对物业管理企业未来方向的定位和考虑

当前中国的物业管理处在非常尴尬的境地，尤其在市场角色和经营模式需要作进一步清晰定位。一方面，物业管理被经济学家称为"朝阳行业"，国家也在"十五"规划中，为新世纪物业管理行业指出了明确的发展方向。深圳物业管理企业掀起了一股进军内地物业管理市场的热潮。据不完全统计，内地约有近40个城市、近3000万平方米建筑面积的物业项目插上了深圳企业的大旗。另一方面，整个行业陷入亏损之中，目前行业仍处在简单劳动密集型上，物业管理企业如何才能形成自己的核心竞争力。入世后政府会逐步放松行政管理的职权让企业直接面向市场，接受市场的考验，市场将更多地交由社会去自然调节，物业管理企业面临的是竞争更加充分的市场，所以物业管理企业必须明确市场定位，探讨物业管理企业成为服务集成商的角色，重新建立新的客户服务模式，追求客户完全满意的最高境界，以最有效、经济的手段为业主组织好各项物业管理工作。一、模糊的定位背景从属的行业出身我国的物业管理行业诞生于社会经济体制和政治体制发生巨大变迁的时代，从上世纪80年代公共物业隶属的房管局和房管所大包大揽进行的包括对房屋设施的维修管理、房屋分配、住房调剂和环境清理，到后来的房管所行政权力萎缩直至沦为'打杂部门”。物业管理自身的渊源就导致了其内容定位不清晰。从物业管理介入公共物业之始，人们就视物业管理公司为房管所服务方式的延续，被定位为公众服务业。中国物业管理行业伴随着中国房地产业的发展而发展起来，也是房地产业分化出来的一个服务行业。行业的成长性、利润水平等指标与房地产业的相关指标呈正比，但是，各项经济指标又与房地产业有一定的滞后性。即使在市场经济高度繁荣的今天，物业管理行业仍然恪守“谁开发、谁管理”的潜规则，我们注意到：从03年中国物业管理条例实施至今，建管分离的市场化格局依然没有形成。物业管理由于派生于住房私有化的产生和发展，目前有70%的物业管理企业依附于房地产开发商，并为发展商所开发的产品提供售后服务，且对发展商的产品提供销售支持和价格支持。二、时代考验行业行业实践价值随着中国市场经济的快速健康发展，人们的商品意识、购买意识、服务意识逐渐形成。回望物业管理发展之初，确实是住房私有化区别于公房价值体系的一个重要标志，那时，服务体现的是一种尊贵感，是一种买方体验付出之回报后的一种享受，物业管理也让房地产开发商从中受益，并成为房地产价值体系中不可或缺的重要因素及企业品牌构成的重要元素之一。物业管理得到了认同，商品住宅得到了认同，同时房地产企业的品牌也得到了认同，物业管理成为了房地产开发中重要的品质支撑，在给消费者营造安全、舒适、便捷的工作与生活氛围的同时，房地产的开发与销售也随之获得了巨大的成功与回报。在当前的商品销售过程中，售后服务已经成为必然的手段和措施。所以我们必须清醒地看到，商品的价值真是服务所创造的吗？白色家电行业遍布全国的售后服务系统，不是因为产品质量过硬，而是因为最快捷地解决产品在使用过程中出现的各种质量问题；物业管理的出现，也是为了通过物业管理人的服务，藉此减轻或解决购房人对产品遗留问题的不满，但最终能给消费者以满意结果的，还是应归结于产品本身质量的稳定和提高。而产品质量的提高，不是由服务所创造的，而是通过强化管理来达到的，服务不能真正带来效益，能带来效益的，在于管理本身。我们回过来再看看物业管理这二十年的发展，我们将曾经订立的行业核心理念：管珊服务，培育成了一个长短腿，我们为了一味迎合业主的感官，单纯地制造开发商的卖点，我们全力以赴将服务做到了极致。早期我们所提出的“寓管理于服务之中”的思想，在长达15年之久的岁月中得到了广泛的运用和借鉴。过去我们在一起就谈服务，包括服务理念，服务模式，服务标准等等一系列，都在围绕着如何做服务，如何提升服务质量与素质，如何打造服务品牌。在我们的日常管理中，更强调的是基本层面上的日常事务，怎么样才能使路上没有垃圾，怎么样才能使安全员的服务态度更友善、更礼貌，怎么样才能使绿化修剪得更精致、更整齐等等，这些工作都是基于一种服务质素的考虑，都局限在一种对服务的角度和认识上。三、满足社会诉求探索行业价值在中国市场经济之总体顾客价值体系引导下，业主不断对物业管理提出新的要求：花钱消费，但消费时是不是应该检视开发商在规划设计时就应考虑到物业未来的营运成本和长期运行，用更长远的眼光设计新的物业，如何实施对旧区的改造，怎样对建筑物进行更新改造等等。诸如此类的问题，业主发出了疑问，市场也在发展中要求突破。行业的终极发展到底在哪里？如何对物业进行有效的管理，如何提升物业的使用价值，如何延长物业的使用寿命，如何让物业在使用寿命内保值甚至增值，如何对业主的资产进行管理，如何对越来越多正在老化的楼宇适当的进行修复和改造。我们所为之奋斗的事业正不断向我们提出新的真正触及物业管理本质的思考。未来，在中国物业管理行业到底怎么走，我认为应该从以下方面着手：一、强化物业管理企业战略的管理实践奋斗目标2003年《物业管理条例》的颁布实施，明确了新开发物业必须公开进行招投标物业管理，但由于众所周知的因素，这一要求在实际操作过程中并未得到真正体现。虽然步履艰难，但却不能阻碍物业管理今后的发展一定是朝着建管分离，走市场化、专业化的市场竞争道路。作为一个企业，要想在市场竞争中继续取得长期可持续的发展，就必须具备长期发展的战略管理能力、高度专业化的管理水平和极强的创新能力，由于不完善的市场环境并没有对企业的战略管理能力提出迫切要求，战略管理能力对于相当部分的物业管理企业是十分缺乏的。在我过去服务的企业，由于发展思路明确，并在建立和运行伊始，就制定了企业的短、中、长期战略目标，确立了企业的使命和核心理念，在充分开发内部和外部资源的前提下，建立了一整套监控有力、反应敏捷的管理流程和运行机制，打造了一支具有高度凝聚力的管理团队，其管理模式也在全国迅速推广并受到业内的推崇和仿效。这当中，强大的战略管理与战略决策能力起到了根本性的作用。因此，把握市场方向，进行战略策划，是行业实现服务转变和管理提升的重要前提条件。二、在物业的使用中贯彻改造完善功能使其达到保值增值物业管理作为商业模式具体运作的产业，其行为应该是房地产开发价值链的有效延伸与价值提升。我们可以看到，房地产开发只是一次性的投资盈利行为，而好的管理将会使物业有效延续使用几十年，因此，如何在这么长的时间段内对物业进行系统管理，如何使物业在管理期内有效的保值与增值，就成为了物业管理必须承担起的长期责任。随着物业区域的日趋陈旧，物业设施、设备运行不良，事故频发，房屋本题维修基金和大型设备维修基金需求矛盾已经开始凸现，物业管理变得风险和阻力加大。物业的新衰可能导致物业管理行业的兴衰。我在瑞、英、法等欧洲国家看见：百年以上老宅比比皆是，许多老住宅在显要位置用醒目的阿拉伯数字标注着建造年代，说明当时的建造者对它能够经久耐用、世代相传充满自信。当今欧洲的居民也以能住上老住宅为荣，并且认为其建造年代越久价值越高。当然，老住宅的门窗、地板、室内管线和设备等都随着时代的进步多次更新，有时还对主体结构进行修缮，但其室内的现代化程度比新建住宅并不逊色。国外纷纷通过非常专业的管理使物业最终保值、增值。所以我认为我们在这个方面也有很多工作可以做。三、从物业建设伊始全面介入保障物业最佳状态物业管理应该是对物业全天候的管理，全寿命的管理，全过程的管理和全系统的管理。全天候的管理。我们将物业管理的有效时间设定为24小时全天候，强化物业及物业设施日常的管理，针对业主与客户提出的服务，在高效率、人性化的管理理念设计下，有效实施。全寿命的管理。从建筑生命的孕育开始就是它的生命周期的开始，这就是从建材的生产和供应，施工建造，使用运行，维修更新到拆除，到废弃物的处理，视为物业的生命周期。在这六个环节里面都由物业管理公司为物业所有人或使用人从物业使用和维护的角度考虑问题，我们称之为物业全寿命的管理。从物业的设计开始，就参与全过程的管理，我们从立项、定点、规划设计、图纸的审批、材料供应、施工监理、到验收、入市销售，从保证物业长期有效运作和便于维护的角度进行全过程管理，也是为顾客后期使用物业和维护物业进行专业的前期介入。全系统的管理。包括维护外墙、电梯、设备、设施、噪音、污染、采暖、空气调解和通风系统，太阳能和其它可持续能源的系统。照明和家电系统，检验监测和能源认定的表示系统，咨询服务系统和顾客关系管理系统。未来，专业的物业管理公司将通过管理使物业始终处于质量监控状态以达到最佳使用效果。四、有效组织社会资源，成为专业的系统集成商物业管理是一项专业性很强的工作，在目前技术含量还较低的情况下，它的专业性更多表现在对业务管理流程的合理分工和有效监控。高技术含量的业务是物业管理企业需不断巩固和加强的内容，但对劳动密集型业务或社会成熟型业务，物业管理企业要更多地通过社会的专业分工达到业务提升的目的。为此，物业管理公司应该逐步发展成为管理服务的系统集成商，运用真正意义上的专业化管理。这是物业管理市场化发展到一定程度的必然产物。物业管理企业只是一个'集成者”、“组织者”，因自身专业化的组织管理结构和判断合格供应商的专业管理水平而发展得更专业，管理更集中在集成、研究、实施、监控、评价专业公司的能力上，并帮助客户设定管理方案，寻找、评价各类分包服务公司。在确定分包服务企业和与分包服务企业合作的过程中，物业管理公司的管理职能和专业化程度需要更加强化，监督机制需要更加完善。通过与各类分包服务企业的合作完成管理服务目标，一方面，物业管理企业需要提高管理服务过程的把控能力及对局部细节的关注能力，另一方面，应与分包服务企业进行全方位的沟通，将管理要求及管理理念准确传递，在保证管理效果的同时帮助分包服务企业提升服务质量，创造更多价值。同时，物业管理公司需要定期向物业管理委托方递交管理报告、费用开支报告、各类服务供应商服务评估报告、年度费用预算报告等。五、强调物业资产管理促进业主资产保值增值资产管理是物业管理的升级模式，就是在完善丰富常规的清洁、保安、绿化等基本职能基础上，通过有效的资产管理手段（如制定计划、持有或出售分析、监控绩效、协助客户关系、定期进行资产分析等），使物业在形象上历久弥新，在人居环境和品牌形象上更加出类拔萃，达到所管物业的保值增值效应，为业主持久创造优质资产。资产管理涉及工程、设备、人员形象、车位、品牌、VI、服务理念和文化等诸多方面，既有硬件设备设施的维护，也有软件顶级环境的营造。对资产的管理，将形成系统的安装调试、接管验收、日常运行、跟踪检测、维修保养等环节的操作程序，能有效地消除各类安全隐患和不稳定因素，最大限度地发挥设备功能，降低故障率，降低能量消耗水平，延长物业和设备使用寿命，确保各种设施设备安全、可靠、高效地运行。物业管理承担着两大任务:其一是物业资产价值最大化，其二则是资产生命周期的超时延长。物业管理项目的使用年限越长、项目的保值增值趋势越好，该项目的业主就能获得更多的固定资产收益。为此，实现物业资产的保值和增值，已经得到全社会消费者的关注。同志们：物业管理的服务是无限的，而管理是永恒的。服务在当前的经济活动中无处不在，管理的目的则是为了使服务更具针对性和专业性。强调物业管理的管理职能，是为了使物业管理回复本初