内容型激励理论

内容型激励理论第一页，共二十三页，2022年，8月28日二、需要层次论与管理马斯洛需的要层次论一直受到管理者的极大重视，有许多管理者逐步学会从需要着手去调动员工的工作积极性。马斯洛的需要层次论之所以仍对管理者有很大的吸引力，这主要是由于个人需要的问题，是理解行为的关键因素。一般说来，高层次的管理者比低层次的管理者较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。第二页，共二十三页，2022年，8月28日△需要层次与管理措施相关表需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备。安全的需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度尊重的需要地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度第三页，共二十三页，2022年，8月28日三、马斯洛需要层次论的理论概括1、强调需要对激励的重要关系即需要的普遍原理。他指出，需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力。2、强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。3、高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。据马斯洛估计，80%的生理需要和70%的安全需要一般会得到满足；而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我实现需要能得到满足。从心理学的角度来看，难度越大，则激励力量也越强。因而，个体为了自我实现需要的满足、往往孜孜以求，奋斗终身。第四页，共二十三页，2022年，8月28日四、马斯洛需要层次论的不足1、需要层次论是以唯心的人本主义理论为基础的，它认为人的需要是本能的活动，是生而具有的。其实，除生理需要以外，其他各种需要都是后天学习产生的。马斯洛忽视后天环境对人的需要具有重要影响的观点是不正确的。2、需要层次论认为需要层次机械地由低向高上升运动，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释越级上升或由高到低下降的现象，影响实证研究的结果。

＆虽说马斯洛需要层次论存在不足，并有一定的局限性，但马斯洛对组织行为学的贡献是不容置疑的。第五页，共二十三页，2022年，8月28日第二节阿德佛需要理论一、阿德佛需要理论的基本观点阿德佛认为一个人主要有三种需要。即生存（E）、相互关系（R）、成长（G）。生存的需要相当于马斯洛需要层次论中的生理和某些安全的需要。相互关系的需要相当于马斯洛需要层次论中所说的友谊、爱、归属和某种尊重的需要。成长的需要相当于马斯洛需要层次论中的自我实现和某些自我尊重的需要。第六页，共二十三页，2022年，8月28日职工需要：生存相互关系成长工作行为工作结果满足需要阿德佛的需要与工作成果的关系图

﹡阿德佛认为：管理者应当注重了解职工的真实需要。每个人的需要存在上图的三种情况。各人的不同需要往往会导致他们的不同行为表现，因而最终会产生不同的工作结果。管理者要想有效地控制下属的工作行为或行为表现，就要首先弄清楚他们的真实的需要，从而通过控制工作结果（使之成为能够满足下属需要的东西和报酬）来达到控制他们的行为。第七页，共二十三页，2022年，8月28日二、马斯洛需要层次论与阿德佛需要论的异同

1、相似之点马斯洛需要层次论阿德佛需要论1、人的需要分为五类1、人的需要分为三类

2、这五种需要由低向高逐步发展上升，同时也是相互联系的

2、这三种需要一般来说由低向高逐步发展，同时这几种需要又是相互联系的第八页，共二十三页，2022年，8月28日2、不同之点马斯洛需要层次论阿德佛需要论1、人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具备的。1、人类有三种需要，这些需要不完全都是生来就有的，有的需要是通过后天学习产生的。2、人类的需要按照严格的层次，由低向高逐步上升的。如果越级上升，那就是神经不正常的人。2、人的需要并不一定严格地按照由低向高逐步发展的顺序，而是可以越级。例如，人可能在没有归属的情况下，先产生自尊需要。3、人的五种需要只存在由低向高的上升情况，不存在由高级的需要后退到低级需要的问题。3、人的三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情况。如人得不到好的相互关系，就下降为生存的需要。第九页，共二十三页，2022年，8月28日第三节激励—保健因素理论（双因素理论）

20世纪50年代末，美国心理学家赫兹伯格提出，要从人的内心、从工作本身来调动人的积极性，工作本身对人的吸引力才是最主要的激励因素。赫兹伯格专门设计了调查问卷进行了调查研究。他的调查对象主要是工程师和会计师。结果表明：使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的，而后者则通常是由工作本身所引起的。第十页，共二十三页，2022年，8月28日一、基本论点※赫兹伯格归纳员工非常不满的因素有：1、公司的政策和制度；2、技术监督；3、与上级之间的人事关系；4、与同级之间的人事关系；5、与下级之间的人事关系；6、工资；7、职务保障；8、个人的生活；9、工作条件；10、职务地位。第十一页，共二十三页，2022年，8月28日△当上述10个方面的问题未能很好解决时，员工会感到不满。但这些因素如果解决了，只能解决员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性。赫兹伯格认为这些因素如同一个人不慎跌倒了一跤擦破皮肤一样，及时用药水消毒以防止发炎并尽快恢复，但并不能从根本上改善健康。第十二页，共二十三页，2022年，8月28日※赫兹伯格归纳员工感到非常满意的因素有：1、工作上的成就感；2、工作中得到认可和赞赏；3、工作本身的挑战性和兴趣；4、工作职务上的责任感；5、工作的发展前途；6、个人成长发展的机会。

赫兹伯格认为，上述因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动人的积极性。第十三页，共二十三页，2022年，8月28日▽激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，籍此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。激励因素象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康。如上述的成就、认可、责任、发展、挑战性等因素的存在，将给人们带来极大的满足。第十四页，共二十三页，2022年，8月28日二、理论概括

1、双因素理论修正了传统的满意与不满意的观点：

﹡传统的观点是：满意不满意﹡赫兹伯格的观点：激励因素满意不满意保健因素不满意没有不满意第十五页，共二十三页，2022年，8月28日2、不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，积极性才能得到极大的调动。3、激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。第十六页，共二十三页，2022年，8月28日三、双因素理论在管理中的应用1、要调动员工的工作积极性，首先得注意保健因素，使员工不致于产生不满的情绪。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作积极性和热情。如果只顾及保健因素，仅仅满足于员工没有意见，大家相安无事，还是不能创造出第一流的工作成绩。2、双因素理论可用来指导奖金工作。在管理过程中，要使奖金成为激励因素，就必须将其与经营的好坏、各部门、个人的工作成绩挂起钩来，如果采取“轮流坐庄”或“平均分配”的办法，那么，奖金就会变成“保健因素”，进而失去激励的功能。3、根据双因素理论，正确运用表扬激励，创造一个竞争的环境。增强人们的进取心和荣誉感。一个人的工作取得了成绩，一旦得到同事或领导的承认和正确评价，意味着得到了社会的认可，对人的积极性会有较大的激励。第十七页，共二十三页，2022年，8月28日第四节成就需要理论一、麦克利兰的需要理论主要关注3种需要：成就、权力、合群。他们的定义如下：1、成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。2、权力需要：能指挥他人、支配他人、驾御他人。3、合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。第十八页，共二十三页，2022年，8月28日二、成就需要理论的要点

成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境，如果不是独立地解决某一问题，他们就不会有成就感，如果问题的解决靠的是偶然碰巧或外界的帮助，他们会感到不满足。2、他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的目标既有一定的挑战性（难度），但又不是高不可攀，如果目标太容易达到，对他们来说，也就没有成就感可言。3、他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，如果他们的工作得不到承认，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。▽麦克利兰认为：有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就，任务成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。第十九页，共二十三页，2022年，8月28日高成就者喜欢的工作能提供个人的责任反馈适度的冒险性高成就者与工作的匹配第二十页，共二十三页，2022年，8月28日

高成就的人不一定是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。△合群需要和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。☆可以通过训练来激发员工产生成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有责任、反馈和适度冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。第二十一页，共二十三页，2022年，8月28日

※麦克利兰通过一种叫做“主题统觉测验（TAT）”的工具测量受测者的需要程度。其做法是让受测者看一系列的图片，并要求他们在很短的时间内为每一张图片编造一个故事。对同一张图片，不同的受测者往往会有不同的反应，他们的回