施工项目进度管理三

本章主要问题了解施工项目进度计划的类型及编制；了解施工目标工期的确定；掌握施工项目进度控制的方法和措施；掌握进度计划的调整方法。施工项目进度管理目录施工项目进度计划6.1施工项目进度控制6.2案例—新工厂建设项目某公司从一个大的制造商那里成功中标了一个价值540万美元的新工厂建设项目。制造商要求这个新工厂在一年内能够投入使用。因此，合同包含了下面所列的条款：如果公司从现在起在47周内不能完成这个项目，就要赔偿30万美元。如果公司能在40周内完成这个项目，就会获得15万美元的奖金。为了确保工程能够按照进度进行，公司指派佩蒂担任该项目经理。佩蒂拥有多年的工作经验和骄人的工作成绩，管理层对他非常信任。他熟练掌握了项目时间管理中的CPM、PERT等技术。传言一年内按照职位排序他将会进入到最高管理层。佩蒂接受了任命，他期待着该项目在进度上的挑战.但他必须回答如下问题：怎样才能估计出项目需要多少时间？怎样才能排出项目活动何时开始、何时结束的进度计划？项目如何在47周期限内完成？如果要用额外的资金来加快工程进度的话，怎样才能以最低的成本达到目标完成时间（40周）？佩蒂先生接受了任命。他期待着该项目在时间进度上的挑战．他初步估算后，对在不增加额外成本的基础上40周内完成此项目表示怀疑，所以他把精力放在47周内完成项目的计划制定上。佩蒂先生必须要安排全体员工在不同的时间里完成不同的施工任务。为了给这个项目建立进度计划，佩蒂先生和全体成员进行协商，以便估计这些活动中每一项活动正常情况下的完成时间。把所有这些值加起来总共是79周，这个数字已远远超出了项目工期。不过幸亏有些活动可以同时进行，这就大大减少了项目完成所需要的时间。在了解了各种信息后，佩蒂先生需要解决下面几个问题：如何用图表示出这个项目的活动流程？完成这个项目总共需要多少时间？各个活动最早何时可以开始，最早何时可以完成？各个活动最晚何时必须开始，最晚何时必须完成，才能赶上工程的完工时期？任何延误都会导致项目工期延误的那些关键“瓶颈”活动是哪些？在不影响项目完工时间的基础上，其他活动能承受多长时间的推迟？得到了对每个活动工期的不确定性估计后，项目在47周期限内完成的概率是多少？如果要用额外的资金来加快工程进度的话，怎样才能以最低的成本达到目标完成时间（40周）？项目进度管理的概念项目进度管理又被叫做项目工期或项目时间管理，是对个阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束的前提下实现其总体目标。项目进度管理在项目进行过程中，不断监控项目的进程确保每项工作都按进度计划执行；不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析；采取有效措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期拖延。项目进度管理的主要内容项目活动定义项目进度计划制定项目活动历时估算项目活动排序项目进度计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算进度管理计划项目进度安排实际变更控制变更请求控制6.1施工项目进度计划项目计划的误区计划赶不上变化，因而不做计划；做计划浪费时间；做了计划便束之高阁；计划扭曲成了记录；强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行。一、什么是项目进度计划？项目进度计划：规定各项工程的施工顺序和开竣工时间以及相互衔接关系的计划作用：在确定工程项目目标工期的基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程中的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所做的统筹安排。目的：控制项目时间和节约时间，保证项目在预定时间内建成并交付使用6.1施工项目进度计划

细施工进度计划分类：按计划时间分总进度计划阶段性进度计划按计划表达形式分文字说明计划图表形式计划按计划表达形式分施工总进度计划单位工程施工进度计划分项进度计划计划过程工期计划

计划名称

编制时间

计划形式

用途

设计准备

横道图

目标控制进度规划

设计准备

横道图

规划性总进度计划

设计阶段横道.网络图

控制性实施性计划设计施工

执行性

网络图

粗

细二、如何确定施工工项目的目标工期期？以正常工期为目标工期正常工期：与正常常施工速度相对应应的工期以合同工期或指令工工期为目标工期目标工期：要适当当留有余地，保持持一定的提前量以最优工期为目标工期最优工期：总成本本最低的工期6.1施工项目进度计划划工期与成本关系图图总成本间接费用直接费用T0

TC三、施工进度计划划编制的基本要求求1.保证拟建施工工项目在合同规定定的期限内完成，努力缩短施工工工期2.保证施工均衡性和连续性，尽量组织流水搭搭接、连续、均衡衡施工，减少现场场工作面的停歇和和窝工现象3.尽可能的节约施工费用，在合理范围内，，尽量缩小施工现现场各种临时设施施的规模4.合理安排机械械化施工，充分发发挥施工机械的生产效效率5.合理组织施工，努力减少因组织织安排不当等人为为因素造成时间损损失和资源浪费6.保证施工质量和安全6.1施工项目进度计划划四、施工进度计划划的表示形式里程碑图横道图网络图6.1施工项目进度计划划里程碑图里程碑是项目管理理不可忽视的一部部分，是项目中的的重大事件，在项项目过程中不占资资源，仅仅是一个个时间点，通常是指一个可交付成果的的完成。里程碑计划是确定定项目关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。可可以直接在日历上上用一个星号或者一个三角加以表示。里程碑事件进度时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署合同∆需求说明书定稿∆系统设计评审∆子系统测试∆系统集成测试∆用户确认测试∆有多种可使用的方法用一显示里程碑网络图中的项目信息，∆计划完成目标横道图进度计划（例如如分成1、2两个施工段的基础础工程施工）施工过程工作日123456789101112131415挖基槽做垫层做基础回填11112222网络图—现浇混凝土水池项项目工作列表序号工作名称工作代号紧后工作持续时间/天资源强度/（人数/天1挖土AB3102垫层BE、F273材料准备CD434构配件加工DF4125仓面准备EG776模板、钢筋安装FG10127浇注混凝土G310五、施工项目进度计划划的编制程序1.施工总进度计计划的编制程序计算工程量确定各单位工程的的施工期限确定各单位工程的的开竣工时间和相互互搭接关系编制初步施工总进度计划编制正式施工总进度计划编制劳动力、物资资、大型施工机械械等资源需用量计划2.单位工程施工工进度计划的编制制程序划分工作项目确定施工顺序划分流水段确定工作项目的持持续时间绘制施工进度计划划施工进度计划的检检查和调整6.1施工项目进度计划划6.2施工项目进度控制制一、施工项目进度度控制原理动态控制原理系统原理信息反馈原理弹性原理封闭循环原理工程项目进度目标工程项目进度计划

进度计划实施收集和整理实际进度数据实际进度与计划进度比较分析

纠偏措施调整进度计划

分析原因及其影响偏差有无干扰因素网络计划执行中的动态管理二、影响进度管理理的关键因素分析析影响施工项目进度度的因素相关单位的影响项目经理部内部因因素的影响不可预见因素的影影响：分析和预测测影响项目工期的干干扰因素的产生原原因错误估计了项目实实现的特点及实现现条件低估了困难，对项项目环境了解不够够盲目确定工期目标标未考虑项目特点，，未采用科学方法法工期计划方面不足足资源条件不落实，，计划编制粗糙，，未认真交底项目工作中工作失失误6.2施工项目进度控制制三、施工项目进度度控制方法和措施施施工项目进度控制制的主要方法1.行政方法：重重点是进度控制目目标的决策和指导导，直接、迅速、有效效，注意科学性，防防止主观、武断、、片面的瞎指挥2.经济方法：使使用经济手段，如工期延期罚款款，缩减进度优惠惠等3.管理技术方法法：规划、控制和协调调施工项目进度控制制的措施1.组织措施2.技术措施3.合同措施4.经济措施5.信息管理措施施6.2施工项目进度控制制四、施工项目进度度控制过程否是是否出现进度偏差进度实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较进入进度调整系统三、施工项目进度度计划的检查内容工程量的完成情况况工作时间和执行情情况资源使用及与进度度的匹配情况上次检查提出问题题的整改情况步骤调查整理对比分析6.2施工项目进度控制制检查对比方法横道图检查比较法法S形曲线比较法香蕉形曲线比较法法前锋线比较法横道图检查比较法法横道图比较法是将将在项目进展中通通过观测、检查收集到的信息，经经整理后直接用不不同颜色（或粗实实线）横道线并列列标于原计划的横横道线上，进行直直观比较的方法。。分为两种情况在匀速施工条件下下在变速施工条件下下匀速施工条件S形曲线比较法S型曲线比较法与横横道图比较法不同同，它不是在编制制的横道图进度计计划上进行实际进进度与计划进度比比较。而是以横坐标表示进度度时间，纵坐标表表示累计完成任务务量，而绘制出一条按计划进度累计完完成任务量的S型曲线，将施工项目的各各检查时间实际完完成的任务量与S型曲线进行实际进进度与计划进度相相比较的一种方法法。从整个施工项目的的施工全过程而言言，一般是开始和和结尾阶段，单位位时间投入的资源源量较少，中间阶阶段单位时间投入入的资源量较多，，与其相关，单位位时间完成的任务务量也是呈同样变变化的，而随时间间进展累计完成的的任务量，则应该该呈S型变化。△Ta表示Ta时刻实际进度超前前的时间△Tb表示Tb时刻实际进度拖后后的时间。△Qa表示Qa时刻，超额完成的的任务量△Qb表示在Tb时刻,拖欠的任务量。后期工程按原计划划速度进行，则工工期拖延预测值为为△Tc香蕉形曲线比较法法在绘制某个项目计计划进度的累计完完成工作量曲线时时，当按各工作的的最早开始时间得得到一条S形曲线后（简称ES曲线），在同一坐坐标上再按各工作作最迟开始时间绘绘得另一条S形曲线（简称LS曲线）。两条曲线线除开始点和结束束点重合外，其他他各点，ES曲线皆在LS曲线左侧，称其为为“香蕉”曲线。利用香蕉形曲线可可以对工程实际进进度与计划进度作作比较，对工程进进度进行合理安排排，确定在检查状状态下，后期工程程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。。前锋线比较法用于施工项目的进进度计划用时标网络计划表达时，是从计划划检查时间的坐标标点出发，用点划划线依次连接各项项工作的实际进度度点，最后到计划划检查时间的坐标标点为止，形成前前锋线。按前锋线与工作箭箭线交点的位置判判定施工实际进度度与计划进度偏差差。简言之:前锋线法是通过施施工项目实际进度度前锋线，判定施施工实际进度与计计划进度偏差的方方法。工作名称ABCDEFGH紧前工作//AA.BBC.DC.DE.F持续时间23457122(单位:周)01234567891011120123456789101112①③②④⑤⑥⑦ABCDEFHG关键线路:自始自终不出现波波型线的线路计算工期:始节点与终节点之之差最早开始（ES）最早完成（EF）时间间隔[自由时差(FF)]:波型线水平投影长长度总时差:TFi-j=Min(TFj-k，j-l+FFi-j)最迟开始:LS=TF+ES最迟完成:LF=TF+EF时标网络图的参数数确定JGHCBAEDF12345678网络计划时间(天)时间(天)