PP管理学前沿与研究方法论页分析

PP管理学前沿与研究方法论页分析第1页/共239页领导变革管理理论正在经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新的管理理论要求我们要有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。第2页/共239页管理理论的一个框架第3页/共239页第一部分：管理的基础

第一章：管理者与组织

管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。

——彼得·德鲁克第4页/共239页一、管理和管理的职能

管理：管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。优秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是实现组织的目标，有效率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优化利用金钱、时间、材料和人。一些管理者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而牺牲另一个。最好的管理者是保持对效率和效果的关注。第5页/共239页二、计划、组织、领导、控制计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成

导致实现组织宣称的目的第6页/共239页三、为什么要学习管理“我为什么要学管理，我要成为会计师。”“我为什么要学管理，那全是常识。”“我为什么要学习管理，经验是最好的老师。”第7页/共239页四、管理的层次高层管理者：是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。中层管理者：位于组织高层管理者和基层管理者之间。有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标转化为更为具体的目标和活动。基层管理者：或称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。第8页/共239页五、竞争优势管理管理者在组织内运作。确切地讲，什么是组织？一个组织不是一群随机的人碰巧凑在一起。它是明确正式建立起来以实现其成员自己无法实现的一定目标。一个企业组织的目标是：①为所有者实现利润；②为顾客提供产品和服务；③为员工提供收入；④提高相关的每个人的满意度。系统理论，从组织过程的综合角度，提供对组织更全面的理解。组织是一个设计和运作的管理系统，以实现一组特定的目标。第9页/共239页竞争优势管理第10页/共239页第11页/共239页六、管理的技能技术技能：只完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力。概念和决策技能：人际和沟通技能第12页/共239页七、变化和管理的未来全球化(globalization)全面质量(TQM)学习型组织(learningorganization)：做生意的旧规则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时代。企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为的调整反映新知识和新观点的组织。第13页/共239页八、管理你的事业从垂直到横向之路第14页/共239页九、影响竞争优势的因素成本质量速度创新第15页/共239页十、管理的演进第16页/共239页古典学派古典学派是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。在这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科学管理、行政管理、人际关系和官僚制。现代流派管理的现代流派包括：定量管理、组织行为、系统论和权变观点等。现代流派自二战后不同时间发展起来，但代表了现代管理思想的里程碑。第17页/共239页泰勒首开管理科学的先河1.泰勒与科学管理（Sciencemanagement）他于1911年出版《科学管理的原则》（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企业管理应以明确叙述的法则、原理，取代19世纪老式的经验法则。2.霍桑实验（Hawthonestudies）该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然发生。霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了三十年代人际关系学派（HumanRelation）的发展大门。第18页/共239页五十年代注入行为主义新血液1940-1950年代初，高层管理（topmanagement）。1950年代中期到后期，社会行为主义学派（behaviorism）与作业研究(operationresearch)兴起。1960年代，主要学派有：系统学派(systems)、情景学派(situationalmanagement)，情景学派也成为权变学派。第19页/共239页70年代1.策略规划目标管理targetmanagement2.人力资源管理方格managementgrid组织动力organizationdynamic3.生产制造品管圈qualitycontrolcircuit统计品管statisticalqualitycontrol计划评核术projectevaluationandreviewtechnique要径法criticalpathmethod统计制程品管statisticalprocesscontrolforquality4.营销市场调查marketsurvey5.财务管理数字管理managementbynumbers第20页/共239页80年代1.策略规划危机管理crisismanagement2.人力资源走动式管理managementbywalkingaround员工协商方案employeesassistanceprograms3.生产制造电脑辅助设计computer-aideddesign生产需求计划management-requirementplanningsystems即时生产系统just-in-time国际标准组织ISO全面品质管理TQM物料规划管理MRP4.营销资料库营销databasemarketing5.财务管理利润中心profitcenter投资组合管理portfoliomanagement数值控制numericalcontrol员工入股employeestock-ownership第21页/共239页90年代1、策略规划企业再造价值管理学习型组织知识管理竞争力优势愿景管理平衡计分卡2、人力资源工作生活品质变革管理情境领导人力资源管理灌能团队建立高绩效组织3、生产制造全球运筹管理标竿管理外包企业流程再造供应链管理企业资源规划核心专长六个标准差4、行销顾客关系管理电子商务大量客制化体验行销一对一行销直效行销特许经销权第22页/共239页90年代5、财务管理风险管理会计开放式管理结果导向管理时间管理第23页/共239页钱皮在其《企业再造》（reengineeringthecorporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科学性。企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层级架构，以达顾客满意。企业再造Re-engineering第24页/共239页

价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯·布兰佳（kenblanchard)在《价值管理》（managingbyValues)一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。价值管理ValueManagement第25页/共239页

学习型组织，美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（thefifthdiscipline)一书中提出此管理观念。企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。企业越来越像学校，学校越来越像企业。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景(buildingsharedvision)二、团队学习(teamlearning)三、改变心智模式(improvementalmodels)四、自我超越(personalmastery)五、系统思考(systemthinking)学习型组织leaningorganization第26页/共239页

知识管理(Knowledgemanagement)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在1965年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。知识管理Knowledgemanagement第27页/共239页知识管理1、知识管理：通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变和创新能力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的忠诚度。目标是达到：开发一个技术平台——使知识能在全球范围内，跨组织的传递。建立一个数据库——使你能在一个庞大的知识库里找到所需要的东西。组建一个虚拟社区——

你能找到你所需要的专家与你交流，回答问题并指导研究工作。2、显性知识与隐性知识第28页/共239页

竞争力优势是美国哈佛大学教授麦克·波特（michaelporter）在《竞争策略》competitivestrategy一书提出的产业竞争分析模式。企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：目前的竞争对手。潜在竞争对手。替代性的产品。顾客的议价能力。供应商的议价能力。

企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为企业可采纳三种不同的竞争策略：差异化策略（differentiation)。成本领导策略(costleadership)。集中策略(focus)。竞争力优势Competitiveedge第29页/共239页

远景（vision），或译作愿景、远见，在90年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，通过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理就是结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大发挥。远景管理vivvision第30页/共239页

人力资源管理的定义为，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源观念起源于60年代，在此之前企业界称之为人事管理，主要的差别在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划、招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。人力资源管理Humanresourcemanagement第31页/共239页知识员工管理的一个简明框架

尽管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真正理解它的价值。因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管理观念。管理知识员工包括三个重要的思想：首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识管理者（CKO）的任务。例如，IBM要求每位经理都关心下属的发展和满意度。直线经理采用调查、职业计划、业绩评估和报酬来鼓励员工为公司主动工作；其次，员工被看成是公司财富。给公司带来竞争优势的是员工而不是机器或者建筑物。在今天残酷的商业竞争环境中，为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其知识员工队伍可能是唯一重要的影响因素；第三，知识员工管理是一个匹配的过程，是将组织目标和员工需求相匹配的过程，员工应该和公司一样得到满足。由此我认为，管理知识员工的战略目标和框架应该包括三个方面：第32页/共239页1．吸引知识员工的加入第33页/共239页2．开发知识员工的潜力在选择之后，管理知识员工的主要目标就是提供自由学习的工作环境，使之变成一支有效的劳动力队伍。开发包括培训和业绩评估。企业应该提供员工一个可以随时学习新知识与新技术的环境，此环境包括正规的进修机会，非正规的在职训练与自我学习的环境，也包括员工愿意分享知识与经验的环境、人员与知识都能在不同部门间自由流动的环境。知识员工愿意接受变革，企业要能容忍员工创新过程中出现的错误，并鼓励他们尝试使用新知识与新技术去创新，甚至员工不会因为尝试失败而遭受谴责和被辞退。第34页/共239页3．留住知识员工第35页/共239页

在全球经贸体系下，企业为了国际化市场生存发展必须构建全球运筹管理系统（也称后勤管理LM）。其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的适当的管理与配置。全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、信息流、商流与物流等环节，消极面上达到降低营运成本，积极面能促进提升企业竞争力。企业导入全球运筹管理的目标在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。全球运筹管理Globallogisticsmanagement第36页/共239页

所谓外包，在讲究专业分工的20世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。外包outsourcing第37页/共239页

在20世纪末，企业盛行电子化，供应链管理就是一项企业电子化的利器。何为供应链管理？这是一项运用信息网络的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流进行整合，通过网络传输。其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处。一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：1、缩短供应链流程的时间。2、节省库存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程简化。5、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。供应链管理SupplychainmanagementSCM第38页/共239页后勤管理的概念一、后勤管理的基本概念目前,在关于后勤(Logistics)管理的诸多观点和定论中，较全面的后勤管理的定义是:“以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品(以及相关的信息和服务)的获得、移动和存储进行计划、实施、控制的过程。”上述后勤管理定义的内容是很丰富的。首先，后勤管理的目的是“满足顾客需求”，具体而言，就是“按时将有关货物正确地运送到正确的地点”。这里的“货物”，是对原材料、零部件、半成品和成品的总称。这里的“顾客”，可以是产品的最终消费者，也可以是其它将产品提供者的产品作为原材料、半成品而投入企业运作的其它企业。第39页/共239页后勤管理（Logistics）第40页/共239页

在快速变动的网络新时代，随着信息化脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。何谓ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网络有效即时的分享资讯。在互动过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能够事前协议建立线上互动界面，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。企业资源规划EnterpriseresourceplanningERP第41页/共239页顾客关系管理是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客为目标，始能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构。企业等级的CRM软件，通常包括行销组织、销售管理、顾客管理等三大功能。顾客关系管理CustomerrelationshipmanagementCRM第42页/共239页所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，指利用电话线、网络等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的内容包括：资讯流、金流、商流与物流。俗称企业e化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务、企业资源规划、顾客关系管理、供应链管理、知识管理。电子商务Electroniccommercee第43页/共239页标竿管理，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借助寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃”的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标杆管理通常包括：1.标准标杆管理standardsbenchmarking2.流程标杆管理processbenchmarking3.结果标杆管理resultsbenchmarking标竿管理benchmarking第44页/共239页六个标准差（sixsigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本（costofpoorquality)、缩短交货期（Cycletimereduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。摩托罗拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推动六个标准差行动。实施6Ω的公司，能够一致的将产程的误差率控制在百万分之三点四之下，成为接近完美品质的标准。六个标准差的实施，第一步为成立小组，每一个小组必须遵循M-A-I-C的四个步骤，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即评量、分析、改善和控制。此外，为了推动六个标准差，还需要设计“战士层级”（warriorclass），使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名。以GE公司为例，包括：黑带高手masterblackbelts、黑带blackbelts和绿带greenbelts。六个标准差Sixsigma第45页/共239页企业流程再造系指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后利用现代的信息技术，将人力及工作流程彻底改变及重新架构组织内各种关系。迈克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.钱皮Jameschampy於1993年出版的经典著作reengineeringthecorporation中，予以系统性的整合与发展。并指出该过程包括四个要素：根本fundamental、彻底radical、显著dramatic和流程process。其特色为：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度的改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注意组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。企业流程再造Businessprocessre-engineeringBPR第46页/共239页

相对于传统组织而言，高绩效组织通常具有下列倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作时要求多种技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供反馈，只有极少的管理阶层，让每一位员工都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与个人表现相称的薪酬，将有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效组织Highperformanceorganization第47页/共239页

该理论强调公司的成员都能够容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司的每一位成员都能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资讯的获悉，将会使公司的成员在从事生产或提供服务时，做出更恰当的行动，更专心从事生产和服务，以便产生更好的资产负债表。财务资源共享管理open-bookmanagement第48页/共239页按绩效付给薪酬按绩效实施管理按绩效分配预算经营结果取向管理Results-basedmanagement第49页/共239页是一种未来组织的绩效衡量方法。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），尤其缺乏对无形资产（智力资本）的评价指标。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标来评核组织的绩效。其四项指标分别为：财务financial顾客customer企业内部流程internalbusinessprocess学习与成长learningandgrowth平衡记分卡Balancedscoreboard00第50页/共239页根据英国欧本大学（OpenUniversity）欧本商学院的调查，目前仅仅60%的公司的价值可以由账面价值体现出来。1982年100家公司的平均账面价值是公司价值（市场价值）的62%，到十年后的1992年则只占38%。无论这种无形资产是由什么组成的，它都变得越来越重要了。1999年微软公司的账面价值约为108亿美元，其年销售额约为114亿美元，但其市场价值却高达2800亿美元。股票价值是账面价值的25倍多，这就是说，微软公司的有形资产只占公司价值的约4%。那么，传统的会计方法只能反映公司价值的4%，这种新的经济趋势已经引起会计的恐慌。与此同时，它也说明社会正在以一种新的方式创造财富。知识型公司是将大量的知识聚集在一个物质的载体中，例如软件，你购买的不是那个磁碟的价值，而是它带给你的知识和力量。因此，公司的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工创造的。公司中的知识资本，即智力资本，已成为公司业务中的最重要的部分第51页/共239页即开展少量多样化的弹性生产DELL公司的成功之路大量客制化Masscustomization第52页/共239页一对一行销重点并非“市场占有率”，而是“顾客占有率”。市场占有率以产品为中心，希望将同一种产品卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，是要把更多的产品或劳务设法卖给同一个顾客。一对一行销的特色：1.可以得知消费者更详细的资料2.可以针对所瞄准的对象作行销3.针对每个人都必须单独作一次重复或不同的动作4.每个人是单独被传播，具有隐私性5.每个人被传播的内容可以因人而异一对一行销Oneononemarketing第53页/共239页加盟联销权，由公司或制造厂商给予经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权利和义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。加盟联锁权也经常以特许连锁的形式出现。

加盟联销权franchising第54页/共239页风险管理的定义为，当企业面临市场开发、法规解禁、产品创新时，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。风险的种类包括：1、市场风险。2、信用风险。3、流动性风险。4、作业风险。5、法律风险。6、会计风险。7、资讯风险。8、策略风险。风险管理原则：1、强调事前管理。2、数量化佐证以衡量风险程度。3、预设最坏的情景。4、模拟评估。5、弹性化调整。风险管理Riskmanagement第55页/共239页体验行销站在消费者的感官、情感、思考、行动、联想五个方面，重新定义、设计行销行为的一种思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。例如：当咖啡被当成“货物”贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克starbucks真正的利润所在，就是“体验”。体验行销Experientialmarketing第56页/共239页直效行销意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品贩售给消费才，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。例如：美国日用化工产品制造商安利公司amway.直效营销Directmarketing第57页/共239页核心才能的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，是企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润。一般而言，短交货期、低成本、快速回应系统、高度的顾客满意、极低的不良率、快速的研发上市时间、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投资管理等都是企业的核心能力。企业的核心能力是动态的，核心才能代表公司整体的创新能力，也反映公司对环境的适应力及公司的竞争力。核心能力管理成为现代经营者的重要课题。核心才能Corecompetence第58页/共239页第59页/共239页团队建立的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：1、目标purpose2、灌能empowerment3、关系与沟通relationshipsandcommunication4、弹性flexibility5、最佳绩效optimalperformance6、肯定与欣赏recognitionandappreciation7、士气morale团队建立Teambuilding第60页/共239页灌能的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。如何做到灌能，可从以下着手：1、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。2、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。3、学习有效的人际和团队关系及领导技巧。4、让同仁能够真正分享决策权和参与权。5、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。6、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。7、领导者给予每位成员适当的表现的机会。8、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。9、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。灌能Empowerment第61页/共239页管理学者肯·布兰佳（kenblanchard）博士说：“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态”。情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导Situationalleadership第62页/共239页所谓工作生活品质的起源，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活概念的提出。推进工作生活品质，对员工做：“全人关怀”，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：1、身心发展。2、工作环境。3、生涯发展。4、决策参与。5、工作保障与福利。6、资讯分享。研究发现，整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可能达到永续经营的目标。工作生活品质Qualityofworkinglife第63页/共239页

变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题发生，愈无法适应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略。将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症侯群：企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。变革管理Changemanagement第64页/共239页第二章：外部环境企业的本质在其外

——彼得·德鲁克第65页/共239页第66页/共239页外部经济环境1.资本2.劳动力3.价格水平（通胀与通缩）4.政府的财政政策和税收政策5.客户第67页/共239页外部技术环境科学提供知识，技术运用知识1.技术的影响：益处与问题2.技术变革的范畴：十分广泛……18世纪的工业革命，20世纪下半叶的计算机革命第68页/共239页

外部的社会环境

社会环境是由生活在既定群体或社会中的人们的态度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及习惯构成的。1.社会环境因素的复杂性2.社会态度、信念和价值观乔治.布什政府的价值观：“从现在开始，对成功生活的定义应当包括为他人服务”。肯尼迪政府时代盛行：帮助那些需要帮助的人。今天，越来越常见的是：企业除了提供工作和灵活的工作时间外，还提供托幼设施等。第69页/共239页外部政治和法律环境政治环境法律环境第70页/共239页管理人员的社会责任社会责任：公司的社会责任就是认真考虑公司的一举一动对社会的影响。社会反应：是一个较新的概念，但非常类似于社会责任。指一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。1.赞成企业参与社会的理由：2.反对企业参与社会的理由：第71页/共239页经营管理中的伦理准则1.伦理环境：可列为社会环境的一个要素，包括一般为人们所接受并付诸于实践的一系列个人行为准则，这些准则可能被列入法律，也可能未被列入。2.伦理学：一门探讨什么事好、什么是坏，以及讨论道德责任与义务的学科。个人伦理：个人一生所遵循的生活准则。会计伦理准则：指导会计师职业行为的准则。3.不同社会中伦理标准不同：三种道德理论：功利主义、权力理论和公平理论第72页/共239页第73页/共239页第三章：管理决策

企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是它的使命。

——约翰·麦克唐纳第74页/共239页一、管理决策的特点缺少结构不确定性和风险冲突第75页/共239页二、决策的阶段

确认并诊断问题产生备选方案评估备选方案进行选择实施决策评价决策第76页/共239页三、最佳决策最优解还是满意解？第77页/共239页决策

1.有限理性2.”使人满意”3.程序化决策与非程序化决策4.制定决策的现代方法：定性与定量相结合，包括：边际分析法、成本效益分析法、风险分析、决策树等。5.决策支持系统（DSS）：利用计算机来帮助半结构性的任务的决策。决策支持系统有助于管理人员作出更好的选择，但是，不能取代管理的判断。6.创造与革新：创造通常指的是形成新的想法的能力与力量；革新通常意味着对这些想法的运用。创造过程很少是简单和线性的，它通常包括四个相互交叉、相互作用的阶段：①无意识的审视；②直觉；③洞察力；④形成逻辑。7.提高创造力的两种方法：风暴式思考法与集思广益法

第78页/共239页提高创造力的方法风暴式思考：1.没有想法会遇到批评2.想法越激进越好3.要强调产生的想法数量4.鼓励别人对想法进行改进集思广益法1.要认真挑选集思广益小组的成员，以使他们适合于所要解决的问题，问题可能涉及到整个组织。2.小组领导人起着关键的作用，事实上，只有小组领导人才知道问题的实质，它小心谨慎地把讨论的问题逐步缩小而不把问题暴露出来。第79页/共239页系统法与决策制定组织是开放式的系统组织与环境发生相互作用第80页/共239页四、有效决策的障碍心理偏见时间压力社会现实第81页/共239页

五、群体决策

群体决策的潜在优势提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性群体决策的潜在问题消耗时间少数人统治屈从压力责任不清第82页/共239页六、管理群体决策领导类型建设性冲突鼓励创造性第83页/共239页第二部分：计划与战略第84页/共239页第四章：计划与战略管理

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

——

杰克·韦尔奇通用电气公司CEO第85页/共239页一、战略计划：昨天和今天从60年代开始到80年代中期，战略计划的重点一直是从上到下地设定目标和计划。也就是说，高级管理者和特别指定的战略计划部门为整个组织制定目标和计划。战术和运作管理者经常从同事那里接到目标和计划，他们自己的计划通常要受限于部门的预算或特定的程序。然而，今天，在组织制定战略的过程中，高级执行官通常与组织内所有管理者共商大计。这种趋势为战略计划过程带来了一个新名词：战略管理。第86页/共239页二、战略管理战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和实施过程中，需要各个部门的管理者参与。它将战略计划和管理合二为一。战略计划成为一项鼓励所有管理者既从战略角度思考长期的、外部的问题，也思考短期的战术问题。第87页/共239页第88页/共239页1.宗旨（Mission）:是组织基本的目的和价值取向，也是组织的经营范围。宗旨通常是为客户服务的文字表达。宗旨的范围取决于组织的经营范围。2.战略远景（stategicvision）：是在宗旨之外，描述公司前进的方向和公司最终的目标。尽管宗旨和远景这两个词经常可以互换，但远景更能形象地表明了公司的长期方向和战略意图。壳牌石油公司的远景是“列于美国公司榜首。”第89页/共239页3.资源与核心竞争力：资源是对产品的投入，随着时间的积累可以增强公司的绩效。资源有多种形式，但可以粗略地分为两大类：有形资产和无形资产。只有在一定条件下，资源才能成为竞争优势的源泉。如资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组织的，它们就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Corecompetences）是公司优于其竞争对手之处,可能是独一无二的技能和知识。第90页/共239页4.基准化（Benchmarking）：是指与其它公司相比对一家公司的基本功能和技术进行评审的过程。基准化的目标是对其他公司“最好的行为”有全面的了解，努力实现低成本和高效益。第91页/共239页5.公司战略：①垂直一体化战略（verticalintegration）:是指公司把业务范围扩大到供应商和分销领域。②同业多样化（concentric）:是指在与公司原有核心业务相关的业务范围内开展新的业务。③集团多样化（conglomeratediversification）:是指一家公司将业务扩展到非相关的行业。第92页/共239页第93页/共239页日本、美国和中国的计划工作日本的计划工作得力于政府和工商企业的合作。日本的管理人员更注重计划的长期性。美国的管理人员经常处于股东们的压力之下，因为每次回报的时候，都要有良好的财务比率（股东至上主义）。高层管理人员流动性强，因此，计划缺乏长期性。中国的情况同日本和美国大不相同。中国大多数的公司都是国有企业，只是最近几年才出现一些私有公司。第94页/共239页日本、美国和中国的计划工作对比日本的管理美国的管理中国的管理1.长期性2.集体一致决策3.许多人参与决策的准备和制定工作4.关键性决策从上到下，非关键性决策常常自下而上（无论哪种方式，都强调一致）5.缓慢的决策制定，但迅速的决策实施1.主要为短期性的2.个人决策3.决策的制定由几个人来完成，然后“兜售”给不同价值观念的员工4.决策始于最高层，然后向下扩展5.快速的决策制定，缓慢的执行，需要折衷，常常导致准最佳决策1.长期和短期兼备（五年计划和年度计划）2.委员会决策，在最高层，常常是个人决策3.自上而下式的，基层参与4.自上而下式的，始于最高层5.缓慢的决定过程，缓慢的实施（现在也在发生变化）第95页/共239页第五章：道德与公司责任

如果公司没有良知就糟透了，但如果公司拥有有良知的人，这个公司就拥有了良知。

——亨利·大卫·索罗第96页/共239页一、道德道德：道德的目标是阐明指导人们行为的准则及值得追求的“优秀品质”。所有对道德的判，是由人们的价值观所决定的，价值观是行为的原则。如关心、城实、信守诺言、追求卓越、忠诚、公正、尊敬他人及有责任心的公民。第97页/共239页二、公司的社会责任

公司的社会责任：是企业所承担的社会责任。对社会负责的公司会将其对社会的正面影响发挥到最大程度，并将负面影响减小到最小程度。义务责任：指企业按规定的价值观和社会的希望而采取的额外行动，如支持社区项目和慈善事业。道德责任：讲道德，有义务做正确、公正、平等的事情，避免伤害。法律责任：遵守法律。法律是对与错的社会法典，根据游戏规则玩游戏。经济责任：指以能使投资者满意并维持企业运行的价格，按社会需要生产物品和提供服务。第98页/共239页考克斯圆桌会议的商业道德原则

企业的责任：从股东到利益相关者企业对经济和社会的影响：创新、公正与世界共同体企业行为：超越法律要求走向信任精神遵守规则支持多边贸易关心环境避免非法经营顾客雇员所有者/投资者供应者竞争者共同体第99页/共239页第六章：国际管理

曾经有人说过，不列颠帝国的太阳永不落。如今，不列颠帝国的太阳落下了，但IBM、联合利华公司、德国大众汽车公司和日立公司在内的许多全球性帝国的太阳却未落。

——莱斯特·布朗第100页/共239页一、国内企业和国际企业的特征与实践活动

环境国内企业（工业化国家）国际企业教育环境1.语言2.教育体制一种没有或很少有制约因素多种很大的制约社会文化/道德环境1.价值观2.社会组织相同类似相异不同政治/法律环境1.政治导向2.法律环境3.国家主权4.政府的政策与规定以国家为中心相当一致一个相同跨国的不同多个相异经济环境1.经济发展（不发达、工业化的）2.经济体制（资本主义的、混合式的、马克思主义式的）出于相类似的阶段类似出于不同阶段相异第101页/共239页二、国际商务活动及其策略选择一〉、国际商务活动：即是从事于跨国界的交易活动。这些交易包括：商品、劳务、技术、管理知识以及资本向其他国家转移。一家企业同东道国打交道可以采取多种方式。二〉、国际商务的方式1.出口第102页/共239页2.许可证协议第103页/共239页3.管理合同第104页/共239页4.合资经营企业第105页/共239页5.附属企业第106页/共239页三、进入海外市场的模式：出口、许可、连锁、合资、建立独资企业出口许可连锁合资独资公司优点规模经济、与全球战略一致较低的开发成本、较低的政治风险较低的开发成本、较低的政治风险对当地了解、分担成本与风险控制技术、控制运作缺点无低成本场所、高昂的运费、关税障碍失去对技术的控制失去对质量的控制失去对技术的控制、与合伙人冲突高成本、高风险第107页/共239页四、日本的管理和Z管理1.日本的管理终身雇用制上下一致决策制2.Z管理由威廉.大内教授提出。在对美、日两国管理环境和管理实践比较的基础上，指出了美国企业应该学习日本的地方。该理论强调美国企业应有选择的学习日本企业的管理实务，而不是全面照搬。Z型组织的特征：良好的人际关系技能群体决策、个人负责建立信任的、非正式的、民主的关系适当的控制与秩序第108页/共239页第七章：新企业

看人看他领导的企业就行了

——艾姆伯鲁斯·比尔斯第109页/共239页一、什么是企业家企业家（entrepreneurship）；是指那些寻求机会、通过创新满足顾客的需求和愿望，而不顾手中现有资源的人。内企业家（intrapreneurship）:指那些试图在大型组织中激发企业家精神的管理者。不过，内企业家不像企业家那样自主决策和承担风险，所有的财务风险都由企业承担。第110页/共239页二、企业家和传统管理者的比较传统管理者企业家1.主要动机2.时间导向3.活动4.风险倾向5.对失败和错误的观点晋升及其他的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权利实现短期目标授权和监督低避免独立性、创新机会、财务收益实现5—10年的企业成长直接参与适度接受第111页/共239页三、新企业创立的渠道独立企业家（independententrepreneurship）：指个人在没有任何组织支持的情况下创立新组织的行为。抽资脱离(corporatespin-offs)：是法人内部的管理者从母公司中脱里出来，新成立一个独立企业的活动。内部企业家(intrapreneurship)：在大公司内工作的冒险家，他们是法人内部的企业家。第112页/共239页创新家和企业家创新家是在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把理想或想法变为有利可图的商业经营的人。企业家在组织的外部环境作同样的事情。很多理论工作者没有对二者作严格的区分，所以我们称企业家为在组织内部和外部工作的有事业心的人。第113页/共239页四、战略问题的思考次序典型的官僚型管理者典型的企业家1.我控制的资源是什么？2.什么结构决定了我们的组织与市场的关系？3.在我力所能及的范围内，我怎么是各种因素的冲击最小化？4.什么机会是适当的？1.机会在哪里？2.我怎么向这个机会投资？3.我需要什么资源？4.我怎么取得对这种资源的控制？5.什么结构是最好的？第114页/共239页五、企业家精神熊彼特认为，把发明成功的应用于生产实践，这同发明本身是完全不同的任务，而且这个任务要求完全不同的才能。企业家是生产要素“新组合”的灵魂，它把那些敢于冒险进行开发和创新实践的杰出人物称为企业家。企业家在创造性毁灭的过程中起着发酵剂的作用。企业家精神：创业的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢为天下先的英雄气概。企业家精神的实质就是创新，要面向目标进行改革以发挥企业的潜力。第115页/共239页六、成功创业的条件1.企业家精神：拒绝平庸的思想，百折不回的实践。我国技术缺乏重大创新的主要原因是缺乏企业家精神；企业家精神的培养有着更深层次的体制上、文化上的背景和原因。2.风险投资机制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念——我们认为公司所有的人都想把工作做好，但是，他们需要有人做大方向的指导。我们的任务就是把公司的目标设定，并让他们了解这些大方向。方法——给经理们更大的自主权，给员工们更优厚的待遇，构建一种尊重和信任的文化，大胆鼓励员工们的创造性。第116页/共239页七、企业家应具备的才能1.对未来的想象力：信念与预见力。如果他对未来的描述极具感染力，则赞同他的人就多。2.创新精神：创造性与时代感。3.人性：如果没有人格魅力，谁也不会支持他。4.健康：心理的健康与生理的健康。5.信用：信用是别人给与自己的。企业家在组织中的行动，必定需要他人的协作配合，而协作配合的源泉就是他人给与自己怎样的信用。第117页/共239页第三部分组织和人事总公司事业部1事业部2事业部3第118页/共239页第八章：组织和人事

若拿走我的财产———但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。

——小阿尔弗莱德·P.斯龙第119页/共239页“20年后一家典型的大公司高层管理层人员会不足现在的一半儿，中层管理人员不超过现在的1/3。”

彼得.F.德鲁克第120页/共239页人们常常说，高明的人能使任何组织模式运转。甚至有人断言说，组织中的职责不清对于加强团队意识是件好事，因为人们知道他们必须加强合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集体中应有的作用以及它们之间的相互关系，他们肯定会十分有效的一起工作。组织结构的目的：就是要建立起一种能使人们为实现企业目标而在一起最佳的工作并履行职责的正规体制。第121页/共239页组织与组织工作组织：有时指一个企业，但对于管理人员来说通常是指一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。当管理人员在刻意建立这种结构时，就认为他们正在做组织工作。第122页/共239页组织工作的内容明确所需要的活动并进行分类对必要的活动进行分组为每个组指定一个管理者为组织中的横向协调和纵向协调制定有关规定第123页/共239页几个基本问题正式组织与非正式组织组织的划分：部门——组织中的一个明确区分的范围、部分或分支机构。组织层次和管理跨度决定有效管理跨度的因素创业和创新的组织环境第124页/共239页划分部门的基本模式按人数划分按时间划分（轮班）按职能划分按地区划分按顾客划分按工艺流程划分按产品划分矩阵组织策略经营单位(SBU)第125页/共239页选择部门划分的模式目的:达到目标不存在唯一最佳的组织形式，常混合起来使用。第126页/共239页直线职权、参谋职权与授权一般来说，直线职能是指对完成企业目标有直接影响的职能。参谋职能：是为了完成企业的目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。理解的混乱分权：在组织结构中把决策的职权进行分散授权：把决策权力授予下属第127页/共239页组织文化组织文化：指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。1.通用电气：“我们最重要的产品是进步”2.美国电话电报公司：“服务于全球”3.杜邦公司：“通过化学的方法为改善生活而生产更好的产品”4.德尔塔航空：“德尔塔家庭情感”第128页/共239页组织文化与管理实践的描述环境A环境B计划：一个人独断的方式制定目标；集中决策许多人参与目标制定分散决策组织：权力集中；对权力作严密规定权力分散；对权力作大致规定人事：根据与人的交情选择人员；按严格规定的专业进行培训根据业绩标准选择人员；按许多职能领域进行培训领导：管理人员实行指令性领导式；交流方式自上而下管理人员实行参与式领导方式；交流方式是自上而下、自下而上、横向与对角线式的交流控制：上级行使严格管理；重点在财务标准上个人行使自我管理；重点在标准上第129页/共239页日本、美国和中国的组织对比日本的管理美国的管理中国的管理1.集体责任和义务2.决策责任不明确3.非正规组织结构4.众所皆知的组织文化和宗旨，对其他公司的竞争性个人责任和义务明确而有特定的决策责任正式的、官僚的组织结构缺乏共同的组织文化，对职业而不是对公司的认同集体和个人的责任试图引进“工厂责任制”正式的、官僚的组织结构对公司认同但缺乏竞争意识第130页/共239页一、价值链价值链：描绘的是为完成一件产品或服务而需进行的不同活动之间的联系。

第131页/共239页

供应链管理

在一个典型企业中，生产运作活动可分成三大块:采购、生产及配送。再加上市场营销和服务，这五种活动就构成了企业的基本增值活动，从而构成了一个价值链。在这样一个价值链中，从物料采购开始，通过后勤活动和生产活动，物料逐渐向市场移动，每一移动都成为增值的一部分。价值最后的增加将在最终产品所有权转移给顾客的时候发生。每一个企业组织，都可以看成是一个价值链，或一条完整价值链中的一部分。而产业，正是由多个这样的价值链，通过一个组织的产品被另一个组织作为原料加以利用这样的联系组成的。第132页/共239页二、对顾客反应的组织1．战略三角顾客公司竞争者价值价值第133页/共239页2．全面质量管理1.强烈地关注顾客2.坚持不懈地改进3.改进组织中每项工作的质量4.精确地度量5.向雇员授权第134页/共239页3.ISO9000系列第135页/共239页4.重组

重组：主要思想是革新关键的组织系统和流程，至于如产品开发、完成订单、顾客服务、存货管理、开发票、生产等等都需从头构思和设计，就像这个组织刚刚建立和经营一样。第136页/共239页5．柔性制造的组织形式计算机集成制造（CIM）柔性工厂精益生产第137页/共239页6．组织的速度后勤：指资源流入企业（进入）、产品从企业进入顾客手中（流出）的这个过程。准时生产制并行工程第138页/共239页7．网络组织设计者生产者经纪人供应商分销者第139页/共239页8．战略联盟

战略联盟：指企业之间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。第140页/共239页联盟的形式从产权关系上看：合股经营契约式经营国际合作集团不太正式的合作组织第141页/共239页联盟的形式从价值链上的地位看：价值链上具有相同地位的公司间形成的。目的——规模经济；分担产品开发风险。价值链上不同地位的公司间形成的。目的——从对方获得新知识、新能力。第142页/共239页9．学习型组织

学习型组织：是一个能熟练的创造、获取、和转移知识，并能随时地修正行为方式以及反映新知识和发展趋势的组织。一些专家声明，唯一能持续的优势就是比竞争对手学习得更快。企业如何才能成为真正的学习型组织呢？一下是一些重要的因素：他们的员工必须养成理性思考、注重细节的习惯，依据数据和事实而不是猜测和假设做出决策。他们不断的寻求新知识，追求扩展知识和更多的机会，不滞留在当前的问题上。他们认真的反省成功与失败，从中汲取经验和教训。学习型组织基准：找出其他公司的最优经营方法，并将之用于实践，毫不愧色地学习别人的先进经验。他们通过报告、信息系统、非正式讨论、参观、继续教育和培训分享经营理念和新想法。第143页/共239页组织学习存在的问题

组织学习的理论和概念听起来似乎令人信服，颇有发展前途。但他们几乎没有提出可供操作的框架。1.组织学习如何运作？2.怎样才能使组织学习发生？3.你是否知道可供我们学习的学习型组织？4.如何把现有的组织学习知识应用到企业的现实中去？5.学习什么？如何学习？为何学习？第144页/共239页第九章：人力资源管理

广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。

——托马斯·J.沃森第145页/共239页一、人力资源管理人力资源管理（HRM）：又称人事管理，是指在组织内部对雇员的正式化管理体制，主要划分为三个领域：人事制度、奖酬体制和工作设计。第146页/共239页二、人力资源管理战略创造价值(createsvalue)稀缺(rare)难于模仿(difficulttoimitate)有组织(organized)第147页/共239页三、人力资本人力资本:或更广义的叫做智力资本（intellectualcapital）:今天广义的被用来说明雇员的技能和知识的战略性价值。第148页/共239页四、人力资源(HR)计划过程第149页/共239页五、招聘方式的有效性第150页/共239页六、员工发展员工发展：雇员和管理人员的技能和绩效必须不断提高。为达到这一目的，就得进行培训和发展，并建立绩效评估体系以反馈信息，激励员工尽力做得更好。第151页/共239页七、工资决策第152页/共239页工资水平(paylevel)工资结构决策(paystructure)：是决定组织内不同岗位的价值。价值相似的岗位通常被分为一组，称为岗位组。，对每一岗位组，确定一个具有上下限的工资等级标准。个人工资决策（individualpaydecisions）:是在具有相似工作岗位的同一组内部决定每个人的工资水平。同组内部的不同工资取决于两个方面：首先，相同岗位上，一些人的资历比其他人高；另外，有些人表现得比其他人更出色，所以值得得到高一点的工资。第153页/共239页HRM要解决几个问题1.一个观念：就是要树立人才是企业资本的观念。2.两种人：指企业经营者和企业所需的高科技人才。3.三大机制：用人机制、激励机制、约束机制。“我们有天下最便宜的企业家——工资最低；我们同时又有天下最昂贵企业制度——大量亏损”第154页/共239页技术进步与就业1.发展高新技术会节约劳动力，但同时也提供一些新的就业岗位。2.中国经济增长率必须至少达到7%来吸纳由于技术进步被裁减下来的人员，从而实现经济的高效率和低失业率，这就是美国的发展模式。第155页/共239页日本、美国和中国的人员策略比较日本的管理美国的管理1.年轻人毕业后直接被雇佣，在公司之间很少有人员的流动2.上下级之间的晋升很缓慢3.对公司的忠诚4.对业绩的评估一年或两年一次5.长期业绩评估（年功序列制）6.晋升建立于长期业绩和其他标准之上7.培训和培养被认为是一种长期投资8.终身被雇佣很平常1.雇员直接从学校或其他公司被雇佣，经常性的人员流动2.很快的诱人的晋升3.对职业的忠诚4.综合业绩测评通常一年一次5.预期的成绩可以得到认可6.晋升主要建立于个人表现而且通常是相对很短时间的表现7.培训与培养被犹豫的执行（职员可能会跳槽）8.职业的不安全感很强第156页/共239页中国的人员管理特点1.大多数雇员直接工作，少数来自于其他公司2.很慢的晋升，但有经常性的提薪3.对公司与职业的忠诚4.业绩评估通常一年一次5.五年计划，成为短期目标，晋升可能建立于表现、潜在能力6.学历、但人际关系和上司良好的关系也很重要7.培训很普遍，管理人员需要通过省级考试8.职业很稳定，实际上是终身雇佣第157页/共239页未来人力资源管理和开发趋势1.战略人力资源开发与管理2.知识工作者的开发与管理3.组织学习与学习型组织4.网络化组织5.企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题6.文化培训和跨文化管理7.人力资源管理外包总体发展趋势将呈现以下特点:1.人力资源管理将更加具有弹性和适应性；2.组织的限制将变得越来越少，招聘方式将成为组织竞争优势的一个来源；3.在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人；4.人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性。第158页/共239页八、选择经营者经营者三大问题：选择经营者激励经营者监督经营者。第159页/共239页1.天灾不如人祸命题：企业缺乏竞争力的重要原因在于没有选择到优秀的经营者和没有一个选择优秀经营者的机制第160页/共239页2.59岁现象命题；年龄不应成