河北建设集团有限公司项目模拟股份制与精细化管理

项目模拟股份制

与精细化管理2016年8月1背景介绍2项目模拟股份制的实施3精细化过程管理目录1背景介绍

目前，建筑施工企业在项目管理中，施工利润呈逐年下降趋势，加之项目受施工环境限制、工期延长及项目自身管理不善等因素影响，使得项目成本不受控因素增多，效益较预期评估指标相差较大。

对于目前市场中存在的业主、地方政府及政策原因，我们不能改变市场环境，要想取得效益，只能在内部管理中下功夫，通过充分激发活力，精细化、规范化管理，取得市场竞争成本优势。1.1.1市场环境不利因素增多1.1项目管理现状1.1业主原因增加成本1.2因政策及地方政府原因增加成本1.3地方施工配合费1.4项目自身管理原因导致成本增加1.5过程管理失控，造成效益流失1.6绩效考核失效，项目管理失控1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂1.1项目管理现状①业主原因增加成本因业主征拆协调不力、资金拨付不及时，导致工程延期，加大项目成本；因业主原因取消部分收益较大部分项目，使得项目整体收益降低；因业主标准化要求高，大小临工程超支现象较为突出；受现场地形条件限制，经业主同意，施工方案改变增加成本业主不予计量；定额的修订赶不上市场的发展，本应由业主承担的人工费调差、地材调差的成本压到施工企业身上消化。1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂②因政策及地方政府原因增加成本材料价差调整不足，实际调差数额远远不能弥补实际采购价差。为保证项目施工生产正常进展，项目支付当地村委会施工配合经费

以及与相关部门协调关系等费用。

前期策划、资源配置不到位。

现场临设无规划、方案不比对优化，工程量不控制，造成临设严重超支。

管理力量配备不足。

责任成本前期策划不到位，目标责任合同不明确，对现场调查不够，导致责任成本控制基础不牢靠。③地方施工配合费④项目自身管理原因导致成本增加或不可控1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂⑤过程管理失控，造成效益流失·安全、质量事故损失赔偿较大，事故责任难落实，严重吞噬了项目利润·项目对劳务队伍没有强有力的管控措施，过程中不能灵活地调整，造成劳务队伍的大额索赔·对合同外补偿没有签订补充合同，没有通过正规的渠道合理的规避风险，同时也没有对劳务补偿设限·费用控制不严、材料管理不善。施工方案滞后，造成现场损失·施工方案未经业主、监理批准，现场擅自变更，造成暂时性亏损;现场施工中未进行施工组织优化，未严格执行审批制度，存在方案滞后，组织不利，出现窝工、误工等现象·个别劳务价格超预算单价计量，补偿类合同外计量现象较为突出，实际配合比用量大于定额中配合比用量，使得成本增加·项目经理更换频繁·劳务招标不规范·合同审批程序不规范;大包问题突出·项目管理

人员特别是技术人员普遍年轻，缺乏经验·二次经营工作不力*公司法人层面出现的问题*现场管理层面出现的问题1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂⑥绩效考核失效，项目管理失控

绩效考核形同虚设，目标责任合同签订不科学，计算依据不充分，责任不清，造成前期有钱就花，临设超标;

同时由于直管项目更换项目经理频繁，责任界定不清，造成考核无法进行，形成了亏损未追责，导致项目比亏不比盈的现象突出，企业风气不正，管理滑坡。1.1项目管理现状1.1.2项目成本不可控因素增多而且越来越复杂高新经济区高新经济区高新经济区高新经济区①项目收益率低，士气不高涨；②规模项目比例较小导致项目资源投入与收益不协调；③管理粗放。④迫切需要重新整合，提高项目收益，提高项目管理水平。1.1项目管理现状1.1.3项目管理的突出矛盾规模发展与收益失衡！1.6绩效考核失效效，项目管理理失控不能改变市场场，那就改变变自己！①健全成本管理理体系②加强目标管理理③强化过程管控控，适时调控控④明确成本控制制重点⑤加强成本核算算分析⑥对标管理，形形成竞争机制制⑦树立大成本理理念对策1.2寻求发展之路路—模拟股份制向过程要效益向管理要盈利向素质要质量向服务细节要提升面对目标和现现实的碰撞，，面对规模和和效益的双重重压力，出路路在哪？答案：成熟的的管理和可复复制的管理！！由成本向效效益倾斜！1.2寻求发展之路路—模拟股份制模拟股份制和和精细化管理理！2013年，我们推出出了项目模拟拟股份制管理理模式，并逐逐渐形成了比比较完善的项目精细化管管理体系。推行“四自自项目”股份份模拟化，推推行项目自有有员工费用经经营和“352”分配模式，，建立项目成成本审核制度度，注重风险险防范。模拟股份制，，就要以上交交为中心，向精细化管理理要效益。1.2寻求发展之路路—模拟股份制2项目模拟股份份制的实施在公司平台下下找发展方向向、路径，用机制作为发发动机，从市场开拓入入手，全面分分析公司走过过的历程，大大胆创新，找找出了一条改改制之路：推推出了“模拟拟股份”这个个创新模式，，解决了“为为谁干”，““如何干”的的问题，让让“要我干””变成“我要要干”，把项项目变成“动动车组”，从从而增强了公公司发展的内内生动力和活活力,实现从财聚人人散到财散人人聚，再到财财聚人聚，使使企业资产稳稳步增加！2.1模拟股份制的的含义公司的模拟股股份属于机制制层面的创新新，其实质是对项项目分红权进进行改革，是是企业与项目目经理部对项项目所实现的的超过既定利利润目标的部部分进行分成成。这种创新机制制，较好地解解决了项目团团队的激励约约束问题，通通过充分调动动员工的积极极性，让员工工在为企业创创造更大效益益的同时，更更好地实现个个人的价值，，通过超利分分成让员工共共享企业发展展成果。2.1模拟股份制的的含义项目模拟股份份制以人性化和市场化为主要特征，，在民主监督、公公司仲裁的前提下，实实现物资采购购、劳务分包包、周转材料料租赁的市场化、阳光光化操作！2.1模拟股份制的的含义2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核2.2.2实行项目经理理负责制2.2.3建立配套制度度2.2.4模拟股份制的的改进公司的管理项项目实现了目标-路径-计划-实施-管控-评估-激励的高效七部曲曲。公司的发发展的规划的的管理模式形形式大体上可可以归为了两两大类，一是是经济承包制制模式，二是是责任制模式式。公司实施项目目模拟股份制制，属于责任制模模式的范畴，由企业向项项目团队下达达利润目标、质量目标、、安全目标、、工期目标等等责任目标，，项目团队按按照授权管理理项目，企业业主要按照利利润目标完成成情况对项目目团队进行超超额利润分成成。2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核2.2模拟股份制的的做法与项目团队签签订《项目经营责任任书》推行收益阶梯梯“352”分配模型公司经测算后，向项目下达基础利润指标，这个指标由公司根据项目成本情况按合同造价的5—10%确定。2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核公司和项目部部根据合同造造价和项目实实施的实际情情况（资金、、施工条件等等）共同测算算确定项目基基础利润指标标，由公司和和项目部（项项目班子）签签订参股协议议，获得股东东资格，享受受超利分成。。确定项目团队队和股权分配配遵循自愿参与与、风险共担担、利益共享享的原则，由由项目班子成成员进行股权权确认，实际际执行时可灵灵活掌握。项目经理股份份≤50%其他人股份按按出资额或技技术入股确认认股权如：技术和材材料20%安全和生产20%经营管理10%2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核风险抵押金管管理及项目班班子股权分配配制度。①风险抵押金金管理制度。。风险抵押金金的缴纳金额额，按不低于于建筑面积15元/m2或不低于工程程中标价的2%。风险抵押金金必须在签订订承包合同一一周内如数缴缴纳，否则不不予兑现。②项目班组股股权分配制度度。原则上项项目经理占50%，其他（技术术和材料、生生产、经营管管理）按20%、20%、10%分配，实际项项目部可灵活活调整。推行收益阶梯梯（352）分配转型。。对费用股份份模拟项目和和四自项目部部的管理收费费或收益实行部分预预留，按照项项目合同金额额收取管理费费或经营审核核数，公司按按照收益阶梯（352）分配。用绩效考核和和节点兑现来来全面控制目目标成本、进进度、质量、、安全等。2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核项目“352”分配制度。内部承包项目目的考核兑现现实行“352”分配模式，按按不同阶段和和不同比例进进行分配：①第一阶段：：工程结构完完工并经验收收合格，兑现现预计项目盈盈利的30%（经内部审计计确认）；②第二阶段：：工程竣工并并经验收合格格，兑现预计计项目盈利的的50%（经内部审计计确认）；③第三阶段：：结算完成且且全部工程款款回收完成后后，根据实际际结算调整兑兑现金额，最最终兑现项目目盈利的20%（经内部审计计确认）。标准化质量安全不达标达标利润考核的同时……

处罚扣出基础利润润部分为项目目责任成本，，由项目班子子实行自负盈盈亏、自担风风险。公司对效益指指标实行考核核的同时，还还对项目部的的安全、质量量、标准化设设置具体的考考核指标。过过程达标后，，公司从基础础利润中以3%为基础拿出8%予以奖励，并并在承揽下一一项目时基础础利润指标下下调0.5%。从实践情况看看，所有实行行模拟股份制制的项目都处处于较好的状状态，各项过过程控制指标标均表现良好好。奖励2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核2.2模拟股份制的的做法2.2.1实行以利润指指标为核心的的经济责任制制考核项目经营处罚罚管理办法：：强化股权管理理，建立约谈谈和问责机制制：对指标完完成情况不理理想的项目进进行约谈和问问责。①项目承包期期结束，经审审计亏损的项项目，且所发发生亏损由承承包人原因造造成的，用缴缴纳的风险抵抵押金抵补亏亏损额，抵扣扣后仍亏损的的，从项目主主承包人或项项目经理及项项目部人员的的工作或其他他收入中抵扣扣；②承包项目实实施过程中，，经阶段审计计出现亏损，，公司有权终终止合同的履履行；③工程竣工项项目出现亏损损或发生重大大质量事故的的项目经理三三年内不得从从事项目经理理岗位工作；；发生重大生生产、安全事事故的项目经经理五年内不不得从事项目目经理岗位工工作，且必须须对其进行培培训，经考核核合格后方可可上岗。④对于项目管管理不善引起起诉讼、围堵堵等事件给公公司造成不良良影响或经济济损失的，要要追究相关人人员的责任，，必要时给予予行政处罚。。28敢负责善管理会经营懂法律项目经理负责制实施项目股份份制以后，项项目经理由公公司委任，项项目管理团队队由项目经理理组建，实行行双向选择，，项目经理可可以选择员工工，员工也可可以选择项目目经理。项目目管理团队确确定后报公司司审批，并由由公司统一调调度实施。项目经理必须须是技术经营营型，商务经经理必须是经经营技术型，，财务管理实实行项目班子子成员会签制制（参考股权权分配及岗位位职责）。2.2模拟股份制的的做法2.2.2实行项目经理理负责制2.2模拟股份制的的做法2.2.2实行项目经理理负责制人工材料机械生产经理技术经理项目经理商务经理项目团队职责责分工2.2模拟股份制的的做法2.2.2实行项目经理理负责制项目团队职责责分工①项目经理：负负责项目的全全面工作、对对外的各种关关系对接及协协调工作、付付款。②总工：负责项项目的质量和和技术工作、、协助项目经经理进行材料料采购及其他他工作。③生产负责人：：负责项目安安全、进度，，劳务及机械械结算。④商务经理：负负责项目各种种合同的审核核工作、项目目成本预算及及计划的编制制工作、提供供已完工程报报量数据、配配合项目经理理做好成本分分析、对甲方方的结算报出出及审核、材材料及人工结结算审核、审审核项目部其其他相关人员员办理工程签签证、变更、、洽商等工作作、负责与业业主在材料报报价、工程变变更的价款等等方面的谈判判及确定。2.2模拟股份制的的做法2.2.2实行项目经理理负责制项目管理的公公开和透明——项目团队的权权力：①合同管理：项项目部现场主主要管理办法法、主要合同同、作业队伍伍的选择等重重大事项经项项目班子开会会讨论统一后后，再实施。。人工、机械械（租赁）合合同签订由项项目经理、生生产负责人及及商务经理签签字。②结算及付款：：人工费、、机械费（租租赁费）每月月根据签订的的劳务合同及及租赁合同，，由项目经理理、生产负责责人及商务经经理审核结算算及挂账，付付款由项目经经理、生产负负责人及商务务经理签字。。每月根据签签订的材料采采购合同、由由项目经理、、总工及商务务经理审核结结算及挂账、、付款由项目目经理、总工工及商务经理理签字。③项目备用金管管理：项目目备用金由总总工负责管理理，经项目经经理、商务经经理及生产负负责人签字后后方可使用；；招待费由项项目经理、总总工及生产负负责人签字后后报公司领导导。2.2模拟股份制的的做法2.2.2实行项目经理理负责制在项目模拟股股份制的团队队建设基础上上，实现人才能力的裂裂变式培养和盈利意识的再再次强化。2.2模拟股份制的的做法2.2.3建立配套制度度公司创新了模模拟股份财务管控体系系、模拟股份项目目巡视制度、模拟股份项目目采购体系等一系列配套套制度，使模模拟股份项目目运营有规可可依有章可循循，对模拟股股份项目的经经营决策、施施工管理等进进行巡视、监督、、审计，规范其经营行行为，实现透透明管理，阳阳光操作，规规范运营。①项目实行独独立核算制（注：项目所有有费用纳入本本项目开支，，项目实行独独立核算，建建立周转材料料市场化运作作制度——租赁价格完全全按照市场价价格确定）；②建立材料市场场化运作机制制，材料采购购权回归项目目，实行材料采购价格格双重控制制度（材料统一监管管，阳光公示示，价格低于于公示价则项项目可以自行行采购，每引引入一次优质质资源，公司司给予项目一一定奖励）；③赋予项目独独立对外协调调的权利；④赋予项目部用用人权，人员员选用、工资资待遇及劳务务队伍选择由由项目决定（（薪酬：凡公司司编制内员工工，设最低工工资标准，高高者不限，但但要报公司审审核备案）；⑤建立过程审计计制度，规范项目结算算。对项目效效益实行过程程监控。项目目完成结算后后兑现项目分分红；⑥健全培训制度度，提升项目管理理人员的能力力；⑦完善文化体体系建设，增增强向心力、、凝聚力、战战斗力。2.2模拟股份制的的做法2.2.3建立配套制度度为了适应项目目公司化管理理的要求，保保证项目模拟拟股份制的实实施，我们建建立了相关配配套制度。《项目团队承包包及“352”兑现分配配模式管理制制度》2.2模拟股份制的的做法2.2.3建立配套制度度1:1配股、分期支付风险金零活使用财务实行会签制、挂账制细化优化完善不断细化、优化和完善①“返还股股金”。为降降低风险，风风险抵押金计计取利息，同同时可以返给给项目使用，，公司实行1:1配股制，即公公司按项目风风险抵押金相相同数额向项项目提进行资资金扶持。2.2模拟股份制的的做法2.2.4模拟股份制的的改进②“取消股金金”。为简化财务操作作，根据项目目实际情况取取消风险抵押押金，实行模模拟股份制的的项目管理团团队以“协议议参股”、““技术参股””等形式确定定股份。2.2模拟股份制的的做法2.2.4模拟股份制的的改进③干红分配制度度紧跟政策导向向，充分挖掘掘民间资本市市场，干红模模式下，注资资人享有的不不仅是利息收收入，还有额额外收益！2.2模拟股份制的的做法2.2.4模拟股份制的的改进④推进模拟股股份事业部建建设由公司非常任任班子成员、、员工及外部部股东共同出出资组建的经经营实体，按按子公司管理理模式运营，，但不具有独独立法人资格格的经营实体体，经过长期期市场化改造造，最终改制为真正的的混合所有制制项目实体。具体做法是具具备成立模拟拟股份项目条条件的项目部部，对市场进进行充分调研研，对项目部部资源进行充充分评估后，，经公司班子批批准。按照：公司司30%；项目部班子子成员30%；其他人员和和社会股东40%的出资比例成成立模拟股份份项目部，全全部按照独立子公公司的运作方方式开始运行行。2.2模拟股份制的的做法2.2.4模拟股份制的的改进3精细化过程管管理3.1精细化过程管管理的原则实行项目模拟拟股份制，不不是放松对项项目的过程管管理；恰恰相相反，要不断断追求项目的的精细化管理理。在充分调动项项目管理管理理人员积极性性的前提下，，搞精细化管管理就有了动动力。精细化化管理又对项项目效益考核核起着至关重重要的作用，，所追求的目目标是一致的的，二者相辅辅相成。特别别是项目管理理面临着现代代化、多层面面的考验。如如：某住宅小区第三三方检测。3.1精细化过程管管理的原则工程定期评估估实测实量合格格率（70%）观感质量检查查（20%）安全文明检查查（10%）规定动作检查查（单独计算算）几何尺寸门窗窗安装防渗漏漏类空鼓开裂裂土建工程水电电安装装修工工程景观工程程安全生产（70%）文明施工（（30%）基本质量客户视角生产保障工程管控工序管理样板板管理施工方方案变更台账账物料验收项目质量第三三方检测3.1精细化过程管管理的原则基本原则：注注重细节、立立足专业、科科学量化。3.2精细化过程管管理的基本内内容基本内容是二二个建设、四四项控制、八八项管理：1、项目组织建建设和管理制制度建设；2、进度控制、、质量控制、、安全控制、、成本控制；；3、现场管理、、生产要素管管理、技术管管理、合同管管理、信息化化管理、协调调管理、风险险管理、竣工工验收和回访访管理等。3.3精细化过程管理的的策划精细化管理的策划划评价策划方案策划目标策划体系策划3.3精细化过程管理的的策划精细化管理的策划划施工区三维策划生活区三维策划3.3精细化过程管理的的策划建立模块化管理模模式形象进度与产值分分析变更索赔与调差分分析清单预算费用盈亏亏分析施工方案技术经济济分析分包实际成本与利利润分析12345①变更索赔策划书书；②间接费用支支出分析。通过生产会打造几几个明星，通过明明星效应引导大家家“追星”。3.4精细化过程管理的的主要措施精细化管理的主要要措施以项目经理责任制制为核心，加强项项目团队建设，提提升工程项目管理理创新水平。要塑塑造和坚持“以人人为本、安全为先先、质量为基、科科技为源、管理为为纲、绩效为佳、、创新为魂、奉献献为荣”新的工程程项目管理核心价价值体系。以建筑节能和绿色色施工为内容，加加强建造全过程管管理，提升工程项项目的综合效益以一线操作技工培培训为重点，强化化劳务队伍管理，，提升全员智力结结构和行业整体素素质。ABC3.4精细化过程管理的的主要措施坚持4个走向：1、工程项目管理由由传统管理模式转转向运用信息技术术实现以现代项目目管理促进企业转转型升级的新走向向。2、工程项目管理从从以现场施工阶段段为主的管理进入入了以工程项目全全过程周期管理为为趋势的新走向。。3、工程项目管理从从“三位一体”的的现场文明施工上上升到以“人文、、科技、绿色”三三大理念，创新项项目文化建设为标标志的新走向。4、工程项目管理由由项目经理责任一一人制施工承包进进入了以股份团体体为主流模式的新新走向。3.4精细化过程管理的的主要措施三字方针确定“精、细、优优”三字方针，从人员配备、安全全、质量、财务、、信息化管理等五五方面入手，全面面部署，通过打造造“基地化建设”和“标准化建设””两张名片引领两两年治理行动全面面展开，吹响质量量管理精益求精的的号角。精细优人员安全信息化质量财务3.5精细化过程管理的的标准化文化建设标准化公司对员工有巨大大的亲和力，员工工热爱公司、心系系公司，公司指向向哪就奔向哪，不不少员工在遇到困困难和曲折时始终终对公司不离不弃弃。3.5精细化过程管理的的标准化人员配备标准化——两条红线1、项目经理、项目总总工、质量负责人人、安全负责人、、商务经理等主要管理人员必必须是公司在册员员工。2、项目经理执业必须符合《建筑施工项项目经理质量安全全责任十项规定》》；①经营开拓能力；；②文化建设能力；；③政治攻坚能力；；④对外交际能力；；⑤统筹调控能力；；⑥计划筹划能力；；⑦资源整合能力；；⑧重大突发事件应应变能力。3.5精细化过程管理的的标准化项目经理八大能力力建设发展观；奉献观；事业观；团队观；财富观；责任观；共创观；风气观；文化观；创新观。3.5精细化过程管理的的标准化项目经理十大观念念培养3.5精细化过程管理的的标准化质量管理体系标准准化——两层级责任体系55工程款回收后公司级项目部级质量管理体系各处室相关人员为为组员展开工作。。项目部的管理人员员为组员，实行全全员质量管理。总经理为组长各副经理为副组长长项目经理为组长技术总工为副组长长3.5精细化过程管理的的标准化公司组织编制了《《质量通病防治手手册》、《CAD节点图汇编》。。要求项目部编制制阶段性的有针对对性和可操作性的的质量通病防治措措施。经验共享标准化——编制质量管理手册册与图集3.5精细化过程管理的的标准化公司在执行集团公公司质量标准化图图册的基础上以红红头文件的形式下下发了《关于施工现场推行行质量标准化及局局部工程节点的通通知》，项目强制执行。。经验共享标准化——编制质量管理手册册与图集3.5精细化过程管理的的标准化公司针对目前规范范、标准更新快的的特点，整理出台台了最新规范、标标准目录电子版，，并且每年年初进进行更新。汇总编编制强制性条文摘摘录，方便查阅。。经验共享标准化——编制质量管理手册册与图集3.5精细化过程管理的的标准化每季度组织各项目目技术总工到各在在施工程进行工程程实体质量的考核核，一方面增加全全体管理人员的质质量意识，另一方方面防微杜渐、互互相学习，努力开开展批评与自我批批评，从而全面提提升工程质量。质量考核标准化——定期考核，固化评评分3.5精细化过程管理的的标准化质量考核标准化——定期考核，固化评评分实行360度绩效考核制度，考核结果季度降薪制，年度末位淘汰制。公司明确提出，完善二级机构组织建设，打造强力团队，将公司利润指标分解至二级机构12KPI分解与360考核情况3.6精细化过程管理的的过程控制过程控制方法现场分析例会制度样板引路质量管理方法过程三检外部参观学习

奖惩制度

深化设计“四书一图”专家研讨QC小组活动精细化过程控制3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程控制项目部管理人员的的能力必须提升，，尤其是项目经理理的能力。项目精细化管理政策水平和对外能能力统筹调控能力计划管理能力经营能力整合资源能力培养人才能力突发事件应变能力力经营开拓核算团队建设3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程管理——“四次经营”一次价款结算与工程款款回收材料采购施工过程签证、索索赔投标与合同签订三次四次二次合同关键条款百分分百评审；结算百分百审批；；洽商百分百报审；；分包限价百分百公公示；承包合同百分百实实行项目班子担保保制。3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程管理——“四次经营”公司作为成本管理理的管理层，成立立责任成本管理领领导小组，建立健健全组织机构和管管理体系明确成本管理的层层级和各自的职责责，细分成本管理理的各自任务和目目标形成从上场资源配配置、过程管控、、核算分析、奖罚罚追责等过程体系系，形成闭环管理理做好项目全面预算算管理，确定管控控目标，并将目标标进行细分，并且且对目标进行管理理，确定责任人。。目标管理包括确定定成本管理的目标标，细分人工、材材料、机械、间接接费、其他费管理理目标，确定责任任人①健全成本管理体系系②加强目标管理3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程管理——“四次经营”3.强化过程管控，适适时调控项目部作为责任成成本管理的控制层层，执行、落实公公司确定的预控方方案、责任预算、、集中采购、周转转材料等管控措施施和目标;执行公司制定的劳劳务分包、设备租租赁限价。项目责任中心是责责任成本管理的基基本单元，主要职责是：管理理层面的费用中心心要及时、全面履履行成本控制责任任书中所设定的职职责，确保目标的的实现；作业层面的成本中中心要及时、全面面履行经济合同中中所设定的义务，，确保合同的履行行。制定项目责任成本本管理实施细则和和控制流程;下达各责任中心的的控制目标，有效效实施考核兑现;负责劳务、材料、、机械设备等合同同签订及日常管理理，及时上报公司司审批;优化施工组织设计计，加强成本费用用的过程控制。分解并明确各责任任中心对劳务费用用、材料、机械设设备、临时工程、、现场管理费等成成本控制责任。3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程管理——“四次经营”4.明确成本控制重点点包括：工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制制、临时工程成本控制制、现场管理费控制、、财税成本控制及影影响成本的工期、、安全、质量、环环保和信用等方面面5.加强成本核算分析析包括：收入核算、工程数量核算、劳务成本核算、材料成本核算、机械设备成本核算算、临时工程成本核算算、其他直接费核算、、现场管理费核算等等方面3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程管理——“四次经营”*公司每季度组织召召开经济活动(责任成本)分析会议分析内容包含：分析在建项目责任任成本指标、二次次经营指标、综合合收益指标、清收收清欠指标，提出出工程项目风险预预警通报成本预控方案案编制情况、三项项(劳务、材料、设备备租赁)招标情况、成本督督导情况及其他成成本管理情况，分分析管理中存在的的问题，制订整改改措施3.6精细化过程管理的的过程控制精细化过程管理——“四次经营”6.对标管理，形成竞竞争机制*建立对标分析制度度公司对在建项目开开展“十比五看”活动，每年公布各各项目成本管理的的关键性指标通过比效益率、比比责任成本降低率率、比产值计价率率、比方案优化率率、比工程数量节节超、比劳务分包包单价、比材料采采购单价、比材料料数量节超、比设设备租赁单价、比比现场管理费率，，看体系建设、看看预算分解、看成成本核算、看分析析会议、看考核兑兑现，形成“对标知荣辱，指标标论英雄”的舆论氛围。3.6精细化过程管理的