工程项目的施工成本控制方法

Word版本，下载可自由编辑工程项目的施工成本控制方法利用对工程项目施工成本控制的主要工作、控制对象、控制办法等方面的论述,说明工程项目在实施过程中假如不举行控制，会造成项目目标的偏离。随着偏离的增大，终于可能导致项目的失败。因此实施控制是须要的，成本趋向预测也很重要。对成本超支的缘由举行了分析，提出了降低成本的措施。

工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段，业主或项目组织者利用招标将工程项目的实施发包给承包商，承包商组织一切施工工作，其中主要包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标彻低利用成本控制来实现。在市场经济中，项目的成本控制不仅在囫囵项目管理中，而且在囫囵企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注意工程项目施工成本控制尤为重要。

1、施工成本控制的须要性

施工项目的成本控制是承包商在项目形成过程中对生产经营和管理所消耗的人力资源、物质资源和费用开支举行指导、监督、调整和限制，准时订正偏差，在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算范围内。

项目失控现象在国际、国内都非常普遍。现代项目管理不仅要解决跨地区跨行业、远程控制问题，而且要解决多项目之间的协调和合理分配问题，这是由于：

工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不举行有效的控制，预定的方案就很难实施，项目失去控制，必定会导致项目的失败。

参与项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参与者因为自己的利益，简单造成各单位在目标、时光、空间上协调困难或分别，项目参与者的疏忽、失误不仅会影响自己所担当的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。

跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多，例如国际投资、海外工程、bot工程等，这给项目管理带来了新的问题，也给控制提出了新的课题和要求。因为各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有些目标，偏离方案，假如不举行控制，会造成偏离的增大，终于可能导致项目的失败。

2、成本控制的办法

2.1成本估算办法

在项目管理过程中，为了使时光、费用和工作范围内的资源得到最佳通过，人们开发出了不少成本估算办法，以尽量得到较好的估算，这里简要介绍以下几种。

阅历和历史数据估算法。完成某项任务所需费用可按照历史标准估算，成本估算是在一个牢靠性不高的环境下举行，举行估量的人应有特地学问和丰盛的阅历。因为项目和方案复杂多变，无法预测今后几年的职工工资结构、原材料费用、经营基础及管理费用等在囫囵项目寿命周期内会不会变化等问题，把以前的活动与现实对照几乎是不行能的，因此按照阅历和历史数据估算，据此提出一个近似的数字，它适应要求很快拿出一个也许数字的项目，但对要求具体的估算明显是不能满足要求的。

因素估算法。这是一种比较科学的传统估算办法，它通过数理学问按照过去预测将来。做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

WBS估算法通过WBS办法，先把项目任务举行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。主要步骤是：①对项目施工作工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的讲述性说明，包括资金、时光等限制，它明确必需达到的目标；规格书是项目人员和用户了解工时、设备、产品以及材料估价的依据；总进度表应含有项目开头和结束的日历时光，包括项目实施的主要阶段、分界点和决策点、材料供给、质量检验、监理评审等。②确定完成项目所必须的规律关系。一旦举行项目施工，就应制定完成任务所必须的规律关系，通常是用箭头图来表明项目任务的规律程序和时光关系，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的按照。③编制WBS表和进度表。编制WBS表的最容易办法是依据箭头图，把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作直至工作包任务。对每个WBS要素举行费用估算，制定各项分工作、分任务的费用表和进度表，及项目和囫囵方案的累积报表。对项目每一个工作任务，确定人、财、物，举行成本和时光估算，它包括：逐月的费用和进度总结，以便项目费用能够准时的控制；逐年费用和进度表，它表明每年所需费用和进度；原料及支出预测，它表明供货商的供货时光、支付方式、担当义务以及支付原料的现金流量等。当进度表和WBS表完成之后，就可以举行成本估算了。

采纳这种办法估算成本需要举行大量的计算，工作量较大，单计算本身就需要花费一定的时光和费用。但这种办法的精确     度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表达，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。

2.2费用偏差分析法

这是一种测量工程预算实施状况的办法，也叫挣得值(EarnedValue)分析办法。该法将实际上已完成的工程项目工作同方案的工程项目工作举行比较，确定项目在费用支出和时光进度方面是否符合原定方案的要求。它包括以下几个方面：

在项目费用估算阶段编制项目资金使用方案时确定的方案工作的预算费用BCWS，BCWS=方案工作量×预算定额，是项目进度时光的函数，是按方案应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算之和，随着项目的发展而增强，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。

在工程项目发展过程中对已完工作的实际费用ACWP，它是进度时光的函数，随着项目的发展而增强是累积值，ACWP是费用，不是实际工作量。

已完工作预算费用BCWP，BCWP=已完成工作量×预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算，即根据单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。为了衡量项目活动是否根据方案举行，引入四个量：

费用偏差CV，CV=BCWP－ACWP，CV大于0时，表示费用未超支；

进度偏差SV，SV=BCWP—BCWS，SV大于0时，表示进度提前；

费用执行指标CPI，CPI=BCWP／ACWP，当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合；

进度执行指标SPI，SPI=BCWP／BCWS，当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于方案进度。

2.3成本分析指标与成本数据

成本分析的指标无数，可以根据不同的角度、需要和种类挑选，通常成本分析的综合指标有如下几大类：

工期和进度的分析指标。时光消耗程度=×l00%；工程完成程度=×100%=×l00%。

效率比。机械生产效率=实际台班数/方案台班数；劳动效率=实际使用人工工时/方案使用人工工时。无论对一个分项工程或囫囵工程成本的评价，效率指标比较精确     和明确，当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比方案少了，节省了；当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。

成本分析指标包括挣得值(EarnedValue)分析指标。成本偏差=实际成本-方案成本；成本偏差率=×100%；利润=已完工程价格—实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采纳偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，利用偏差分析能控制项目费用。

对承包商来说存在三种成本数据：

分项工程成本数据。包括：该分项工程的直接费，即直接在该分项工程上消耗的实际人工、材料、机械台班费；外包费用支付额。

囫囵工程的成本数据。包括：工程直接费即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等；分摊的经营管理费用即企业总部的各项开支分摊费；而囫囵工程的实际利润是已完成的工程合同价与实际总成本之差。

企业成本数据。企业成本数据是各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用、工地管理费之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用即企业会计核算的资料，如费用凭证，会计报表，账目等得到，并将它分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的利润。

2.4成本核算与施工图预算控制法

实际成本核算过程主要有：

记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量；

本期内工程完成情况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊；

各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督主要包括：落实成本目标，既要落实分项工程及项目单元的成本目标，又要落实资源的消耗和工作效率指标；各种费用开支审查和批准；签订各种外包合同时，在合同价方面举行严格控制。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实现“以收定支”或“量入为出”，详细的处理办法是采取人工费、材料费、施工机械使用费的三大控制。

3、成本趋向预测

成本动态控制是利用网络举行的，利用工程量、实施计划、规律次序、进度等的修改，对项目成本模型中工期和成本等风险因素举行后期成本趋向预测，通常根据下列途径举行：

以到本期末的实际工期和实际成本情况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线，并与方案成本模型举行对照；如图1所示。

以近期实施计划、工资效率、经济环境为依据，对后期工程举行成本预算。如考虑实行加速措施，对人力、物力、施工过程、费用举行调节。

对后期方案的调节，以目前的工期和实际成本为基点按照工期和成本的关系作后期的成本方案并预测不同计划的结果状态。

从图1中可以看出，成本趋向预测很重要，到了前锋期其主要活动迟延，假如实行加速措施，则工期按方案完成，但因为增强了资源投入，成本增强了15%；若不实行任何措施，仍按方案举行，最后工期延伸10%，成本增强8%。管理者详细实行何种措施，则必需经过比较择优选用。

4、成本超支的缘由分析及降低成本措施

4.1成本超支的缘由分析

成本超支的缘由无数，利用对工程项目成本超支的分析，主要有以下几种缘由：

宏观缘由即总工期迟延，物价上涨，功能与建设标准的提升，工作量大幅度增强等；

微观缘由即分项工程效率低，工序混乱，局部返工等；

内部缘由即管理失误，权责不明，不协调，选购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增强，事故、返工等；

外部缘由即上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，不行抗力大事，其他风险等。

另有技术、经济、管理、合同等因素导致成本增强，如提出过高的要求或有共性的建造计划，设计缺陷，预算外资金，被罚款，估价错误，预算太低等。