企业经营模式之组成要素

企业经营模式之组成要素第一页，共三十五页，2022年，8月28日課程大綱網際網路經營模式構成要素與其鏈結獲利類別顧客價值範圍定價收入來源關聯活動建置能力持續性成本結構2第二页，共三十五页，2022年，8月28日網際網路經營模式公司如何利用網際網路進行活動以獲得長期性的利潤此一模式是包括Internet與非Internet的相關作業（含正規劃與執行中）以使得公司能利用網際網路賺錢，並且持續地賺錢※規劃完善的企業經營模式將使公司能在同業中保有一定的競爭優勢，也讓公司較其競爭對手賺取更多的利潤

3第三页，共三十五页，2022年，8月28日企業模式應能回答以下問題

要加入哪種獲利類別？提供顧客何種價值？提供價值給哪一種顧客？如何將提供的價值訂定價格？該向誰索價？要採行那些策略以提供該價值？如何提供價值？如何持續由此價值所獲得的優勢？4第四页，共三十五页，2022年，8月28日決定公司經營績效之因素

企業經營模式獲利類別顧客價值範圍定價收入來源關聯活動建置能力持續性成本結構網際網路經營績效環境5第五页，共三十五页，2022年，8月28日構成要素與其鏈結要能持續賺錢，必須持續提供顧客一些有價值且其他競爭對手所無法提供的東西提供給顧客的價值可能是以產品的差異性或是以低成本產品的形式存在必須看準正確的市場區隔，讓產品與服務的價值與市場能適當的配合（市場與產品的範圍）以適當的定價方式把適當的價值提供給適當的顧客6第六页，共三十五页，2022年，8月28日構成要項與其鏈結（續）公司必須要完成一些能支撐價值的活動，而這些活動必須透過完善管理的人來完成或建置能提供多少具有附加價值的活動要視其能力而定，而能力的優劣決定了競爭優勢的大小在決定應提供顧客何種價值時，應考慮所有的收入來源、如何定價，該做什麼樣的活動等需擔心利潤是否具有持續性，必須不斷設法繼續賺錢及保持競爭優勢，而獲利的類別及成本結構扮演了關鍵的角色7第七页，共三十五页，2022年，8月28日獲利類別(ProfitSite)獲利類別：指相對於其供應商、顧客、競爭對手、潛在的新加入者、互補者及替代品等在價值架構上的位置產業的種類及公司所追求的策略會影響所處的獲利類別若由競爭而來的壓力很低，則謂此獲利類別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公司不易獲利。8第八页，共三十五页，2022年，8月28日獲利類別(續)公司的獲利類別會影響或受到公司能提供的價值種類、所能追求的顧客類別、所能收取的價格、收入來源、要執行的活動、公司的能力、公司如何建構其經營模式、其經營模式的持續性及公司的成本結構的影響9第九页，共三十五页，2022年，8月28日獲利類別(續)有議價能力的消費者會影響公司所能追求的定價策略及所能的顧客價值種類；有議價能力的供應商會影響公司所能提供之顧客價值的水準、增加成本或侵蝕品牌與聲譽高度的競爭使公司必須付出廣告成本使自己具有差異性競爭對手增加可能迫使公司退出某些特定市場而轉向利基性市場，並影響公司所採行的活動10第十页，共三十五页，2022年，8月28日顧客價值

(CustomerValue)顧客願意購買產品的主要原因是此產品提供某些別家公司所無法提供的，這不一樣之處即是顧客價值以差異性或是低成本的產品／服務之形式存在差異性：表現在產品特色、時間點、地點、服務、產品組合、鏈結、品牌與信譽等低成本：指公司提供給顧客的產品或服務之價格比其競爭者為低11第十一页，共三十五页，2022年，8月28日範圍（Scope）

是關於應該提供價值的市場區隔或地理區域，以及哪些蘊涵這種價值的產品種類應被銷售針對企業或是家庭行銷就地理方面，產品要在世界上哪一市場來行銷，網際網路全球化之性質，將使商店在地理環境擴張上較傳統模式更有彈性公司要決定某特定市場有多少需求公司可能也要決定是否要提供相同的服務給所有年齡層的顧客12第十二页，共三十五页，2022年，8月28日定價

(Price)不好的定價策略不僅會失去賺錢的良機，且可能扼殺產品的生命或使之無法暢銷知識型產品（knowledge-basedproducts）非常倚重已成熟的專業技術（know-how），且相對於每單位產品或服務的變動成本，有非常高的前置成本例如：軟體開發者 美國線上（AOL）13第十三页，共三十五页，2022年，8月28日關係式

利潤=Π=(P−Vc)Q−Fc

P表示產品單位價格 Vc表示每單位的變動成本 Q表示銷售的總數量 Fc為前置（固定）成本14第十四页，共三十五页，2022年，8月28日市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵

知識型產品公司的策略於早期就是努力提高市場佔有率要獲得高市場佔有率的策略有：贈送產品，待產品更新版本時才收費贈送產品X，而向相關產品Y收費採低價策略，藉此來擴大市場的佔有率15第十五页，共三十五页，2022年，8月28日假設A公司在1998與1999年靠贈送產品而在2000年時達到佔有率80％，雖然過去兩年虧損了10.44億美元，但在2000年時便有151億美元的盈餘，足夠吸收前二年的損失15,100M－1,044M＝14,056M（獲利）

1998年－5×0.8M－500M＝－504M1999年 －5×8M－500M＝－540M2000年 （200－5）×80M－500M＝15,100M市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）－1,044M16第十六页，共三十五页，2022年，8月28日若公司A將產品的訂價降低一半，它的盈餘仍能達到71億美元7,100M＋260M－424M＝6,936M（獲利）1998年 （100－5）×0.8M－500M＝－424M1999年 （100－5）×8M－500M＝260M2000年 （100－5）×80M－500M＝7,100M市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）17第十七页，共三十五页，2022年，8月28日成長帶來收入

1998年，A公司的市場佔有率有80％，B公司的市場佔有率20％，A公司虧損的程度較B公司為輕A公司在1999年賺10.6億美元，而在2000年跳升至151億美元，這二年的佔有率都是80％，即使是B公司在2000年也賺了34億美元※對這兩家公司而言最重要的策略就是開拓市場，銷售更多的產品

18第十八页，共三十五页，2022年，8月28日定價的型態公定價(Menu)一對一議價(Onetoonebargaining)拍賣(Auction)逆向拍賣(Reverseauction)以物易物(Barter)19第十九页，共三十五页，2022年，8月28日收入來源（RevenueSources）

在傳統的經營模式中，許多公司都是直接經由銷售產品而得到收入來源，也可由提供產品服務而取得收入或成為其主要利潤了解利潤的來源可幫助公司做較佳的策略決策，某些公司在銷售產品時可能不賺錢，但可將這些客戶的資訊收集後轉賣給其他廠商網際網路上由於其媒介性與網路外部性的特質，因而決定營收與利潤的來源更為關鍵20第二十页，共三十五页，2022年，8月28日收入來源（續）

廣播電視公司的收入來源：提供價值給顧客，而向廣告商收取廣告費網路汽車經銷商的收入來源：交付客戶資料給汽車製造商，賣保險給其客戶收入來源：OneShotorLastLong網站廣告的績效指標（收取多少廣告費），表4-3：點選次數、網頁觀看次數、點選鏈結、特定訪客、達成率、停留時煎、註冊者個數、重複性訪客21第二十一页，共三十五页，2022年，8月28日關聯活動

（ConnectedActivities）為提供價值給不同的顧客，公司須完成能提供價值的活動關聯活動的集合稱為價值鏈（valuechain），若以製造業而言可能包括：研究開發、產品設計、製造、測試、物流、維修、市場與行銷等活動22第二十二页，共三十五页，2022年，8月28日要完成那些活動1.活動必須與公司所提供的價值一致2.活動之間應該能互相強化支援3.活動應善用產業成功的動因，即對成本或差異性最有影響力的因素4.選擇要執行的活動，其標準就是應該善用任何可能有的或可以建立的獨特能力

5.活動應能讓產業更引人注目23第二十三页，共三十五页，2022年，8月28日要完成那些活動（續）※進行產業吸引力分析可以知道為什麼產業會吸引人或不吸引人，因此公司可以使產業更有吸引力※公司可透過策略性的行動，增加其與顧客及供應商協議的能力，減少對手競爭、提高進入產業的門檻、及減少替代產品的力量等※提供比競爭者更好的價值給顧客是賺取利潤必需的，但並不是充分條件※公司對活動的選擇不應該專注在比競爭對手提供更好的價值，選定的活動應使其更能提供價值給顧客，使產業本身更具吸引力

24第二十四页，共三十五页，2022年，8月28日何時去完成活動公司應配合產業演進的特質進行活動視目前的技術在產業生命週期中所處的階段視競爭者的動向而定注意活動完成的先後順序25第二十五页，共三十五页，2022年，8月28日建置（Implementation）

建置與：策略架構系統人環境之間的關聯性26第二十六页，共三十五页，2022年，8月28日持續性（Sustainability）經營模式能讓公司得到競爭優勢，那麼競爭者一定很想要迎頭趕上或是超越之，想要保持競爭優勢，公司則需依其能力、環境與技術等不同的情況而採取下列三項策略的一些作法：阻隔策略拓展策略合作策略27第二十七页，共三十五页，2022年，8月28日阻隔策略（BlockStrategy）

公司在其產品市場上建立一些障礙如果公司經營模式的任一組成要素的能力是無法模仿且有特色的，能提供顧客獨特的價值，則公司可利用此種優勢限制競爭者接近擁有智慧財產(Intellectualproperty)時，便可保護公司或向潛在的仿冒者發出訊號，避免被仿冒育成性企業仍可透過價格將會降低的訊息以避免競爭者加入28第二十八页，共三十五页，2022年，8月28日阻隔策略(續)只有當公司的能力是獨特且不可模仿的，或加入的障礙持續存在時才有效果競爭者可以找到一些方法繞過這些阻礙這些阻隔的有效性會因法規的修改，顧客的偏好與期望之改變，或根本性的技術改變而失效網際網路資訊不對稱的縮減的特質，也意謂著阻隔策略成效不會太好29第二十九页，共三十五页，2022年，8月28日拓展策略（RunStrategy）

創新者必需不斷拓展，亦即要不斷地改變其經營模式中的組成要素或鏈結，或甚至創新整個經營模式以提供客戶更好的價值拓展策略能帶給公司許多先進入市場的好處，包括能掌控環境的能力。科技快速變遷，阻隔策略更加困難，因而拓展策略變得非常重要拓展策略在某些時候，意謂著自我淘汰(cannibalization)30第三十页，共三十五页，2022年，8月28日合作策略（Team-upStrategy）

有時公司無法單獨完成所有的任務，必須透過策略聯盟、合資、購併或取得股權的方式達成與其他公司合作的目的公司可分享本身沒有或無法取得的資源，且有助於知識的移轉合作策略的缺點公司技術或其經營模式較不易受到保護公司可能面臨太過依賴其他公司資源的風險拓展策略經常需要合作策略的搭配31第三十一页，共三十五页，2022年，8月28日策略的選擇要獲得及維持一項競爭優勢，經常需要將三種策略混合使用，但要注意的是採用單一或混合策略的適當時機影響之要素與公司要如何建立一個能夠獲利的經營模式有關，尤其是面對科技變遷時，獲利能力要如何決定時間點是最基本的考量，公司所要採行的策略，與科技發展的階段及現存與潛在的競爭者所採行或擬採行的策略有關32第三十二页，共三十五页，2022年，8月28日成本結構(CostStructure)公司的成本結購是在表達其收入與產生這些收入的相關成本間的關係為維持低成本，公司必須了解成本的決定因素公司的成本結構是當其增加及提供價值給顧客時，面對其競合者(co-o