备的状况做好维修、保养工作.3、停用半年以上的大型设备，恢复使用前应按照国家有关标准进行检验、检测，合格后方可投入使用。八、设备的报废1、机械设备有下列情况之一的、应予报废：（1）主要机构部件已严重损坏,即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的.（2)修理费过高，在经济上不如更新合算的。(3）技术性能落后、能耗高、没有改造价值的.（4)因意外灾害或事故,机械设备受到严重损坏,已无法修复的。(5）国家规定淘汰设备或超过使用年限,且无配件来源的。2、应予报废的机械设备，项目部应填写《机械设备报废申请表》和运行记录表，按有关规定及程序执行。3、报废了的机械设备不得再投入使用。九、防爆设备入井安装、验收制度1、项目经理部设立专职防爆检查员，负责防爆设备入井前的检查验收工作；2、防爆设备入井前必须具有“煤矿矿用设备安全标志”、“产品合格证”“防爆合格证"，检查合格并签发合格证后,方可入井.3、建立防爆设备入井安装、验收档案。4、防爆设备入井安装后，经验收符合设备完好标准及防爆要求后，方可投入运行。5、不论井上、井下防爆设备检查人员由于工作失误造成失爆或发生事故，要追究其责任并给予必要的处罚。十、设备包机制度1、每台设备均要承包到人，并在设备上挂名.2、所有包机人员必须明确本人承包的设备并切实掌握其性能、结构及工作原理.3、包机人员对所承包的设备应按巡回制度要求巡回检查，仔细观察其运转情况及设备完好情况.4、设备出现故障和发生重大事故必须立即尽快检修，当自己不能处理时，应找有关人员协助处理，做到不影响生产。5、每次事故结束要详细查找原因，并做好记录。6、承包人员必须按期对所属设备清扫，保证设备的清洁卫生。7、每次检修后，包机人员要将检修情况详细记录.8、包机人员切实负责,认真维护好设备,如发生重大设备事故，要按规定追究当事人及承包人的责任。十一、设备运行、维修、保养制度1、各岗位工必须持证上岗，严格执行岗位操作规程和现场交接班制度。2、当班机电检修维护人员接班后,根据交班人员所交代的存在问题首先进行整改处理,并全面细致认真地检查设备线路状况,确保设备线路正常后方可组织正常生产。3、各检修保养人员在当班设备运转中要做到“四勤"。即“手勤"，动手检查修理；“腿勤”，所管区域范围不留死角;“眼勤”，眼里要能看到问题且要多观察；“脑勤”，多思考，勤动脑，巧干不蛮干。4、项目部要做到检修维护人员不漏班，运行设备不空转。5、设备线路检修人员必须熟悉所包设备线路的现场状况，设备线路性能和特点，并确保易损件和易损部位心中有数。十二、机电干部上岗检查制度1、项目经理部主管机电副经理、机电技术员及机电专业人员,坚持每天掌握管理区域范围内的设备线路运行状况，隐患排查处理情况。对事故与隐患拿出必要的处理措施办法且落实到位。2、对所管区域的设备线路整体状况必须了如指掌，做到现场熟悉,业务精通,并了解掌握其区域范围的设备线路运行状况及存在问题现状.3、对所管区域范围的机房、硐室上岗人员要进行不定时、不定期的查岗，确保设备线路的正常,并检查各项运行记录。4、干部上岗坚持严格遵守项目部相关劳动纪律,并对其所管其区域范围内的脱岗违章人员按有关规定进行处罚，坚持事故处理不到位不离开现场.十三、机电事故分析追查制度1、发生机电事故必须查明事故原因，追查要责任落实到人，并视其情节给予必要的经济处罚或追究相关人员的责任。情节严重者要向主管领导汇报。3、项目经理部要根据事故状况及时做出必要的防范措施,杜绝类似事故的发生.4、每月、每季度、每年要对本月、本季度、本年度的机电分析追查事故状况进行归类总结,杜绝类似事故的发生.5、建立事故分析追查档案。十四、设备、仪器仪表定期检测校验制度1、主要提升机、主排水泵、通风机、压风机及锅炉等应按照规定定期进行测试，测试结果符合规定方可继续使用.并有完整的检测记录和检验报告。2、主要设备的关键零部件(主绞车主轴、制动杆件、天轮轴、连接装置、勾头等）探伤周期应按规程规定。并有完整的探伤记录和检验报告.3、矿用仪器仪表按照相关规定定期进行校验、调试，确保符合要求。十五、矿建工程计量器具的管理1、项目经理部配备专职或兼职的计量人员，管理项目经理部的计量器具。2、项目经理部要建立健全计量器具的技术档案和原始记录，并要妥善保管，其内容主要有：计量器具检验设备台帐；计量器具历史档案；计量器具周期检定计划等.在用的计量器具必须执行周期检定制度,检定不合格的不得使用,周期受检率达到100％。3、项目经理部要建立和建全各项计量管理制度，并且要严格遵守，计量管理制度包括：入库、流转、降级、报废核准制度；使用、维护、保养制度；周期检定制度;计量员培训、考核、任用、奖惩制度。.理入库手续。计量器具在周期检定和抽检中，发现精度达不