房地产项目开发流程与运营管理二

房地产项目开发流程与运营管理讲师：张志飞2016/07/04目录房地产项目的整体开发流程土地获取节点计划与控制项目定位决策节点计划与控制产品设计节点计划与控制项目报建节点计划与控制施工建设节点计划与控制推广销售节点计划与控制入伙交付节点计划与控制房地产项目开发流程（住宅项目）前期土地获取策划定位规划设计工程施工开盘销售入伙交房1234567土地信息收集政策、市场调研可行性研究获取土地使用权签订土地出让合同获得用地规划许可证确权办理土地证区域市场调研项目定位设计建议方案设计施工图设计方案送审取得施工许可证工程招标七通一平施工图纸、资料、材料、设备准备临时用地或临时占道手续办理施工许可批文及办理开工手续设计、施工、监理单位的协调申办《预售证》或《销售许可证》商品房销售办理银行按揭竣工验收建设工程规划验收进行权属登记，取得相关证书物业移交3房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角4看楼决策签约等待收楼收拾乔迁比较居住发展商物业管理项目论证企业视角的房地产流程客户视角的房地产流程产品策划营销策划规划设计施工管理产品交付物业服务销售实现各节点与时间标准项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；项目开工（指项目动土时间，以土方开挖或桩基施工的开始时间为准）；施工许可证（指施工许可证的签发时间）；各节点与时间标准主体开工（指总包单位进场，以地下室底板或者承台基础施工开始时间为准）；预售证（指预售许可证的签发时间）；开盘（指取得预售证后，正式开盘销售的时间）；主体封顶（指主体屋面结构的完成时间）；竣工验收（指竣工验收备案证明的签发时间）；入伙（指第一批办理集中交付的时间,不指与小业主签订购房合同上的交楼时间）。项目时间计划管理的工具房地产开发基本模式：（七阶段、七专业、53个关键活动/节点）

设计配合

采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工

项目取得项目策划阶段竣工入伙产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证

项目取得

市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销招商方案策划租售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、租售配合及入园手续配合租售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成

控制性目标成本确定

合约框架

动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服战略用地规划许可证国有土地使用证

规划许可证

（办理房地产预售施工许可证（

基础提前施工报建）

许可证）产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业

公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后

评估

项目运营策划（含项目计划）景观/专项／二次设计、部品策划

内部立项项目论证阶段

项目策划会

方案评审会方案设计阶段

初设-施工图阶段主体结构开工

开盘销售

程管理阶段

销售管理阶段项目计划管理的工具项目计划管理项目里程碑管理项目节点管理项目供应商管理招标与合约管理风险管理目录房地产项目的整体开发流程土地获取节点计划与控制项目定位决策节点计划与控制产品设计节点计划与控制项目报建节点计划与控制施工建设节点计划与控制推广销售节点计划与控制入伙交付节点计划与控制房地产企业土地获取主要渠道获取土地五类渠道：政府招拍挂（招标、拍卖、挂牌）收购、合作招商引资，配套土地变更土地性质划拨拿地及价格考虑虑因素市场未来预期项目或区域发展展预期规划条件的市场场实现及经济实实现企业发展战略和和机会成本竞争对手状况分分析拿地各部门职责责投资开发部：收收集土地信息——项目立项报告（（分公司）——项目立项审批（（董事会）——项目可研报告（（集团）——项目投资决策（（董事会）——项目获取（招牌牌挂、股权收购购）——成交确认书移交交给项目公司。。营销部：初步市市场调研及定位位草案。设计部：概念规规划设计方案。。工程部：现场踏踏勘（确定是生生地、熟地还是是毛地）。财务部：可研版版投资收益、初初步筹资方案。。成本部：控制性性成本目标（限限额指标、成本本控制系统规范范）、可研版成成本（根据设计计部提供的规划划要点进行估算算）。采购部：制定项项目合约计划方方案、市场调研研合作方资源。。目录房地产项目的整整体开发流程土地获取节点计计划与控制项目定位决策节节点计划与控制制产品设计节点计计划与控制项目报建节点计计划与控制施工建设节点计计划与控制推广销售节点计计划与控制入伙交付节点计计划与控制房地产项目开发发四大核心要素素决策资金决策项目决策人力决策时间地产项目开发三三大核心要素：：钱、地、人、、时间！房地产项目开发发决策模型项目常规五种投投资开发模式城市运营投资模模式城市运营与大盘盘结合模式现金流项目开发发模式高周转开发模式式稀缺资源开发模模式万科：7对眼睛项目决策策模型龙湖：城市地图图决策体系项目定位决策各各部门职责投资开发部：建建设规划许可证证——国有土地使用证证。营销部：编制项项目经营策划书书（包括市场调调研深化、项目目定位报告、定定价方案、示范范区方案）。设计部：概念设设计任务书——概念设计深化方方案。工程部：编制项项目工程节点计计划。财务部：概念版版投资收益（三三个指标）。成本部：可研版版成本（根据设设计部提供的规规划要点进行估估算）。采购部：营销合合作方资源（广广告、代理公司司、概念性设计计单位）。关键要素：项目目经营策划书、、概念设计深化化方案。目录房地产项目的整整体开发流程土地获取节点计计划与控制项目定位决策节节点计划与控制制产品设计节点计计划与控制项目报建节点计计划与控制施工建设节点计计划与控制推广销售节点计计划与控制入伙交付节点计计划与控制前期策划与设计计周期指标论证阶段设计管理阶段概念规划施工图策划阶段55天(多层)70天(高层)实施方案概念规划草案大盘至少3个月至少1～1.5个月概念规划/战略规划大盘180天中小盘55天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天天；方案设扩初设计计高层/复杂户型多层90天多层70天设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初，，方案65天；；成果确认：5天天；设计前准备：0天；设计过程：多层层55天高层70天；成果确认：不计计时间拿地与项目论证证时间设计周期：高层层215天；多层180天大盘（一期多层层）305天18房地产设计管理理程序优化土建扩初建筑、规划方案案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计施工图设计景观概念方案设设计景观施工图设计计扩初设计实施方案设计阶阶段销售配合资料产品、技术创新新研发论证阶段拿地节点策划阶段方案报建设计管理阶段扩初设计工程管理景观方案设计销售示范区设计计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封封样产品配置建议施工图设计指引引模型研究结构设计设备选型建筑平面19主要设计阶段与与周期概念设计：大概概6周；详规设计：大概概6周；单体方案：大概概12周；扩初方案：大概概6周；施工图设计：施施工标准和结构构形式大概10周；景观设计：大概概5-6周；样板房及会所设设计：大概4周常见的问题：进度问题：进度度难以控制、专专业公司难以衔衔接。质量问题：评价价体系和评价经经验的缺失。设计控制点概念设计研究区域确认概念设设计研究结论规划方案设计区域规划设计评评审会单体确认限额设计设计差错率（设设计错漏变更费费用/总变更费用）实施方案完成基础施工图全套施工图完成成景观设计销售包装设计设计周期项目重要节点详规报建方案报建初步设计报建施工图报建开工时间开盘时间各部门职责投资开发部：方方案设计报批批批复意见书——建设工程规划许许可证——基础施工许可证证。营销部：编制营营销总纲及评审审、组建营销团团队。设计部：编制方方案设计任务书书——规划设计方案评评审（含单体设设计方案）——景观方案评审——初步设计成果评评审（含基坑支支护设计图）——建筑施工图评审审（含基础设计计图）——正式施工图评审审。工程部：地质初初堪——地质详堪——土方开挖及边坡坡支护——基础施工。财务部：方案版版投资收益（三三个指标）。成本部：方案版版成本、施工图图预算（根据设设计部提供的规规划要点进行估估算）。各部门职责采购部：施工图图顾问单位——景观、室内、方方案设计单位——监理单位招标——土建总包招标——工程材料设备采采购。客服、物业部：：物业策划方案案。关键要素：各类类设计方案、合合作方资源、项项目营销总纲、、土方开挖及边边坡支护关注风险点工程部、投资开开发部、设计部部关注设计指标标表工程部、设计部部、营销及客服服部关注交楼标标准设计部、工程部部、营销及客服服部关注一户一一图工程部部、设设计部部、营营销及及客服服部、、投资资开发发部关关注变变更和和报建建图纸纸目录房地产产项目目的整整体开开发流流程土地获获取节节点计计划与与控制制项目定定位决决策节节点计计划与与控制制产品设设计节节点计计划与与控制制项目报报建节节点计计划与与控制制施工建建设节节点计计划与与控制制推广销销售节节点计计划与与控制制入伙交交付节节点计计划与与控制制项目报报批报报建流流程开发办开发经营许可证项目手册计委固定资产投资计划项目立项规划局建设用地规划许可土地测量、评估国土资源局国有土地使用权证土地确认、报批土地交易开发办人防办墙改办消防支队环保局基础设施牌套费开发管理费人防异地建设费墙改基金消防设施费环境评估及排污费规划局建设工程规划许可方案审批规划局中标通知书质检站散水办劳保办定额站安检站安全许可定额鉴别劳保统筹散水押金质检委托城管大队执法大队规划局开发办建委基建科施工许可证预售许可证放线管理房地产产项目目一般般报批批报建建流程程加快项项目报报批报报建进进程内部控控制：：设计计图纸纸的图图纸质质量、、出出图时时间、、图纸纸变更更（报报建图图纸的的变更更）；；现场配配合：：项目目现场场现状状、项项目现现场接接待；；外部协协调：：当地地各级级政府府包括括规划划局、、建设设局、、国土土局、、城管管、质质检站站、消消防等等各类类工作作协调调；合作方方的协协调：：合作作方报报建资资料、、合作作方工工程配配合（（主要要是现现场））、合作方方报建建工作作（劳劳保金金、中中标备备案、、淤泥泥证等等）、、合作作方的的资源源配合合（尤尤其是是专业业部门门）。。目录房地产产项目目的整整体开开发流流程土地获获取节节点计计划与与控制制项目定定位决决策节节点计计划与与控制制产品设设计节节点计计划与与控制制项目报报建节节点计计划与与控制制施工建建设节节点计计划与与控制制推广销销售节节点计计划与与控制制入伙交交付节节点计计划与与控制制施工建建设阶阶段控控制关关键要要点关键要要点：：质量控控制！！进度控控制！！成本控控制！！协调管管理！！工程建建设的的相关关知识识工程建建设组组成部部分：：土建建、水水电、、安装装及设设备；；整体工工程建建设：：单体体部分分、环环境部部分、、室外外管线线；建筑结结构形形式：：砖混混、框框架、、框剪剪、钢钢结构构等；；项目施施工周周期（（合理理进度度）：：多层及及低密密度：：9—12个月；；小高层层：1年半；；高层建建筑：：2年到2年半。。施工组组织次次序：：基础部部分→→主体体工程程→外外墙装装饰及及安装装→园园区管管线→→景观观施工工→竣竣工验验收。。项目进进程设设计与与实施施房地产产项目目开发发进程程计划划与实实施，，是为为了在在计划划时间间内完完成房房地产产开发发任务务，回回收资资金，，达到到投资资收益益的日日标。。项目目进程程计划划的实实施受受多方方面因因素干干扰：：工程施施工因因素房地产产政策策因素素市场环环境因因素开发商商资金金因素素当地政政府规规划与与关系系因素素外部干干扰因因素其它不不可抗抗力因因素房地产产开发发前期期工作作的质质量管管理房地产产开发发前期期工作作挑选咨咨询单单位重视可可行性性研究究报告告的质质量严格项项目前前期工工作成成果的的质量量评审审房地产产开发发设计计质量量（功功能质质量））管理理建立了了基本本的工工作流流程，，为规规范设设计质质量管管理奠奠下基基础；；但是更更有效效的设设计质质量管管理应应该发发生在在施工工之前前，根据设设计管管理的的控制制流程程，从从以下下两阶阶段完完成设设计质质量（（功能能质量量）的的有效效管理理：1、规划划设计计阶段段质量量管理理2、施工工图设设计阶阶段质质量管管理房地产产开发发施工工质量量（工工程质质量））管理理施工是是开发发项目目形成成实体体的过过程，，也是是决定定最终终产品品质量量的关关键阶阶段。。工程项项目施施工涉涉及面面广，，是一一个极极其复复杂的的过程程，影影响质质量的的因素素很多多，使使用材材料的的微小小差异异、操操作的的微小小变化化、环环境的的微小小波动动、机机械设设备的的正常常磨损损，都都会产产生质质量变变异，，造成成质量量事故故。工程项项目建建成后后，如如发现现质量量问题题又不不可能能像一一些工工业产产品那那样拆拆卸、、解体体、更更换配配件，，更不不能实实行““包换换”或或“退退款””，因因此工工程项项目施施工过过程中中的质质量控控制，，就显显得极极其重重要。。房地产产开发发施工工质量量（工工程质质量））管理理施工阶阶段的的质量量控制制制定适适当的的质量量目标标，因因为质质量目目标常常与项项目进进度控控制、、成本本控制制处于于相同同优先先级。。因此此，质质量目目标必必须坚坚持实实事求求是，，因地地制宜宜。目目标过过低，，会对对项目目带来来伤害害，失失去市市场竞竞争力力；过过高会会造成成投入入成本本加大大，综综合开开发绩绩效降降低。。适当当增加加项目目的一一致成成本，，减少少非一一致成成本；；适当当增加加预防防成本本，大大力降降低事事故成成本。。强调施施工现现场的的技术术质量量管理理，建建立统统一的的标准准化的的质量量管理理体系系，编编制详详尽的的施工工作业业指导导书和和施工工方案案，严严格检检验标标准，，强调调执行行力！！房地产产开发发施工工质量量（工工程质质量））管理理现场有有效质质量管管理关关键环环节工程样样板先先行技术方方案先先行施工关关键工工序控控制项目工工程阶阶段成成本目目标确确立与与管理理项目实实施阶阶段成成本管管理工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化造价采购部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整研发部计划财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动目录房地产产项目目的整整体开开发流流程土地获获取节节点计计划与与控制制项目定定位决决策节节点计计划与与控制制产品设设计节节点计计划与与控制制项目报报建节节点计计划与与控制制施工建建设节节点计计划与与控制制推广销销售节节点计计划与与控制制入伙交交付节节点计计划与与控制制项目营营销策策划与与推广广销售售三个个阶段段售前阶阶段售中阶阶段售后阶阶段市场、、客户户、产产品客户、、传播播、销销售服服务、、价格格、促促销风险控控制策划咨咨询、、代理理公司司销售代代理、、广告告代理理、媒媒体律师行行、银银行、、房管管部门门关键节节点组建销销售团团队；；（（销销售总总监、、销售售经理理、销销售员员、策策划总总监、、策划划经理理、策策划师师）项目形形象定定位；；（（主主推广广语、、主形形象画画面、、项目目案名名、项项目LOGO等）项目销销售卖卖点提提炼；；（区区位、、地段段、产产品、、环境境、价价格、、品牌牌等））项目营营销执执行方方案；；（开开盘方方案、、销售售手册册、销销售周周期、、价格格、法法律文文件、、培训训等））项目营营销推推广方方案；；（（推推广周周期、、媒体体组合合、费费用计计划、、重大大营销销活动动方案案等））项目展展示区区包装装方案案；（（外围围导示示、售售楼处处、样样板房房、看看楼通通道、、工地地等）