领导与管理执行力特训20080901课件

领导与管理执行力特训(ExecutionManagementSolution

）

TRAINING王启君（台湾）1学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验2课堂要求

禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话3高效率执行力团队六大关键1.建立共同的目标与愿景2.建立标准化规范制度3.塑造优良的企业文化4.建立无障碍的沟通环境5.建立有魅力的领导风格6.建立公平.公正.公开的绩效考核制度5员工为什么没有绩效员工不知为什么该做这件事(目的why)员工不知道该如何做这件事(方法)员工不知道该做什么事(标准.规范)员工觉得你的做法行不通员工决自己的做法比较好员工觉得其它事情更重要员工的努力的不到任何回报员工觉得自己正照着你的指示在做事6员工没有做该做的事却得到奖励员工做了该做的事却受到惩罚员工觉得做对事反而会惹来麻烦

即使员工表现差劲也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的障碍

员工受限于个人能力

员工个人问题

没有员工办得到员工为什么没有绩效7有效執行力团队的要素明确目标绩效管理系统计划执行的技巧沟通技巧决策技巧解决问题的技巧9成员关系：

决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜010GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!

』单元一：主管应扮演角色CASH法則11领导是一个影响的过程

领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力」

13领导人员特质：

1.

主管是劳心而不是劳力者。2.

主管是「人才」而不是「人手」。3.

主管不是「主官」。4.

主管是既「管」又「理」的人。5.

主管是负责单位绩效的人。6.

主管是综合各方关系的人。14决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观战略中观策略微观战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发物流作业市场营销确定目标制定计划拟定方法管理者的角色定位SWOT企业图15管理的五项工作和内容管理的五项工作计划组织协调控制监督管理的五项内容人员资产.设备工作流程信息时间17要领导不要管理(山姆威顿story四现,定立标准)1.以顾客为导向2.走动式管理3.追求卓越4.以身作则5.授权不弃权6.绩效管理淘汰机制18领导者管理者探讨革新寻求稳定独辟新径循规蹈矩提高发展维持现状注重人力资源注重企业结构激发信任依赖控制注重长期目标注重短期目标重视事情与原因重视原因与方式看到期望盯着结果领导者与管理者19领导风格指挥型Director辅导型Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening单元一：主管应扮演角色21领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为‧指挥式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务能力差,但富工作热忱组织、控制、监督‧辅导型(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。能力稍佳,但缺乏敬业精神指导与帮助‧支持型(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助‧授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属22预警即时公平持续惩戒的烫炉原则

单元二：主管管理技能提升23（一）领导的作用(上梁不正story)领导的行为最终是企业的行为。1、了解你的企业和员工——方法：深入基层进行了解——作用：沟通、考察、培训2、要具有“情感强度”：带人要带心3、直接领导重大项目、活动4、领导者的行为决定他人的行为。(引导)单元二：主管管理技能提升25（二）营造执行文化当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革。1、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行为。2、核心问题：提高责任感，负起责任来。3、过程简述：——明确目标；(西裝)——讨论实现这些目标应当具备的条件；——追踪控制；——奖惩、人事调整。4、实践是建立执行文化的有效方法：思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式。如何提高执行能力单元二：主管管理技能提升26如何提高执行能力（七）指导——提高员工的能力和素质1、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈；(三拍干部.四现)2、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进行更为深入的思考；3.、注意对能干却行为差（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及处理。(沃尔玛管理)单元二：主管管理技能提升29M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高时间价值矩阵(艾森豪定律卡內基ABC法則)单元二：主管管理技能提升30M2防患未然；改进产能；建立人际关系；发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题；有期限压力的计划M4繁琐的工作；某些信件；某些电话；浪费时间之事；有趣的活动M3不速之客；某些电话；某些信件与报告；某些会议；必要而不重要的问题；受欢迎的活动重要性高紧迫性高时间价值矩阵事务分类表单元二：主管管理技能提升31

1.重要且紧急的事2.重要但不紧急的事3.紧急但不重要的事4.不紧急也不重要的事5.认清每项工作的时效性，紧急≠重要6.准备随身可携带的笔记本和笔，以便记录工作事项计划的要领─排列优先级单元二：主管管理技能提升32

7.把工作表分成急件及缓件，先着手处理＂急件＂8.快下班时，把当日未完成的工作，加上新的项目，再依轻重缓急排列好9.每天检讨，是不是把轻缓的事作完，而留下急件10.找出自己不能完成重要工作的原因，再针对原因，一个个解决。11.强迫自己习惯于每天列工作表，如果一时分不出事情轻重，可以和主管商讨斟酌，以符合公司的工作步调和需求。计划的要领─排列优先级单元二：主管管理技能提升33日程计划的步骤价值观与目标专案计划当月总任务表当月预定事项前日事项未完成当日待办近日需备事项当日所有待办事项A.B.C1.2.3行动描绘时间管理的蓝图（实作篇）34授权步骤模式:授权标的确定选择授权对象5w2h事件要求与限制跟催与检核成果检讨与改善单元二：主管管理技能提升35有效授权1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工2.明确目标而不强求方法(职.权.责定义)3.指明权力范围(产生互信)4.告之他人授权已发生5.检查工作进度，向员工提供建议

長平之戰趙括40萬兵单元二：主管管理技能提升36有效授权6.帮助员工总结经验教训7.初次授权期望值不可过高8.有授权失败的应变措施(避免逆向授权)列出你日常需要授权单元二：主管管理技能提升37(马斯络理论)

生理需求自我实现需求自尊需求社交需求安全需求激励理论的应用(麥克喬丹story)单元二：主管管理技能提升38激励理论的应用(麥克喬丹story)需求层次论行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就，赞扬良好表现经常给予回馈，给予更大工作责任归属和社交举办社交活动，组织团队安全和保障营造工作安全感，提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金，提供足够休息时间提供舒适的工作环境单元二：主管管理技能提升39双因素X-Y理论

激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系X区域Y区域

单元二：主管管理技能提升40十六项非物质性激励方法1.公开场合，给优秀的员工衷心赞美2.对表现出色的员工，让他们分享成就3.容许下属表达意见、提出询问和报告，重视他们的存在4.帮助表现出色的下属出席重要会议，并鼓励他们在会上发言5.重视下属给予的批评，或许他们提出意见的目的是因为不安现状以求晋级，但他们的进言是值得留心的单元二：主管管理技能提升41十六项非物质性激励方法6.鼓励员工提出和自己完全相反的意见，达到全面研究事情发展的可能性7.抽空和下属共进晚餐、喝咖啡，了解彼此的性格，降低发生误会的可能性8.花些时间跟下属聊天，借此建立良好关系9.和下属讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质是否能如愿以偿地得到全面发挥，并以朋友的身份给些忠告和意见10.提议下属学习更多有关工作的技能，尽力给他们学习的机会单元二：主管管理技能提升42十六项非物质性激励方法11.给下属参与制定工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意12.将优秀的下属介绍给公司高层人员认识，并使他们的出色表现受到关注13.顾及下属的感受，尤其是在他们犯了错误时，别以杀一儆百的方法对待，否则不仅令他们下不了台，而且其他下属也不会欣赏你的做法单元二：主管管理技能提升43十六项非物质性激励方法14.鼓励下属发挥本职工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们15.鼓励和帮助下属设定目标，充分发挥潜质16.让下属在其亲朋面前脸上有光单元二：主管管理技能提升44•工作改善的步骤:E.C.R.S1.选择应改善的工作

(九宫图法、太阳线法、两面分析法)2.现有方法的分析3.检讨现有方法并想出改善方案4.拟订详细方案计画5.实施与评估SMART工作效率改善单元二：主管管理技能提升45不制造不良的检查

(同安洋傘TOYOTA汽車JIT)传统缩小管理循环圈終檢OKNG出货OK单元二：主管管理技能提升46•工作改善的原则:1.工程流程改善(E.C.R.S)

沃爾瑪

麥當勞STORY2.救火类问题------标准化(人人有定责、事事有定规、物物有定位、地地有定点)3.发现类问题------现况分析(九宫图分析法)4.预测类问题--图表运用、愚巧法、脑力激荡SMART工作效率改善单元二：主管管理技能提升47◆人才是企业最重要的资产生产

行销

人资

研发

財務组织结构确立企业定位训练需求系统规划训练内容单元三.強將手下無弱兵48美国钢铁大王安德鲁‧卡内基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂』

部属的培育与启发单元三.強將手下無弱兵49步驟:先拟定训练计划表

做工作分解表

3.使一切东西准备妥善、整理工作场所。

4.善用四阶段法来教导

～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

工作教练步驟单元三.強將手下無弱兵50训练谁?

训练何种工作?何时完成训练?训练预定计划要考虑事项如下:51企业公司人员训练能力分级标准制定年

月

日单位编号：第次修定年

月

日

课长

组长

制定

等级入厂后时间姓名工作进厂吴＊＊曾＊＊陈＊＊翁＊＊徐＊＊杨＊＊王＊＊许＊＊刘＊＊林＊＊李＊＊谢＊＊

１A

２B

３C

４D

５E

12/1

６FFF12/15

副手G

项目52现在作一分训练表依个人要部属职务应学习的工作来做准备要授权的来做依新人应该在岗位中应学习的工作来做53工作分解并不是将所想到的每一细小步骤,要点,动作和注意事项全部都写出来,也不是工作说明书,更不是给作业员的工作指导单,它是教导者自己的备忘录,不是写给别人看的.

何谓工作分解:如何有效做好工作教练:

54首先要亲自将要教导的工作亲自做一次,并依下列方法将主要步骤一步一步找出来:

做第一个主要步骤

考虑该主要步骤–请自问自答:

工作是否进行了一个段落?做了什么事?它是不是主要步骤?将它写在工作分解表上面.

照上述的顺序,考虑其它所有步骤依序全部寫出.工作分解:A.主要步骤如何有效做好工作教练:

55工作分解:B.要点(参考工作分解表):

要点是能正确执行一个步骤的锁钥,它是完成某一步骤有关成败,安全,易做的事项.(指怎么做?)如何有效做好工作教练:

56工作分解表No:工作:

材料:

工具:

主要步骤(工作进行时,主要的工作顺序)

要点

57工作分解表（范例）

No:001主要步骤

要点

１、切除绝缘２、扭紧铜线３、打开上盖４、打结５、锁紧电线６、盖上盖７、搬运．自主检查．安全（１）1.5CM（２）勿切到铜线

（3）3CM（4）顺时钟方向（5）铜线不再相互接触

（6）10条1盒作业名称：灯头、接线

用品：小刀、起子、灯

58工作教导（ＪI）的四个阶段第一阶段学习准备ａ、使他平心静气

ｂ、告诉他将做何种工作

ｃ、查知他对这种工作认识的程度

ｄ、造成使他对学习的气氛ｅ、使他进入正确的位置～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

59工作教导（ＪI）的四个阶段第二阶段传授工作

ａ、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看

ｂ、强调要点

ｃ、清楚地、完整地、耐心地教导

ｄ、不要超过他的理解能力～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

60工作教导（ＪI）的四个阶段第三阶段试作

ａ、让他试作，一一改正错误ｂ、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点ｃ、教导确实了解为止～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

61工作教导（ＪI）的四个阶段第四阶段考验成效

ａ、请他开始工作ｂ、指定协助他的人ｃ、常常检查ｄ、鼓励发问ｅ、逐渐减少指导直到熟練為止～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

62沟通的定义

将信息传送给对方，并期望得到对方作相应反应效果的过程。单元四.人际沟通技巧63沟通的功能①满足社会性交流的需求②促进组织了解、发展自我概念③促进个人成长;与人交流④合作共同完成目标;团队建设⑤促进身心健康单元四.人际沟通技巧64A.我们之间的隔阂要表达的内容已理解的内容

沟通行为分析

活动---画图武士story单元四.人际沟通技巧65多大年龄？66“沟通”的概念和过程沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。传递者接收者原意可感含意编码接收符号传递符号译码接收反馈传递反馈信道671.钱2.缘3.帅4.少年5.好嘴6.敢跪7.皮8.绵烂9.强10.敢死追女十诀:(闽南谚)沟通关键68沟通有五方面的技巧：听、说、读、导、看单元四.人际沟通技巧69听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽人际沟通技巧--听70

站在对方的角度专心听对方说话，让对方觉得被尊重正确辩识对方情绪正确解读对方说话的含义建立同理心规则人际沟通技巧--听71活动—比手划脚人际沟通技巧—說72认同关心常用语(移情换位

)

您的心情我可以理解碰到这种状况我也许也会象你一样最近有些人也象您一样的想法您这个问题问得好您说的话有道理感谢您为我们公司提出了宝贵意见人际沟通技巧—說73赞美的妙用

1.训练面对面称赞别人的勇气2.向对方请教----间接赞美;3.满足对方在知识、能力、判断力的虚荣;4.明确说出对方的优点;5.针对对方的骄傲以期待加以赞美。

老教授的高帽!人际沟通技巧—說74表达事实要清析5w2h人、时、事、地、物人际沟通技巧—說75沟通技巧--说训练沟通的应变能力用故事把下面的词汇串起来1.扬扬得意2.狗急跳墙3.馬到成功4.金发女郎5.布什6.望眼欲穿7.羊肉串8.奥运9.一言難盡10.目瞪口呆76头部姿势传递的含义身体直立，头部端正-表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。

头部向下-表示希望、谦逊、内疚或沉思。

头部向前-表示倾听、期望或同情、关心。

头部向后-表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。

点头-表示答应、同意、理解和赞许。

77脸色和眉毛脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示

脸色发青、发白-是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示

皱眉-表示不同意、烦恼，甚至是盛怒

扬眉-表示兴奋、庄重等多种情感

78眼神眼睛正视表示庄重仰视表示思索斜视表示轻蔑俯视表示羞涩79嘴不出声也会“说话”

嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然嘴唇半开-表示疑问、奇怪、有点惊讶，如果全开就表示惊骇

嘴角向上-表示善意、礼貌、喜悦嘴角向下-表示痛苦悲伤、无可奈何

嘴唇撅着-表示生气、不满意嘴唇紧绷-表示愤怒、对抗或决心已定80手势-1手心向上-坦诚直率、善意礼貌、积极肯定

手心向下-否定、抑制、贬低、反对、轻视

抬手-请对方注意，自己要讲话了

招手-打招呼、欢迎你、或请过来推手-对抗、矛盾、抗拒或观点对立

单手挥动-告别、再会81手势-2伸手-想要什么东西藏手-不想交出某种东西拍手-表示欢迎摆手-不同意、不欢迎、或快走

两手叠加-互相配合、互相依赖、团结一致

两手分开-分离、失散、消极

82手势-3

紧握拳头-挑战、表示决心、提出警告

挑起拇指-称赞、夸耀

伸出小指-轻视、挖苦食指伸出-指明方向、训示或命令多指并用-列举事物种类、说明先后次序83能站在对方的立场上问，让对方觉得被尊重(引导GAME)

今晚你准备去哪？有人请你吃饭吗？开放式提问封闭式提问情景对话（1）情景对话（2）人际沟通技巧--导84封閉式提问--无法否定事实连续三个或三个以上对方无法否定的问句;加上一个希望对方同意或承诺的建议方案问句单元四.人际沟通技巧85封閉式提问--二择一法则你要用现金还是刷卡?你今天有空还是明天方便;我想去拜访您?单元四.人际沟通技巧86怎样与上级沟通要点

上级需要

执行指令－－聆听、询问、响应了解部属的情况－－定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧－－理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息－－及时给予反馈、工作汇报支持－－尽责、尤其在上级弱项处与支持